m&k: Frank-Peter Lortz, Christoph Pietsch: Kurz vor unserem Gespräch hat der globale CEO der Publicis Groupe, Arthur Sadoun, seinen Rückblick aufs Jahr 2023 veröffentlicht. Er lobt, wie gut Ihre Unternehmung mit ökonomischen Herausforderungen umgegangen sei, und nennt diverse Bereiche, in denen Publicis international Marktführerschaft für sich beanspruchen kann. Blicken Sie bei so einem «Fazit» ganz entspannt in die Zukunft?

Frank-Peter Lortz: Sie stellen uns diese Frage im Januar; da ist eine seriöse Prognose bis zum Jahresende natürlich schwierig. Aber ich stimme Arthur zu, was den Rückblick auf 2023 betrifft: Das war ein hervorragendes Jahr für Publicis, sowohl auf globaler wie auch hier auf DACH-Ebene. Wir waren finanziell erfolgreich, der Börsenkurs ging und geht weiterhin – salopp formuliert – durch die Decke. Auch inhaltlich haben wir uns weiterentwickelt und gezeigt, dass unser «Power of One»-Modell uns resilient und erfolgreich macht. So sehr, dass es nun von einigen Marktbegleitern kopiert wird. Das ist doch ein schönes Kompliment, oder? (lacht) Also: Ja, ich schaue optimistisch auf das, was kommt. Aber es ist auch möglich, dass sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen weiter verschlechtern, zumindest in Deutschland und Österreich, und das müssen wir im Hinterkopf behalten.

 

Es ist kein Geheimnis, dass beim Marketing, bei Kommunikations- und Werbemassnahmen gern zuerst der Rotstift angesetzt wird, wenn die Konjunktur sich verdunkelt. Wie motivieren Sie die Firmen, die Ihre Leistungen in Anspruch nehmen, dieser Versuchung nicht nachzugeben? Denn, was auch immer Sie tun, es scheint ganz gut zu funktionieren.

Christoph Pietsch: Da muss ich etwas ausholen. Schauen wir doch mal auf die Reise, die wir als Unternehmen in den vergangenen Jahren zurückgelegt haben: Was die Kolleg:innen in puncto Transformation geleistet haben – ob Angebotsportfolio, Strukturen, Initiativen, quasi in der gesamten Herangehensweise – das ist schon beeindruckend. Das motiviert ungemein und strahlt in alle Richtungen. Bei uns wurde daraus eine Art Credo, das kurz und knapp formuliert lautet, einfach «gutes Zeug mit guten Leuten zu machen». In all dem steckt eine gehörige Portion Passion … und die ist einfach unfassbar attraktiv, fast wie eine Art Superkraft. Es gibt sicherlich auch immer betriebswirtschaftliche Faktoren, die unsere Kund:innen in der Zusammenarbeit mit Agenturen in Betracht ziehen müssen, aber wenn sie in uns einen gut aufgestellten, inspirierenden, clever strukturierten Sparring-Partner finden, dann hilft das, Verbindungen auch in herausfordernden Zeiten zu erhalten. Und sogar zu vertiefen. Anspruchsvolle Zeiten erfordern eben Ideen und Konzepte.

Lortz: Ich war gerade sehr positiv in meiner Rückschau auf 2023. Aber man muss ehrlich zugeben – der Wind blies der ganzen Branche eher ins Gesicht im vergangenen Jahr; das haben wir natürlich auch gemerkt. Rückenwind wäre angenehmer gewesen. Andererseits war das sozusagen ein Lackmustest für unser Geschäftsmodell … und wir haben ihn, würde ich sagen, bestanden.

«Der Wind blies der ganzen Branche eher ins Gesicht im vergangenen Jahr, das haben wir natürlich auch gemerkt.»

 

Sie haben vorhin erwähnt, dass «Power of One» Publicis resilient mache. Davon abgesehen, dass das ein guter Claim ist, wie wird besagte «Kraft» im Markt wirklich zum differenzierenden Faktor?

Uns sind viele Agentur-Brands zugehörig – darunter einige, die auch historisch eine enorme Popularität geniessen – aber nach innen sind wir de facto eine Agentur. Wir haben ein gemeinsames, markenübergreifendes Management-Board, haben total spannende, sehr unterschiedliche Leute, die – wenn es darauf ankommt – alle an einem Strang ziehen. Wenn jemand Probleme hat, wird geholfen. Und das zeichnet uns als Gruppe aus.

Pietsch: (lacht) Ich habe das in früheren Rollen auch immer genau so erzählt wie Frank-Peter gerade, aber der Unterschied ist, dass wir das kollektive Potenzial «Power of One» wirklich aktiviert haben. Am Ende ist die Gruppe eine Agentur. Nach drei Jahren in der Gruppe freue ich mich zum Beispiel immer noch über die Tatsache, dass sich das gesamte Board mehrmals pro Woche per Video-Call zusammenschaltet und sich intensiv austauscht: Welche übergeordneten Themen gibt es aktuell, wer ist an welchen Potenzialen dran, wo braucht es Support? Und auch wenn es einmal eine Herausforderung oder «Delle» gibt, weil zum Beispiel ein Pitch oder Kunde verloren wird – was in unserem Metier nunmal auch passiert –, dann kann die betreffende Agentur auf Unterstützung zählen. Wir machen uns als Team Gedanken, wie wir uns unterstützen können. Eine Mannschaft mit einer gemeinsamen Gewinn- und Verlustrechnung.

Lortz: «The Power of One» macht uns ausserdem agiler, flexibler. Wir können viel schneller reagieren, weil es keine künstlichen Barrieren zwischen Agenturen und Mitarbeitenden gibt, sondern alles sofort an veränderte Marktverhältnisse oder Kundenwünsche angepasst werden kann. Oft wachsen Mandate, wenn die Ansprechpartner: innen merken: «Wir haben nicht nur im Bereich X ein Problem, sondern neu auch im Bereich Y – aber Publicis kann beide Probleme lösen.»

 

 

Wie kreieren Sie als Topmanager Kultur für an die 3000 Mitarbeitenden aller Hierarchiestufen im DACH-Raum? Das scheint mir eine komplexe, kontinuierliche Aufgabe zu sein – und wichtig, damit gute Leute nicht abwandern.

Momentan sind wir in der glücklichen Lage, dass die Toptalente eher zu uns kommen, anstatt uns zu verlassen – seien es nun Spitzenkreative, seien es Digitalexpert:innen oder Media-Profis: Menschen wollen für Publicis arbeiten, das ist Fakt, und das ist an sich schon ein Beleg dafür, dass die Gruppe im DACH-Raum eine erfolgreiche Optimierung ihres Potenzials erlebt. Wenn wir Dossiers von Bewerber:innen erhalten, die wirklich gar keine Probleme hätten, auch überall anders eine Anstellung zu finden … dann zeigt das, dass wir bereits vieles richtig machen. Eine Agentur besteht ja im Grunde aus zwei Komponenten: Mitarbeitenden und Kund:innen. Wenn es in einem der beiden Bereiche nicht stimmt, dann gerät das gesamte Konstrukt sofort ins Wanken. Darüber hinaus muss, wie zuvor gesagt, die «Power of One» mehr sein als eine Floskel. Ich glaube zum Beispiel fest daran, dass das Gefühl von Zusammengehörigkeit sich nur entwickeln kann, wenn wir das Arbeiten zwischen Disziplinen und Agenturen in der Gruppe nicht nur zulassen, sondern wenn wir es aktiv fördern. Wir haben interne Aus- und Weiterbildungsprogramme, in denen Kolleg:innen ganz bewusst motiviert werden, «über den Tellerrand» zu schauen. Wir veranstalten Events, um die interne Kultur zu stärken. Wir ermöglichen allen Kolleg:innen, mehrere Wochen pro Jahr im Ausland zu arbeiten – unterstützen bei Aufenthaltsbewilligungen und Versicherungen, helfen bei der Suche einer Unterkunft. Das geht weit über die DACH- Region hinaus. Wenn Sie eigentlich hier in Düsseldorf Ihr Office haben, aber – sagen wir – Paris, New York oder São Paulo als Standort und Stadt besser kennen lernen wollen, dann machen wir das möglich. Auch das fördert den gruppenübergreifenden Zusammenhalt enorm.

Pietsch: Vielleicht können wir an dieser Stelle zwei Dinge, die wir schon diskutiert haben, zusammenführen: Nämlich die Frage, wie wir als Agentur erfolgreiche Beziehungen aufbauen und wie wir eine attraktive Arbeitgebermarke entwickeln. Wir wollen für unsere Kund:innen und Mitarbeitenden die beste Agentur im Markt sein. Und ich glaube, die Formel dafür ist recht einfach: Letztendlich zieht Erfolg immer Erfolg an. Kund:innen wollen mit Agenturen arbeiten, die eine Leadership-Position einnehmen, sich als Plattform verstehen und auch in Sachen Performance nicht irgendwo «unter ferner liefen» unterwegs sind. Und die besten Mitarbeitenden wollen die besten Arbeitgeber:innen. Wir müssen das hören, verstehen und die Bedürfnisse beider Interessengruppen ernst nehmen, wenn wir weiter wachsen wollen.

 

Als Chief Growth Officer wären Sie damit also auch an einer Schnittstelle von Kultur und Kommunikation. Interpretiere ich hier zu viel in Ihre Rolle hinein – oder würden Sie zustimmen?

Pietsch: Also, die Förderung von Kultur und Kommunikation ist unser aller Aufgabe – die Aufgabe einer grossen Anzahl sehr fähiger, sehr geschätzter Menschen, die hier im Unternehmen arbeiten. Aber, ja: Ich begreife meine Aufgabe nicht als reine Vertriebs- oder Akquisefunktion. Für nachhaltiges Wachstum müssen wir uns neben kulturellen Themen auch immer wieder die Strukturen und das Instrumentarium ansehen. Wir müssen uns überlegen, in welchen Bereichen wir exzellent sind, woher diese Exzellenz kommt und wie sie sich auf weitere Bereiche übertragen lässt. Auch in Bereiche, die vielleicht Aufholbedarf haben. In der Vermarktung und im Vertrieb gibt es dann unterschiedliche Strategien, auch dazu, welche Angebote man situativ ins Schaufenster stellt. Creative Communications ist immer beliebt, weil dort Mandatsfluktuationsraten höher sind, Digital Business Transformation, weil der Bedarf höher ist als je zuvor, Media hingegen, weil es häufig Mandate internationaler Natur sind. Wer hilft nun wem dabei zu wachsen? Wer stabilisiert wen, wenn es schwierig wird? Welcher Service hat welche Funktion in der Wertschöpfungskette und im Cross-Selling? Das sind Fragen, die wir aus unserem Model heraus beantworten können. Am Ende muss das Gesamtkonzept überzeugen. Die Kund:innen müssen erfahren, dass es funktioniert und dem Business hilft – und wenn auch noch die Kolleg:innen attestieren, dass unsere Form der Interdisziplinarität etwas besonders ist, haben wir einen guten Job gemacht.

«Wer stabilisiert wen, wenn es schwierig wird? Wen verortet man wo in der Wertschöpfungskette?»

 

Publicis hat mit der Initiative «Working with Cancer» – die Arthur Sadoun infolge seiner eigenen Krebsdiagnose angestossen hat – hunderte, global agierende Unternehmen dazu motiviert, freiwillig den Schutz ihrer Arbeitnehmer:innen im Krankheitsfall zu erhöhen. Ist das für Sie nicht eigentlich der schönste Erfolg der vergangenen Jahre?

Pietsch: «Working with Cancer» ist ein extrem beeindruckendes Programm, das aus dem Krankheitsbild des globalen CEO heraus – und seinem Umgang damit – vom ersten Moment an ein ganz wichtiges Signal gesetzt hat. Und wenn man quasi aus dem Stand eine globale NGO mit mehr als 1300 Mitgliedsfirmen gründen kann … bei der dann SAP, Beiersdorf, die Bank of America, Pfizer et cetera … dabei sind, dann merkt man: Die Organisation macht nicht «nur» Reklame. Sie hinterlässt einen Fussabdruck und stösst echte Veränderung an.

Lortz: Etwas wie «Working with Cancer» wird zum Glück wahrgenommen und ist ein toller Erfolg. Oft werden die globalen Advertising-Networks für ihre Grösse kritisiert. Aber ohne diese Grösse gäbe es die Hebel gar nicht, die notwendig sind, um so etwas in Gang zu bringen und dafür Raum zu schaffen, etwa beim Weltwirtschaftsforum in Davos.

 

Fühlen Sie sich angegriffen, wenn kleinere «Hot Shops» Ihnen – beispielsweise – institutionelle Trägheit unterstellen?

Meistens stört mich das überhaupt nicht – aber es gibt, wie eben angedeutet, Ausnahmen. Ich habe generell grossen Respekt vor kleineren und mittelgrossen Agenturen; es gibt gute Gründe, dass sie existieren. Und es gibt auch gute Gründe, dass sie tolle Etats gewinnen und auf diesen Etats einen guten Job machen. Unsere Branche lebt von der Vielfalt – und ich liebe die Vielfalt.

Pietsch: Ich möchte widersprechen.

Lortz: (lacht) Okay.

Pietsch: Nein, das war nicht adäquat formuliert, jetzt kommt kein Widerspruch, sondern eine Ergänzung. Ich wünschte, ich könnte da auch so gelassen wie Frank-Peter antworten. Aber wir ärgern uns bei jeder Niederlage. Wirklich. (lacht) Wir sind natürlich immer faire Sportsleute und können anerkennen, wenn andere Angebote einfach besser waren – aber wir wollen eben auch in jedem Wettbewerb überzeugen und die Besten sein. Im Vergleich zu anderen Agenturmarken haben wir qua Modell, Portfolio, Internationalität und qua Selbstverständnis einfach einen unterschiedlichen Approach; bestimmte Parameter lassen sich kaum oder gar nicht vergleichen. Und dennoch nervt es einen, wenn man gegen Konkurrent:innen – die man menschlich in der Regel sehr schätzt – in einem Pitch verliert. Wir sind einfach ehrgeizig. Am Ende ist das ja auch Teil der ewigen Geschichte: die gefühlt hundert Jahre alte Story der Unterschiede zwischen inhabergeführten und kapitalmarktorientierten Verbundagenturen. Mal bist du Goliath, mal David. Mal Römer, mal Gallier. Dieses Miteinander ist häufig mit Challenger-Eigenschaften belegt. Von «unkonventionell», «ungesehen» bis «total mutig». Was in der Diskussion häufig vergessen wird: Angebote müssen um Bedürfnisse herum gestaltet werden. Die Bedürfnisse der Kund:innen, Organisationen, Marken und Talente … Es gibt also genug Arbeit für alle.

 

Aber hätten Sie nicht Lust, auch mal wieder «Gallier» zu sein?

Radikalität lässt sich nicht ewig konsequent durchhalten, weder bei Menschen noch bei Agenturmarken. Will – nein – kann man wirklich glaubwürdig und immer ein «Enfant terrible» sein? Irgendwann muss man erwachsen werden. «Nothing to lose» und gesunde Aggressivität sind zulässige Stilmittel in einer bestimmten Phase der Agenturmarke – Positionierung und Bekanntheitsaufbau quasi. Und wer dann auch noch tolle Arbeit abliefert, der wächst. Auch das Portfolio wächst mit der Zeit. Wenn sich das Unternehmen dann etabliert hat, sich durch beeindruckende Leistungen zur mittelständischen Organisation entwickelt hat, geht das auch mit einer grösseren Verantwortung einher. Für Mitarbeitende und Kunden. All das hat häufig zur Folge, dass man die spitze Position der Anfangszeit sukzessive einbüsst. Das bedeutet übrigens nicht, dass man kein exzellentes Kreativprodukt mehr im Kern tragen kann.

Lortz: Expansion kostet Geld. Wenn ich die zunehmenden Anfragen bestehender und potenzieller Kund:innen abdecken will, muss ich dafür neue Leute einstellen, grössere Büros mieten, investieren. Ich verlasse dann automatisch das Gebiet, auf dem ich radikal und anders war, gleiche mich ein Stück weit mehr der Norm an. Und – wie schon angedeutet – «junge Wilde» rutschen nach, machen ein paar Jahre lang das, was man selbst anfangs getan hat … Unsere Branche ist in permanenter Bewegung, da ist eine unheimliche Dynamik drin, die uns Netzwerke anspornt, uns ebenfalls dynamisch weiterzuentwickeln. Vielleicht bleiben so auch alle miteinander frisch; vielleicht profitieren die Grossen und die Kleinen wechselseitig voneinander.

«Der Markt hat Platz für ganz diverse Player, die alle ihre Zeit und ihre Chance bekommen sollen.»

 

Chief Executive Officer und Chief Growth Officer: Wie gestaltet sich Ihre Zusammenarbeit eigentlich im Alltag?

Pietsch: Na ja, zunächst ist Frank-Peter ja schuld, dass ich hier bin. (lacht) In dem Zimmer, in dem wir heute sitzen, hat Frank-Peter uns damals das Angebot gemacht, zu Publicis zu kommen. In vielen Gesprächen mit Frank-Peter, dem Management-Board, den Teams wurde klar, dass man hier eine Menge lernen und vielleicht sogar etwas bewegen könne. Ich habe vom ersten Tag an deine (wendet sich zu Lortz) unprätentiöse, offene und bodenständige Art geschätzt, es hat menschlich einfach gepasst. Und: Du gibst der Spinnerei Raum. (lacht)

 

Das müssen Sie erklären …

Wir haben im gesamten Management-Board und den Agentur-Leadership-Teams sehr unterschiedliche Charaktere, das haben wir ja schon erwähnt. Bei manchen – und da würde ich mich dazu zählen – gehen im Kopf mitunter Dinge viel einfacher, als sie am Ende wirklich sind. Trotzdem werden wilde Ideen und Konzepte – übrigens von allen in der Agenturgruppe – gehört, gesehen und gleichermassen bewertet. Wenn es zu wild wird, meldet sich dann jemand, der sagt, «so simpel ist das wahrscheinlich nicht», und gibt damit dem Denken einen neuen, wichtigen Dreh. Diese Navigation übernimmt auch Frank- Peter gerne.

Lortz: Was ich zum Ende dieses Gesprächs nochmal betonen möchte: Es ist nett, dass Sie uns beide zu einem Interview eingeladen haben, aber für all das, was wir gesagt haben, zeichnen wir nicht alleine verantwortlich. Wir spielen als Team, die Management-Kolleg:innen genauso wie jeder und jede Kolleg:in in anderen Positionen. Genau so muss es sein – es ist eine meiner wichtigsten Aufgaben, das Team zu stärken. Ich halte überhaupt nichts von Hierarchien nur um der Hierarchie willen; ich brauche sie auch nicht, um zu «führen». Ich brauche keine Statussymbole. Ich will einfach ein Teil des Teams sein. Wenn wir die Transformation, die uns so erfolgreich macht, fortsetzen wollen, dann brauchen wir Feedback und Dialog – dann brauchen wir Leute, die keine Angst haben, auch mal zu «spinnen» oder richtig, richtig gross zu denken (zeigt auf Pietsch) – und das geht nur, wenn wir ein Umfeld schaffen, in dem das möglich ist. Kennen Sie dieses Bonmot – «Der Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung ändern kann?» Das wollen wir sein: ein Ort, wo die Köpfe rund bleiben. (lacht)

«Das wollen wir sein: ein Ort, wo die Köpfe rund bleiben.»

Keine Konferenz im Marketingumfeld fand 2023 statt, bei der nicht mindestens ein KI-Fokusthema auf der Agenda stand. Es gab nahezu keine Keynote ohne KI-Bezug oder -Produkt – egal ob bei Meta, Microsoft, Amazon oder Google. Ein einziges Tool – Chat GPT – hat das Thema vom Spezialthema für Experten und Datenwissenschaftler in den Mittelpunkt der Marketer gerückt.

Fast jeder Marketer, der einmal Chat GPT selbst ausprobiert hat, erlebte den magischen Moment: den, als er zum ersten Mal mit eigenen Augen sah, wie der Textgenerator in Sekunden brauchbare Marketingtexte ausspucken kann. Viele waren plötzlich an dem interessiert, und zwar genauer, was KI fürs eigene Unternehmen tun könnte. KI-Funktionen für Marketing gab es schon fünf bis acht Jahre zuvor, etwa für Datenanalyse und Personalisierung von Kampagnen – klang für viele jedoch vor Chat GPT wie Science-Fiction. KI-Funktionen waren meist in Enterprise-Software wie Salesforce Marketing Cloud oder Adobe Experience Cloud nur für Marketer in grossen Unternehmen sicht- und nutzbar. Chat GPT hingegen ist kostenlos für alle – und selbst die deutlich leistungsfähigere Plus-Version ist mit 20 Dollar pro Monat für so gut wie jeden erschwinglich.

Dream-Team Mensch und Maschine?

Gleichzeitig polarisiert kein Thema so stark wie KI. Die KI-Enthusiasten träumen davon, ihr Content-Team durch Chat GPT zu ersetzen und SEO-Blogs automatisiert zu bestücken. Dem gegenüber mahnen die KI-Gegner, dass nur menschliche Copywriter Content schaffen können, den Kunden wirklich lesen wollen.

«Es gilt für Unternehmen jetzt, auf den schon rollenden Zug aufzuspringen, wenn sie nicht ins Hintertreffen geraten wollen.»

Ist KI wirklich im Marketing zu gebrauchen? Und ist KI so gut, dass die Technologie Marketer und Content Creators ersetzen kann? Diese Frage hat der Kreativsoftware-Spezialist Adobe schon rund zehn Jahre vor Chat GPT immer wieder beantwortet – etwa als erste KI-Funktionen in Photoshop auftauchten. «KI verstärkt Kreativität, ersetzt sie aber nicht», lautete das Credo von Adobe CEO Shantanu Narayen in fast jeder Keynote.

Tatsächlich kann KI Menschen besser, kreativer und produktiver machen – wenn sie richtig eingesetzt wird. Chat GPT kann helfen, Ideen für Produkte, Themen und Marketingkampagnen zu entwickeln. Copywriter kann KI dabei unterstützen, Schreibblockaden zu überwinden. Kreative aller Art entwickeln damit schneller und besser Ideen, bekommen praktisch einen Sparringspartner, der wie ein Kreativitäts-Turbo «supportet», mit dem nächsten Projekt in die Gänge zu kommen.

Wagnis: KI-Content ohne Faktencheck

Das vergangene Jahr hat nicht nur das Potenzial der KI-Innovationen gezeigt, sondern auch, dass es Schwächen gibt. So produzieren Textgeneratoren wie Chat GPT zwar in Sekunden Ideen für Marketingtexte wie Social Media Posts – aber neigen auch dazu, zu halluzinieren – also Fakten zu erfinden oder zu verdrehen. Somit wäre es ein Wagnis, der KI in Vollautomation den eigenen Blog zu überlassen, ohne einen Faktencheck durch menschliche Kontrolle durchzuführen.

Somit liegt das richtige Mindset in der Mitte der beiden Extreme: KI ist ein Helfer, der viele Aufgaben beschleunigen, Kreativität verstärken und Teilaufgaben übernehmen kann. Für die Bedienung der KI-Tools und die Kontrolle ihres Outputs sind nach wie vor Experten gefragt. Nicht umsonst hat Microsoft seinen KI-Assistenten für Office 365 «Copilot» getauft.

Echter Gewinn für Marketing und Kreativität?

Gleichzeitig wäre es falsch, aufgrund dieser Schwächen KI als unbrauchbar im Marketing abzutun. Laut Prognosen von Adobe soll sich der Bedarf an digitalem Content in den nächsten beiden Jahren verzehnfachen – und gleichzeitig der Anspruch und das Tempo noch höher werden. Forbes prognostiziert für Unternehmen, die mit KI arbeiten, einen Produktivitätsgewinn von 38 Prozent bei der Ideengenerierung und 29 Prozent beim Texten von Webseiten. Wer hier auf KI-Hilfe verzichtet, läuft Gefahr, von der Konkurrenz abgehängt zu werden oder einfach nicht mehr seine Kanäle adäquat bespielen zu können.

Zu wissen, wie der richtige Umgang mit KI aussieht, ist ein Skill, der in den nächsten Jahren immer mehr gefragt sein wird. Angesichts dieser Zahlen wundert man sich über die schleppende Adaption von KI – laut Bitkom sind es in Deutschland nur 15 Prozent, die schon 2023 mit KI arbeiteten; im Rest des DACH-Raums dürften die Zahlen ganz ähnlich sein. Der Einstieg in die Praxis klingt freilich einfacher, als er aussieht. KI-Tools wie Chat GPT sehen zum Beispiel auf den ersten Blick simpel aus. Jeder kann den Chatbot bitten, einen Social-Media-Beitrag über ein Thema wie «KI im Content-Marketing» zu schreiben. Das Prompting – die Anweisungen, was die KI tun soll – erfolgt nicht in einem speziellen Code, sondern in natürlicher Sprache, als würde man sich mit einem Menschen unterhalten.

Doch dann erzeugt die KI einen generischen Text – den wahrscheinlich niemand lesen möchte. Manche erklären das KI-Experiment nach einem solchen Gehversuch als gescheitert. Tatsächlich gilt bei Chat GPT und vielen anderen KI-Tools: «Quality in, quality out.» Daher ist die Fähigkeit, gute Prompts zu schreiben – genannt Prompt Engineering –, essenziell, um von den beschriebenen Vorteilen wie erhöhter Produktivität und mehr Kreativität profitieren zu können.

Im genannten Beispiel hätte schon etwas Kontext geholfen, den Output wesentlich zu verbessern – also Informationen über die gewünschte Social-Media-Plattform, Zielgruppe und Tonalität mitzuliefern. Für das Lernen des Promptings hat Open AI seit Kurzem eine Beispielsammlung, was man in Chat GPT erreichen kann, veröffentlicht – und dazu einen offiziellen «Prompt Engineering Guide» für bessere Ergebnisse hinzugefügt. Einige Tipps daraus sind etwa, dass man Prompts möglichst detailliert halten, sie an definierten Personas ausrichten, mit Beispielen anreichern oder die angestrebte Länge des Outputs notieren soll.

Eine weitere, starke Lernquelle ist das kostenlose Chrome-Plug-in «Superpower-ChatGPT». Es bietet nicht nur Zusatztools für die Oberfläche, sondern liefert eine Prompt-Sammlung aus der Community, die sich nach Kategorien wie «Copywriting» oder «SEO» filtern lässt.

Zukunft Multimodalität

KI hat im vergangenen Jahr riesige Sprünge in der Entwicklung hingelegt und besonders auch gezeigt, dass die Technologie nicht nur Texte, sondern ebenfalls überzeugende Bilder generieren kann. In nur eineinhalb Jahren hat sich der Bildgenerator Midjourney von einem belächelten Tool zu einer ernsthaften Konkurrenz für echte Fotoshootings gemausert. Die im Dezember veröffentlichte Version 6 brachte die Fachwelt zum Staunen: Mit Midjourney generierte Bilder haben den zuvor noch typischen «KI-Look» vollständig abgelegt. Menschliche Porträts zum Beispiel sehen aus wie aus einer Profi-Spiegelreflexkamera und sind mit feinsten Details und raffinierten Beleuchtungen kaum noch von echten Aufnahmen zu unterscheiden. Bei den Illustrationen zu diesem Artikel können Sie diese Aussage – und sich selbst – auf die Probe stellen. Auch bisherige Schwächen wie das Generieren von Texten und Logos in den KI-Bildern wurden verbessert und die Produktion klappt besser als zuvor. Laut dem «Everypixel Magazine» jedenfalls wurden 2023 mehr Bilder mit KI generiert, als in den 150 Jahren zuvor fotografiert wurden – mehr als 15 Milliarden pro Tag mit der «Text to image»-Funktion.

«Für viele klang die breite Verwendung KI vor der Einführung von Chat GTP wie Science-Fiction.»

Derzeit herrscht noch ein grosses Chaos bei KI-Tools. Für viele kleine Teilaufgaben gibt es Tools, jeden Monat erscheinen Hunderte neue KI-Tools. Chat GPT zeigt aber seit Frühjahr 2023, wie die Zukunft aussehen könnte: multimodal. KI-Tools werden verschiedene In- und Output-Formate verstehen. Chat GPT kann heute mit dem eingebauten Bildgenerator Dall-E 3 Bilder aus dem Kontext vorheriger Prompts erzeugen und versteht Bilder als Input. So ist es möglich, Infografiken hochzuladen und sie von der KI erklären zu lassen.

Challenges meistern, Vorsprung sichern

Auch wenn der Einsatz künstlicher Intelligenz im Marketing noch Herausforderungen mit sich bringt, ist er ein echter Gewinn im Hinblick auf Produktivität und Kreativität. Vor allem dann, wenn KI-erfahrende Menschen und die Maschine eng zusammenarbeiten, stellt sich sofortiger Mehrwert ein. Daher wird im kommenden Jahr der Bedarf an KI-Trainings und ausgebildeten Mitarbeitenden enorm steigen – und es gilt für alle Unternehmen, auf den schon rollenden Zug aufzuspringen, wenn sie nicht ins Hintertreffen geraten wollen.

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Stefan von Gagern erweitert ab sofort die Riege der hochkarätigen m&k-Freelancer:innen. Er ist KI-Trainer und Coach, Copywriter und LinkedIn-Ghostwriter aus Hamburg mit zwanzig Jahren Background als Tech-Journalist.

Als die US-Kommunikationsagentur BCW eine Führungsperson für den Standort Deutschland suchte, entschied sie sich nicht für einen CEO – sondern für zwei. Susan Hölling, die als Trainee in der Firma startete, und Björn-Christian Hasse, der über globale Expertise verfügt, sind seit Sommer 2020 ein gleichberechtigtes Führungstandem. «Weil wir uns die Arbeit aufteilen, können wir unsere Teams nicht nur anführen, sondern einiges mit umsetzen», weist Hasse auf einen der vielen Vorteile hin, die er in seiner modernen Co-Chefrolle sieht. Zwei weitere: Zusammen lässt sich die Last der Verantwortung teilen und, wenn Urlaub ansteht, auch mal komplett abgeben.

«Früher wetteiferte man mit den Kolleg:innen noch um die meisten Überstunden.»

Das neue Miteinander soll Schule machen – zumindest in der eigenen Agentur. «Wir haben viele Mamas und Papas unter unseren Mitarbeitenden, denen wir ermöglichen wollen, flexibel für uns zu arbeiten, und setzen daher auch in Führungspositionen auf eine offene Arbeitskultur», erklärt Hasse, der bei BCW auch den Schweizer Markt verantwortet. «Während ich gerne frühmorgens in den Tag starte, geht Susan einen Nachmittag pro Woche mit ihrer Tochter auf den Markt», beschreibt er die Möglichkeiten. Der Vater von zwei jungen Zwillingssöhnen, arbeitet wie seine Co-CEO zwar in Vollzeit – allerdings ohne die für diese Position üblichen Überstunden. Zudem wäre es im hauseigenen New-Work-Modell kein Problem, falls er mal kürzertreten möchte. «Agentur für Erwachsene» bezeichnet Hasse das Leitbild seiner Agentur. Beschwingtes Arbeiten ohne Burn-out.

Alles ist möglich: Vollzeit arbeiten oder Teilzeit, im Tandem und von zu Hause aus. Morgens, abends und sogar nachts. «Egal, wann oder wo: Hauptsache, die Arbeit ist erledigt», legt der Co-Chef die Bedingung fest. Die grosse Freiheit bringt natürlich organisatorischen Mehraufwand mit sich: Die Teams müssen sich genau abstimmen, damit keine Engpässe entstehen. Ausserdem sollten sie dafür sorgen, dass sie sich regelmässig in Präsenz begegnen, um sich intensiver auszutauschen. «Ausschliesslich nachts zu arbeiten, fällt damit zum Beispiel als Option weg», schmunzelt Hasse.

Mütter als erfolgreiche Führungskräfte

Seitdem er vor gut 20 Jahren seine PR-Karriere begann, hat sich viel getan: Damals wetteiferte er mit den Kollegen noch um die meisten Überstunden. Am Wochenende und selbst im Urlaub war man zumindest im «Stand-by-Modus». Und den aus der Elternzeit zurückkehrenden Führungskräften traute man höchstens kleine Projekte zu. «Eine Verschwendung von Kompetenz», kritisiert Hasse. «Heute wissen wir, dass es gerade die Eltern sind, vor allem Mütter, die erfolgreich und empathisch führen.» Wenn dann zu Hause beim Video-Meeting mal das Baby auf dem Schoss sitzt, sei das heute ebenfalls «total normal».

«Entscheidend ist, dass weniger Stunden nicht gleich weniger Engagement bedeuten. Im Gegenteil.»

Den grossen Wandel in der Arbeitswelt beobachtet auch Gabriele Kaminski. In den vergangenen Jahren hat sich für die Geschäftsführerin der GK Personalberatung in Frankfurt viel getan. «Covid war sicherlich ein Katalysator für Remote-Arbeit. Der fortschreitende Personalmangel in vielen Branchen fordert hingegen anspruchsvolle Teilzeitmodelle ein», sagt Kaminski, die in der DACH-Region vor allem nach Führungskräften für globale Konzerne Ausschau hält. Daher verwundert es sie nicht, dass die IT-Branche mit ihrer dünnen Personaldecke dem Wunsch nach flexiblem Arbeiten eifriger als andere hinterherkommt. In der Schweiz tun sich der Headhunterin zufolge ausserdem die Bereiche Finanz und Pharma hervor, die ihre Mitarbeitenden mit umfassenden Möglichkeiten zur Kinderbetreuung umwerben, schildert Kaminski. «Mit solchen Initiativen punkten die Firmen insbesondere bei der jüngeren Generation Z, denen Familienzeit wichtiger ist als das Gehalt.»

Furcht vor Bedeutungsverlust

Deloittes Analyse «2023 Gen Z and Millennial Survey» bestätigt die These. Für beide Altersgruppen, die laut Definition der globalen Studie zwischen 1983 und 1994 sowie zwischen 1995 und 2004 geboren sind, ist die Work-Life-Balance entscheidend bei der Wahl eines neuen Arbeitgebers. So geben 81 Prozent der Befragten aus der Gruppe Gen Z sowie 76 Prozent der Millennials an, dass sie sich flexible sowie reduzierte Arbeitszeiten wünschen – bei fairen Karrierechancen. So fürchten einige, dass sie bei Beförderungen übersehen werden oder weniger interessante Arbeit ausführen sollen.

«Heute wissen wir, dass es gerade die Eltern sind, vor allem Mütter, die erfolgreich und empathisch führen.»

In der Schweiz ist jüngst eine Debatte darüber entbrannt, ob die Teilzeitarbeit den allgemeinen Wohlstand gefährdet. Bei Paaren mit schulpflichtigen Kindern kommen die Mütter gemäss Zahlen vom Bundesamt für Statistik (BfS) im Schnitt auf ein Pensum von 55 Prozent, die Väter auf 91 Prozent. Insgesamt arbeiten in der Schweiz heute 38 Prozent der Erwerbstätigen mit einem reduzierten Pensum, was innert zehn Jahren einen Anstieg um rund sieben Prozent bedeutet. Wie die Schweiz sind auch Österreich und Deutschland klassische Teilzeitländer: Beide Märkte verzeichnen mit jeweils 29 Prozent kontinuierlich mehr Arbeitskräfte mit reduzierter Stundenanzahl.

Das betrifft immer häufiger auch die Teppichetagen: Einer Studie des arbeitgebernahen Instituts der deutschen Wirtschaft zufolge arbeiten rund 13 Prozent aller Führungskräfte weniger als Vollzeit. Dabei zeigt sich ein deutlicher Geschlechterunterschied: Unter den weiblichen Führungskräften arbeiten 25 Prozent in Teilzeit, bei den männlichen sind es nur 5,5 Prozent. Hinter dem Wunsch nach kürzeren Arbeitstagen steckt häufig die Betreuung von Familienmitgliedern, aber auch das Bedürfnis, sich auf anderen Gebieten weiterzuentwickeln.

Nicht weniger als 70 bis 80 Prozent

Doch auch, wenn der Teilzeittrend zunimmt, gibt es in den Unternehmen noch Vorbehalte. «Die meisten HR-Verantwortlichen bevorzugen noch immer Bewerber:innen, die in Vollzeit arbeiten möchten», berichtet Kaminski. Das treffe vor allem auf Führungskräfte zu: «Wenn eine leitende Position mit verringertem Zeitpensum auskommen will, dann bitte nicht weniger als 70 bis 80 Prozent», so die Personalexpertin. Eine Firma wie BCW, die Arbeitszeit nach den Wünschen ihrer Mitarbeiter festlegt, scheint da noch eher ein Ausnahmefall zu sein. «Führung in Teilzeit ist eher noch ein seltenes Phänomen», bestätigt auch Annina Hering, Senior Economist DACH bei der internationalen Jobbörse Indeed. Ihren Daten zufolge werden inzwischen 16 Prozent der Stellenanzeigen auf Indeed flexibel ausgeschrieben und ermöglichen das Arbeiten in Teil- oder Vollzeit. Dennoch kommt auch Hering zum Schluss: «Wenn sie die Wahl haben, bevorzugen die meisten Unternehmen eine Vollzeitkraft. Sonst müssen sie ja zwei Teilzeitkräfte finden, worauf sich viele HR-Abteilungen nicht einlassen wollen.» Allerdings lässt die Indeed-Ökonomin auch keinen Zweifel daran, dass Teilzeitmodelle Einzug halten werden, um jede Arbeitsressource zu nutzen. Entscheidend sei auch die Erkenntnis, dass weniger Stunden nicht gleich weniger Engagement bedeuten. Im Gegenteil: «Viele Halbzeitkräfte erledigen den Job schneller als solche, die den gesamten Tag am Schreibtisch verbringen», sagt Hering.

«Jobsharing gibt vor allem Frauen die Möglichkeit, mit weniger Stunden Karriere zu machen.»

Zwei halbe Kräfte schaffen so gesehen mehr als eine. Das ist auch die Grundidee beim Jobsharing. Irenka Krone-Germann, Autorin des Buches «Part-Time Employment in Switzerland, Relevance, Impact and Challenges», macht sich als Co-Gründerin des Vereins Part Time Optimierung (PTO) im Kanton Freiburg seit mehr als zehn Jahren für neue flexible Arbeitsmodelle wie Job- und Topsharing stark. Wenn Unternehmen zwei Teilzeitkräfte für eine Stelle beschäftigen, entstehen für Krone-Germann enorme Vorteile. «Kunden und Mitarbeitende haben immer zwei Ansprechpartner und erhalten daher stets eine zweite Meinung», so die Expertin. Für sie steht fest: «Ein Duo hat nachweislich mehr Erfolg.» Zusätzlich gibt ein Jobsharing klassischerweise vor allem Frauen die Möglichkeit, mit weniger Stunden Karriere zu machen und mit Familie weiterhin im Arbeitsmarkt zu bleiben. Als ein Vorzeigebeispiel verweist Krone-Germann auf das Waadtländische Universitätsspital, wo Frauen dank Topsharing in Teilzeit als Klinikleiterinnen arbeiten. Laut den Zahlen des BfS wird dieses Modell heute von 9,6 Prozent der Teilzeitbeschäftigten und von 3,6 Prozent aller Angestellten praktiziert.

Jobsharing erfordert Vertrauen

Genauso wie Arbeiten in Teilzeit bringt auch ein Job-Tandem, bei dem beide 60 Prozent arbeiten, Herausforderungen mit sich. «Damit sich zwei Personen erfolgreich eine Stelle teilen, benötigt es viel Offenheit, Vertrauen und Transparenz», beschreibt es Indeed-Arbeitsmarktexpertin Hering. Einzelne Teams müssten sich ausserdem besser selbst organisieren und es sollten detaillierte Absprachen getroffen werden, wie zum Beispiel, dass es nach 14 oder 15 Uhr keine Meetings mehr gibt. «So weit sind wir noch nicht», glaubt Hering. Warum sich bisher noch wenige HR-Abteilungen mit Jobsharing oder Tandemführung beschäftigen, liegt ihr zufolge daran, dass Personalplanung noch zu selten als Unternehmensstrategie verstanden wird.

Bei O2 Telefónica Deutschland scheint man schon einen Schritt weiter zu sein. Für Personalvorständin Nicole Gerhardt stehen nicht Arbeitszeit und Ort im Fokus. Ähnlich wie bei der Kommunikationsagentur BCW dreht sich für sie alles um Ergebnisse, Produktivität und die Bedürfnisse der Einzelnen. Die Managerin will dabei noch einiges ausprobieren: «Unsere flexible und digitale Arbeitsweise ist für viele Führungskräfte auch eine Alternative zu klassischen Teilzeitmodellen.»

Achtung, liebe Leser:innen, nun folgt ein Claim – respektive ein doppeldeutiges Wortspiel. Es trifft den Markenkern einer fiktiven Shampoo-Brand, die nicht nur günstig und gut für die Haare, sondern auch umweltfreundlich ist, eigentlich ganz gut: «Tolle Haare sollten nicht die Welt kosten.» Vermutlich würde dieser Slogan es schaffen, neue Kund:innen von einem Kauf des nachhaltigen Haarwaschmittels zu überzeugen. Aber mehr als das? Eher nicht. Und das ist auch kein Wunder: Denn der Claim kommt nicht von einem oder einer Kreativen, die sich intensiv Gedanken über einen guten Werbetext gemacht hat, sondern von ChatGPT.

«Wirken sich Kampagnen, über die geschrieben und gesprochen wird, besser auf den Unternehmenserfolg aus als andere?»

Vermutlich die wenigsten würden über diese Kampagne und den fiktiven Slogan sprechen, schon gar nicht schreiben. Und damit sinken auch die Chancen, wirklich Aufmerksamkeit zu erregen – geschweige denn einen «earned effect», also das Generieren von Earned Media und Werbung, die organisch erzeugt wird und damit glaubwürdiger und authentischer ist. Wie gross dieser Effekt ist, zeigt eine Studie des Weber Shandwick Collectives (TWSC) in Zusammenarbeit mit dem Institute of Practitioners in Advertising (IPA). Die Frage, die sich die Forscher für ihre Untersuchung stellten: Wirken sich Kampagnen, über die (über einen längeren Zeitraum hinweg) gesprochen und geschrieben wird, besser auf den Unternehmenserfolg aus als andere?

So stark ist der «earned effect»

Mit an Bord war neben Marketingguru Peter Field (IPA) auch Nigel Rahimpour (Head of Strategy bei Nonfiction Research, zur Zeit der Studienerstellung Head of Strategy bei Weber Shandwick Deutschland). Der Forscher und ehemalige Topwerber weiss, wie man mit gut gemachter Werbung Earned Media für sich gewinnt: Mit «Unconditional Love» entwickelte er 2013 für die Frühstückscerealienmarke Cheerios eine Kampagne, die eine multikulturelle, diverse Familie am Frühstückstisch zeigte – und damit zu einer der am meisten diskutierten Kampagnen in den USA geworden ist. Ob New York Times, Daily Mail oder Ads of the World – weltweit schrieben die Medien über die (damals noch) recht aussergewöhnliche Kampagne, selbst Oprah Winfrey sprach von ihr. Die Bekanntheit der Marke schnellte nach oben, der «earned effect»: enorm. Für Marken lohnt sich das in mehrfacher Hinsicht, wiesen Field und Rahimpour in ihrer Studie nach. Demnach wirken Kampagnen, die für Berichterstattung und Gesprächsstoff über einen längeren Zeitraum sorgen, in sämtlichen KPIs besser als andere. In Zahlen: Sie haben eine um 53 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit, sehr grosse Wachstumseffekte zu generieren, zum Beispiel bei Umsatz, Marktanteil oder Neukunden. Die Wahrscheinlichkeit, sehr grosse Gewinne zu erzielen, liegt um das 2,6-Fache höher. 57 Prozent erzielten überproportionale Verkaufssteigerungen und 40 Prozent sehr grosse Marktanteilsgewinne sowie eine 42-prozentige Verbesserung des ROI, und das teils sogar bei geringerem Budget.

«Agenturen stehen häufig unter Druck, (…) mit dem Effekt, dass alle Werbung gleich aussieht.»

Aber: Damit über eine Kampagne geschrieben und gesprochen wird, muss sie etwas schaffen, das es vorher noch nie gab. Etwas, mit dem niemand gerechnet hat. Sie muss die Menschen überraschen und begeistern, für Emotionen sorgen und mehr als nur «richtig» sein, wie Nigel Rahimpour sagt – sondern «interessant». Das Problem, so der Experte: «Agenturen stehen heute häufig unter dem Druck, Ideen für Kampagnen in immer weniger Zeit zu produzieren. Die Folge: Sie lassen sich immer mehr von Technologien wie KI unterstützen – mit dem Effekt, dass alle Werbung gleich aussieht. Werbung wird Durchschnitt. Die meisten Kampagnen sind zwar richtig. Aber keine von ihnen ist interessant.» Künstliche Intelligenz etwa könne, sagt der Werber, zwar rational denken, aber eben nicht irrational. Und genau das mache gute Werbung aus.

Was Cadbury anders machte

Eines von Rahimpours Lieblingsbeispielen: der berühmte Gorilla-Spot von Cadbury, mit dem der Schokoladenhersteller 2007 eine seiner Marken bewarb. Zu sehen ist ein Gorilla in Grossaufnahme, der den Phil-Collins-Hit «In The Air Tonight» sichtlich geniesst und dazu Schlagzeug spielt. «Wenn der Gorilla am Ende in ein Stück Schokolade gebissen hätte, wäre das zwar logisch und richtig gewesen, aber eben auch schlecht. Es hätte den Spot kaputtgemacht», erklärt Rahimpour. So aber stieg der Umsatz um fast zehn Prozent, über das gesamte Portfolio des Unternehmens.

«Inspiration kann überall lauern. Auch im eigenen Bauch – oder auf ChatGPT.»

Die Kampagne ist 17 Jahre alt – was hat sich seitdem verändert? «Früher war Werbung mutiger. Man hat sich mehr auf den Bauch verlassen. Stattdessen verlassen sich viele heute mehr und mehr auf Technologien. Damit geht der Fokus auf grosse Ideen verloren», so Rahimpour. Die Frage ist: Wie wichtig sind solche grossen Ideen heute überhaupt noch – in Zeiten, in denen Kampagnen durch die Nutzung von Daten und Automatisierung exakt so ausgesteuert werden können, dass sie ihre Zielgruppe genau dann erreichen, wenn diese das jeweilige Produkt gerade braucht? Enorm wichtig! Denn nur so lässt sich eine Marke aufbauen: «Performance Marketing redet schliesslich nur mit den Menschen, die die Marke bereits kennen», sagt Nigel Rahimpour.

Hand in Hand mit KI & Co.

Wichtig ist: sich die Technologien zunutze machen und schauen, wo man sie gezielt einsetzen kann – Hand in Hand mit der menschlichen Kreativität. Dann sind auch grosse Ideen nach wie vor möglich. Davon ist auch Werbelegende Michael Conrad überzeugt. Er begleitet die Branche seit Ende der 1960er-Jahre, war unter anderem globaler Kreativchef bei Leo Burnett – und sagt heute: «Bei allen neuen Technologien und Möglichkeiten gilt: schauen, was es uns für Vorteile bringt.» «Kracherideen» würden heute zwar den geringsten Anteil der Werbung ausmachen – geben tue es sie aber noch immer. Die Werbeikone denkt etwa an die vielfach prämierte Kampagne von Schweiz Tourismus mit Roger Federers Versuch, mit einer Hollywood-Grösse wie Robert de Niro einen Werbespot für die Schweiz zu drehen. «Zu solchen Kampagnen gehört vor allem Mut», sagt Conrad. «Die Macher, die sich das trauen, sind zu beklatschen.»

Dennoch, so findet der Werbeexperte, seien etwa 85 Prozent der Werbung, die uns tagtäglich begegnet, uninteressant und klischeehaft. Nur durch den Einsatz grosser Budgets habe sie einen Impact. «Die grösste Schwierigkeit für Marken sind die Fragen: Wer will ich sein?, Wie differenziere ich mich? Dafür braucht es Investment. Und das kostengünstigste Investment ist die Kreativität.» Dabei könnten Technologien wie KI Menschen nicht ersetzen, aber unterstützen. «Chat GPT kann Werbung verbessern, sie inhaltsreicher machen. Aber nicht kreativer.»

Was passiert mit unserer Kreativität?

Machen die Technologien uns auch weniger kreativ? Jutta Portner, Gründerin und Geschäftsführerin des Beratungsunternehmens «C-to-be. The Coaching Company», das grosse Unternehmen unter anderem zum Thema Kreativitätstechniken berät, sagt: «Die Auswirkungen von modernen Technologien sind gewaltig. Verkümmert darüber unsere kreative Freiheit? Auch wenn Algorithmen nicht über intuitive Erfahrungen verfügen, können sie uns mit unerwarteten Kombinationen und Ideen überraschen. Die Herausforderung besteht darin, die Technologien als kreative Partner zu sehen, die uns neue Möglichkeiten eröffnen und nicht als Bedrohung unserer kreativen Integrität. Letztendlich liegt es an uns, die Balance zu finden und sicherzustellen, dass Big Data und KI wertvolle Werkzeuge sind, die Kreativität zusätzlich beflügeln. Nutzen wir diese in Kombination mit unserem emotionalen Erfahrungsgedächtnis, wird uns das neue kreative Höhenflüge ermöglichen.»

Und wenn die Kreativität nicht fliesst?

Was ein echter Höhenflug ist, mass Michael Conrad während seiner Tätigkeit mit einem speziellen Bewertungskriterium, mit dem er zehn Kommunikationsqualitäten in unterschiedliche Kategorien einteilte. Unter anderem kam es dabei darauf an, dass Kampagnen, um wirklich herauszustechen, einen neuen Standard in ihrer Kategorie setzen sowie einen neuen Standard in der Kommunikation. Das ist auch für Nigel Rahimpour die Voraussetzung. «Gute Werbung», sagt er, «hat von Anfang an den Anspruch, dass die Menschen darüber sprechen und schreiben. Dass sie einen Mehrwert schafft – egal ob mit Unterstützung durch Technologien oder ohne.»

Und wenn die Kreativität nicht fliesst? Dann gibt es Tricks, um sie zu entfesseln – Jutta Portner hat sie zusammengefasst: «Im Business ist der Kreativitätsprozess auch immer ein Problemlösungsprozess», so die Kreativitätsexpertin. Was hilft? «Das Problem auch mal ruhen lassen, sich davon entfernen. Sich bewusst langweilen, dann sucht das Gehirn nach neuen Reizen. Die Perspektive ändern, das Problem z.B. aus der Sicht eines Kindes betrachten. Ein weiterer Tipp: Umgeben Sie sich mit Inspiration. Kreativität kann ansteckend sein. Umgeben Sie sich mit Menschen, Orten und Dingen, die Ihre Kreativität beflügeln. Besuchen Sie Kunstausstellungen, tauchen Sie in inspirierende Literatur ein oder hören Sie Musik, die Ihre Sinne anspricht. Inspiration kann überall lauern.» Auch im eigenen Bauch – oder auf ChatGPT.

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Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k-Printausgabe 1-2/2024.

Einer guten Idee ist egal, von wem sie kommt. Den Konsumierenden von Werbung, die auf guten Ideen basiert, eigentlich auch. Aber … Der ADC Switzerland verbessert die kreative Kommunikation, indem er sie juriert und überdurchschnittliche, herausragende und wegweisende Arbeiten auszeichnet, die Auszeichnungen publiziert und auch damit zum öffentlichen Thema macht. Als Vereinigung der führenden Kreativen der Kommunikationswirtschaft hat der ADC Switzerland jedoch heute nicht einmal 20 Prozent weibliche Mitglieder. Das ist schade, und das will man ändern. Mit sanftem Druck wird in Richtung einer 50:50-Realität gestrebt. Die soll mit der weltweit exklusiven Initiative Gender Compensation erreicht werden. Die gute Idee dazu erläutern Stefanie Huber und Inken Rohweder von Trotha.

«Die Anzahl an Frauen im Club entspricht der Unterrepräsentation von weiblichen Kreativen in Führungspositionen. Ein Problem, das sich in den letzten Jahren leicht gebessert hat, aber eine zusätzliche Fokussierung benötigt. Selbstredend wollen wir nicht wahllos Frauen aufnehmen, sondern solche, die unsere Kriterien erfüllen. Auf der Basis entstand die Initiative Gender Compensation und das zugehörige ADFforward-Programm», erinnert sich Stefanie. «Wir wollten etwas entwickeln, das es so noch nicht gab. Eine Gegenleistung für fehlende Frauen in Teams erschien uns sinnvoll», ergänzt Inken. Die Gender Compensation sei zudem einfach und leicht verständlich. Vergleichbar ist sie mit der CO2-Kompensation beim Fliegen, wo für jede geflogene Meile ein gewisser Betrag – freiwillig – zum Ticketpreis addiert werden kann.

So funktioniert’s

Jede Agentur, die eine Arbeit für die ADC Awards einreicht, führt in dem Einreichformular – wie eh und je – die Personen auf, die an der Arbeit beteiligt sind. Neu ist, dass das Tool Gender Compensation die beteiligten Personen nach männlich/weiblich sortiert und eine allfällige Geschlechterunausgeglichenheit auf kreativer Führungsebene in Prozentsätzen am Bildschirm angezeigt wird. Unübersehbar wird die Lage klar. Doch sogar wenn alle Alarmglocken schrillen, weil im Team weit und breit keine Frau in Sicht ist, kann die Agentur noch etwas tun. Man kann die Unausgeglichenheit nämlich kompensieren und so zumindest etwas zur allgemeinen Balance beitragen. Eine Gender Compensation ist freiwillig. Wer sich dafür entscheidet, hat drei Möglichkeiten mit verschieden hohen Kompensationsbeträgen.

«Um die weiblichen High Potentials und diverse Talente in der Branche zu halten, benötigt es Vernetzung, Austausch, Role Models, Tools und Coaching für einen reibungsloseren Umgang.»

«Wir möchten mit der Initiative Awarness erzeugen. Oft haben die CCOs und CEOs in den Agenturen den Eindruck, ihre Teams seien divers zusammengestellt. Doch fragt man nach, fehlen in der Kreation Frauen ab CD-Level», erläutert Stefanie. «Darum wäre es wertvoll, würden sie die Gender Compensation zum Anlass nehmen, die Ungleichheit zu erkennen und künftig etwas zu ändern.»

Geld zum Vorwärtsmachen

Die eingenommenen Mittel sind – nach dem Punkt Awareness – für die Thematik ebenfalls relevant. Sie fliessen in ADCforward. Dieses massgeschneiderte Leadership-Programm richtet sich einerseits an weibliche High Potentials, die durch verschiedene Massnahmen gefördert werden (z.B. Weiterbildungen für den nächsten Karriereschritt). Andererseits wendet es sich an alle Führungskräfte der Werbe- und Kommunikationsbranche, die ihren Teil zur Gleichstellung beitragen können. «Führungskräfte, welche für die Teams verantwortlich sind, sehen sich durch den gesellschaftlichen Wandel immer häufiger mit Forderungen von Mitarbeiterinnen konfrontiert. Wir hören von Männern oft: ‚Jetzt reicht’s aber!‘ Das tut es jedoch nicht. Es braucht noch viel und besonders viel Verständnis füreinander», erläutert Inken. Im besten Fall stellt ADCforward für beide Gruppen praktisch anwendbare Tools zur Verfügung, um eine messbare Entwicklung anzukurbeln.

«Um die weiblichen High Potentials und diverse Talente in der Branche zu halten, benötigt es Vernetzung, Austausch, Role Models, Tools und Coaching für einen reibungsloseren Umgang. Wir können es uns nicht leisten, dass sich Talente umorientieren, weil sie aufgrund von Vorurteilen und oft unbewussten sozialen Barrieren daran gehindert werden, Spitzenpositionen zu erreichen», präzisiert Stefanie. Bereits nach der Premiere des Programms im letzten Jahr hat sie vielversprechendes Feedback erhalten. «Viele Teilnehmerinnen haben sich bedankt, dass wir so etwas Vorbildliches machen.» Für sie sind solch persönliche Erfahrungen mit ein Zeichen dafür, dass die 50:50-Realität keine Utopie bleibt. Es geht langsam. Aber es geht. «Passende Partner könnten den Prozess beschleunigen. «Sponsoren, die mit uns an einem Strang ziehen wollen», geht Inken gedanklich schon den nächsten Schritt.

Vom Goldwürfel zum Goldjungen

Mit Kompensation wird in der Psychologie eine Strategie bezeichnet, mit der (bewusst oder unbewusst) jemand versucht, ein Ungleichgewicht auszugleichen. Der ADC Switzerland will mit seiner Initiative ein Gefälle beseitigen, das gleichsam in anderen Metiers besteht. Darum liesse sich Gender Compensation wunderbar auf jegliche Kreativwettbewerbe anwenden, etwa Architekturpreise, Musikauszeichnungen oder die Academy Awards. «Wir fänden Kollaborationen spannend. Vielleicht wären die Oscars 2025 mit Gender Compensation weniger tendenziös», sagt Inken lächelnd.

Dem ADC Switzerland stehen – ganz ohne die barbierosa Brille aufzusetzen – gleichberechtigte Zeiten bevor, zu denen exzellente Creative Direktor:innen, Art Direktor:innen, Texter:innen, Designer:innen, Regisseur:innen gehören. Vielleicht nicht gleich morgen, aber die Würfel dafür sind gefallen.

Premiere für den führenden deutschen Agenturverband GWA! Das traditionelle Sommerfest in Berlin wurde Ende Januar erstmals durch einen Neujahrsempfang ergänzt – allerdings nicht in der Bundes-, sondern in einer der «Werbe-Hauptstädte» des Landes: 250 Branchenvertreter:innen, Köpfe aus Medien und Unternehmen hatten sich (trotz Bahnstreik und teils sturmartigen Böen) in Hamburg eingefunden, um einen Ausblick auf die kommenden Monate zu wagen, 2023 Revue passieren zu lassen – und beim Lunch zu netzwerken.

 

Top-Standort mit Top-Playern

Dass Hamburg ein exzellent gewählter Veranstaltungsort war, zeigen schon die einschlägigen Statistiken: Die Hansestadt ist heute einer der Top-Standorte für die Agentur- und Kreativbranche in Deutschland. Erst in den 1980er-Jahren begann diese Entwicklung mit der Ansiedlung und Gründung mehrerer namhafter Agenturen wie Scholz & Friends, Springer & Jacoby und Jung von Matt. Heute haben acht der «Top 10 der inhabergeführten Agenturen» Deutschlands ihren Hauptsitz in Hamburg. Knapp 1000 in Hamburg ansässige Agenturen beschäftigten 2022 13 440 Menschen und erwirtschafteten 2021 um die 2,3 Milliarden Euro. Neben den Agenturen sind zahlreiche Medienhäuser, Filmproduktionen und Techunternehmen Teil der Kreativbranche, generieren insgesamt etwa 12,2 Milliarden Euro Umsatz.

«Hier müssen wir gegensteuern! Da müssen auch wir Agenturen noch aktiver werden!»

Politik «sieht» Werbebranche

Dass dies auch in den oberen Riegen der Politik angekommen ist, unterstrich der Hamburger Kultur- und Mediensenator Dr. Carsten Brosda in einer frei gehaltenen, rhetorisch starken Rede: Für Zitate wie: «Hier entstehen kreative, fortschrittliche und aufmerksamkeitsstarke Kampagnen. Die Kreativwirtschaft ist der Motor für Innovation und Fortschritt. In ihrer Kreativität liegt das Potenzial, neue Ideen zu entfachen, Grenzen zu durchbrechen und die Zukunft zu gestalten», erntete Brosda Applaus. Noch besser aber kam sein Aufruf an, dass sich Auftraggeber wie Agenturen in ihrer gesamten Breite für den Schutz der demokratischen Gesellschaft stark machen müssen. «Medien und Politik schaffen das nicht alleine», so die Überzeugung des Senators, «und deswegen brauchen wir Sie alle; alle, die heute hier anwesend sind, und die Kolleg:innen, mit denen Sie arbeiten.» Da schlug der Applaus partiell in Jubel und Bravorufe um, wohl auch vor dem Hintergrund der beeindruckenden Proteste gegen Rechtsextremismus, die kurz zuvor in Hamburg stattgefunden hatten.

Larissa Pohl: «Massiv gegensteuern»

Auch GWA-Präsidentin Larissa Pohl traf den richtigen Ton, indem sie sich nur marginal mit Vorhersagen und Branchen-Orakeltum beschäftigte (« […] zu einem gewissen Optimismus gibt es […] Anlass: Immerhin prognostizieren einschlägige Studien für Deutschland einen – wenn auch schwach – wachsenden Werbemarkt.»). Viel stärker bewege sie, «was wir allein in diesem Jahr schon an irritierenden, ja besorgniserregenden Nachrichten und Ereignissen verarbeiten mussten», erklärte Pohl. Populistische Meinungsmache, gezielte Desinformation und ein dramatisch sinkendes Nachrichteninteresse – gepaart mit schwindender Medienkompetenz – würden von entsprechenden Akteur:innen ausgenutzt, um gezielt Menschen zu manipulieren. Die GWA-Präsidentin deutlich: «Hier müssen wir massiv gegensteuern! Da müssen auch wir Agenturen noch aktiver werden.» Der Verband unterstütze deswegen die im ganzen DACH-Raum vor der Lancierung stehende Initiative #UseTheNews, die vor allem der jüngeren Zielgruppe verdeutlichen soll, wie wichtig seriös recherchierte und faktenbasierte Nachrichten zur Meinungsbildung sind.

Finale: Die Nachwuchs-Diskussion

Um bei der jüngeren Zielgruppe zu bleiben: Weil auch die Agenturwelt mit dem «talent sourcing» zu kämpfen hat, rundete eine lebhafte Diskussion über «Agenturen als Karrieresprungbretter» das Programm ab. GWA-Regionalvorstand Jan-Philipp Jahn (McCann Germany), Aissu Pentzien (Butter.) und Isabelle Rogat (Thjnk) besprachen, wie «der Nachwuchs» für die Branche begeistert und innerhalb derselben gefördert werden kann.

«Das machen wir wieder»

Am Schluss herrschte Konsens: So einen Event – vielleicht sogar in Hamburg? – muss es 2025 wieder geben. Scholz & Friends-CEO und «Hausherr» der Veranstaltungs-Location FM Schmidt jedenfalls bot seine Räumlichkeiten «mit Vergnügen» dafür an.

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Der deutsche Gesamtverband Kommunikationsagenturen (GWA) wurde 1952 als Gesellschaft Werbeagenturen gegründet und führt seit 2002 den heutigen Namen. Der GWA spricht für die Agenturbranche gegenüber Wirtschaft, Politik und Öffentlichkeit. Die circa 150 Mitglieder gehören zu den führenden Kommunikationsagenturen in Deutschland.

Und plötzlich steigt David Rost aus dem Fenster. Der Gründer der Myty Group AG, einer der am schnellsten wachsenden Agenturgruppen in Europa, kann sich mit dem Co-Working-Background für das geplante Fotoshooting nicht so recht anfreunden; man hat das Gefühl, das sei alles ein bisschen zu klischeehaft für ihn, zu inszeniert. Tischkicker, Mood-Boards, bunte Bestuhlung: Das hat man auf Gründer:innenporträts schon oft gesehen. Also geht es kurzerhand ab durchs Fenster, in den eiskalten – und explizit nicht für die Nutzer:innen des Co-Workings freigegebenen – Innenhof, der durch einen eher rohen Industriecharakter besticht. Journalist und Fotograf kommen kaum hinterher, die Menschen in den umliegenden Büros wohnen dem Spektakel interessiert bei. Dann positioniert sich David Rost in der Mitte des Geschehens, ein Lächeln auf den Lippen. «So», sagt er, «jetzt können wir loslegen.»

Einer, der’s anders macht

Die Anekdote passt zu der Skizze, die der vorliegende Artikel von dem Unternehmer zeichnen wird: Rost kümmert sich nicht besonders um Konventionen, sondern transzendiert sie; macht das aber ohne Arroganz oder Grössenwahn, sondern mit Charme und enormer Geschwindigkeit. Er agiert und denkt so rasch, dass man manchmal Mühe hat, Schritt zu halten, es aber auch Freude bereitet, ihn dabei zu beobachten.

14 Firmen an 23 Standorten gehören mittlerweile zum internationalen Myty-Kosmos, jeweils mit autonom agierendem Management, aber zentral vernetzt und unterstützt aus dem Hauptquartier in Berlin. Das sind an die 800 Mitarbeiter:innen, von denen viele in ihrem jeweiligen Bereich als Toptalente gelten. In der Schweiz sorgte etwa die Akquise von Sir Mary in Zürich für Schlagzeilen, in Kroatien ist die dortige Agentur des Jahres 404 Teil des Portfolios, in der deutschen Hauptstadt operiert integr8, eine digitale Full-Service-Agentur, mit der David Rost einst seine Laufbahn als Entrepreneur gestartet hat. 14 Firmen seit Oktober 2020 – wie hat Rost mit seinem Managementteam dieses, wie er es nennt, «anorganische Wachstum» bewältigt? Und warum hält er das «Myty-Prinzip» für eine gute Idee – nein: für eine bessere Idee als jene, die hinter anderen Networks und Holdings steckt?

«Ich hatte echt keine Ahnung»

Um diese Fragen zu beantworten, muss man zum Beginn der Karriere des Founders zurückgehen. Zunächst wollte er seinem Vater, einem gestandenen Journalisten und ehemaligem Chefredakteur von Blättern wie der «Märkischen Allgemeinen», in die Medien folgen, sah dann aber erste Vorzeichen des Zeitungssterbens am Horizont. Also machte Rost ein Praktikum in einer Münchner Agency (O-Ton: «Ich hatte echt überhaupt keine Ahnung, was da läuft, aber ich war ausreichend ’street-smart‘, um ein geschätztes Teammitglied zu werden»), blieb dort zwei Jahre – und gründete, nach einer weiteren Zwischenstation, die bereits erwähnte Agentur integr8. An Design hatte er Spass, an der Digitalisierung eine Menge Interesse und wenn man das noch mit Marketing und Kreation kombinieren könnte … wäre das dann nicht ein hervorragendes «Full Service Offering» für eine breite Gruppe von Kund:innen?

«Ich hatte echt keine Ahnung, was da läuft. Aber ich war ausreichend ‹street-smart›.»

«Ich glaube immer noch, dass wir mit integr8 von Anfang an einen guten Job gemacht haben», erinnert sich David Rost, «aber ich habe auch gemerkt: Die Spezialist:innen in der Firma bräuchten eigentlich ihr eigenes Umfeld.» Die «Kreativen, die Techies, die Designer:innen … fühlen sich wohler, wenn sie in einem Habitat mit ihren Peers agieren können», spürte der Unternehmer. Parallel suchte er nach einem Hebel, um schnell grösser zu werden – aber das klassische Netzwerkprinzip («einkaufen und integrieren») kam, beruhend auf der eben zitierten Erkenntnis, nicht infrage. David Rost wollte ein Konstrukt schaffen, in dem Expert:innen einfach Expert:innen sein dürfen – auf individueller, aber auch auf Team- oder Agenturebene.

Ein Joint Venture mit einem Medienkonzern scheiterte an der Tatsache, dass «nicht alles, was auf dem Reissbrett gut aussieht, auch in der Realität funktioniert». Als der Konzern begann, Anzeigenverkäufer:innen auf Agency-Sales umzuschulen (ein Vorhaben, das Insider:innen bestenfalls als «gewagt» bezeichnen würden … und das wäre immer noch ein Euphemismus!), bastelte der Entrepreneur längst an einer Exit-Strategie.

Private Equity-Koop als Lösung

Bei einem Private-Equity-Fund in Pfäffikon am Zürichsee fand David Rost schliesslich jemanden, der seine Vision teilte: ein Netzwerk aus Agenturen zu schaffen, in dem alle ihre Historie, ihr Können, ihr Profil behalten und trotzdem Synergien bilden, wenn es darauf ankommt. Nach zahllosen Brainstormings wurde die Idee geboren, Agencies nicht bloss zu akquirieren, sondern die Besitzer:innen – im «Tausch» für ihr Unternehmen – an Myty zu beteiligen. Mit dieser Strategie vermeidet man nämlich nicht nur, dass sich Eigentümer:innen «auszahlen» lassen, einen zwei-oder dreijährigen Folgevertrag als Angestellte halbherzig erfüllen und sich dann in eine Finca auf Ibiza zurückziehen. Man macht den Erfolg jedes Myty-Mitglieds zum Erfolg aller Myty-Mitglieder.

«Die Kreativen, die Techies, die Designer:innen … fühlen sich wohler, wenn sie in einem Habitat mit ihren Peers agieren können.»

Aufmerksame Leser:innen mögen nun einwenden, dass auch bei anderen Networks gerne vom kollektiven Erfolg gesprochen werde. Aber, um der Wahrheit die Ehre zu geben: Dort sind die Mitarbeiter:innen nur motiviert, sich für «das Grosse, Ganze» zu engagieren, wenn die interne Kultur stimmt und das Management es versteht, ein Gemeinschaftsgefühl aufzurufen. Unmöglich ist das selbstverständlich nicht, aber es ist weniger greifbar und mit deutlich langwierigeren Prozessen verbunden. Bei Myty tritt zum kulturellen Aspekt ein wirtschaftlicher Faktor hinzu: Je besser eine Agentur performt, desto besser performen alle. Synergien bilden die an der Gruppe beteiligten Firmen da schon aus reinem Eigeninteresse – und Community wird nicht über forcierten Korpsgeist, sondern über das genaue Gegenteil kreiert.

Kein Fraktionszwang

Denn David Rost legt grossen Wert darauf, den Myty-Members keine unternehmerischen Entscheidungen vorzugeben, ihnen nicht ins Tagesgeschäft «hineinzuquatschen», wie er nonchalant erklärt. Dazu gehört auch, dass die Agencies im Netzwerk sich ihre Partnerschaften frei aussuchen dürfen: Sie können mit Myty-Kolleg:innen in einen Pitch gehen, aber auch mit externen Anbieter:innen, wenn sie diese für besser geeignet halten. «Ich glaube, das differenziert uns ganz enorm von unseren Marktbegleitern – und steigert die Autonomie und die Zufriedenheit der Firmen, die zu uns gehören.»

«Ich kann Ihnen heute noch nicht sagen, welche Agentur sich uns in einem halben Jahr anschliessen wird.»

Der Effekt? Die Networkagenturen schauen sich aus einem Gefühl der Freiheit heraus nach Partner:innen um, die ebenfalls zu Myty gehören, nicht aber, weil es ihnen aufoktroyiert wird. Das klappt mittlerweile derart reibungslos, dass David Rost mitten im Gespräch mit m&k von einer Handybenachrichtigung überrascht wird: Zwei Myty-Firmen haben gemeinsam einen Pitch gewonnen. Er muss schmunzeln: «Ich wusste nicht mal, dass die sich zusammen auf dieses Mandat bewerben. Super!»

Monsieur «laissez faire»?

Um hier aber einem möglichen Irrtum vorzubeugen: Der Unternehmer (und seine Private-Equity-Partner:innen) handelt nicht wie beschrieben, weil ihnen egal wäre, was im Unternehmen passiert. Was vielleicht nach «laissez faire» klingen mag, ist bis ins Detail kalkuliert, macht ökonomisch Sinn und zahlt sich aus. «Das klingt jetzt vielleicht etwas hart, aber ich habe keine Toleranz für irrationale Entscheidungen», meint David Rost, «und wir machen nichts, weil es sich aus einem Impuls heraus nett anfühlt … oder weil es schon immer so gemacht wurde.» Das bedeutet auch, dass die Autonomie der Myty-Agenturen zwar sakrosankt ist, dass Gedanken über neue Geschäftsfelder und -opportunitäten davon aber nicht blockiert werden dürfen. Der Founder verrät: «Wenn wir beispielsweise im Bereich Media mit den aktuell fragmentierten Ressourcen einzelner Agencies ein Angebot aufgleisen können, das eine höhere Schlagkraft hat, dann müssen wir darüber nachdenken.» Das könne unter einem neuen, einheitlichen Branding für eine Media-Unit auch remote funktionieren, als hybrides Kompetenzzentrum mit Personal in München, Zagreb, Zürich und Berlin. Der Vorteil: Die Menschen würden in ihren Agenturen, ihrem gewohnten Umfeld bleiben. Und zusätzliche Bürokosten könnte man sich auch sparen, zumal David Rost anmerkt: «In Berlin haben wir erst kürzlich aus voller Überzeugung heraus den Grossteil unserer Officeflächen abgeschafft.» Die Mitarbeitenden, die wirklich Lust auf einen fixen Schreibtisch haben, bekommen diesen – der Rest darf sich von überall aus an Projekten beteiligen oder sich in Telefonkonferenzen einwählen.

Quo vadis, Myty?

Flexible, hybride Kompetenzzentren als nächster logischer Schritt. Und dann? «Das Schöne ist, dass ich Ihnen heute nicht sagen kann, welche Agentur sich uns in einem halben Jahr anschliesst», so der Entrepreneur. Unablässig – manchmal alleine, manchmal zusammen mit einem hochkarätigen Advisory Board, das kürzlich die Arbeit aufgenommen hat – bereist David Rost Europa, trifft Agenturgründer:innen und -besitzer:innen, analysiert nationale Werbemärkte und den kulturellen «Fit» in Bezug auf das Gesamtkonstrukt. «London, auch nach dem Brexit, Skandinavien, das Baltikum, Südeuropa … wir schliessen überhaupt nichts aus», sagt Rost, ehe er sich verabschiedet. Und den Schreibenden mit dem Gefühl zurücklässt: Es gibt noch viele Fenster, durch die der Unternehmer klettern, noch viele Konventionen, die er brechen wird.

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David Rost ist Gründer und CEO der Myty Group, einer europäischen Agenturgruppe mit Hauptsitz in Berlin. Gegründet im Oktober 2020, gehören der Gruppe mittlerweile 14 Unternehmen mit an die 800 Mitarbeiter:innen an, unter anderem in Deutschland, Kroatien und der Schweiz. Vor der Gründung von Myty betrieb Rost sieben Jahre lang die von ihm gegründete Agentur Integr8, die sich auf die Verbindung von Digitalisierung, Strategie, Marketing und Design konzentriert. Sie besteht weiterhin – und gehört heute zur Myty Group.

Bevor der Monsun einsetzt, erklingt in manchen Teilen Indiens eine ganz besondere Melodie: Die Menschen sehnen sich nach Abkühlung, die Felder nach Wasser. Um den Regen einzuladen und die Natur zu beeinflussen, singen die Menschen den melodischen «Raag Megh Malhar» – einen emotionalen, mystischen Gesang, der die Atmosphäre, die Freude und Schönheit der Regenzeit zum Leben erwecken soll. Bei Regenfesten, Konzerten und Zeremonien geben Künstler:innen den «Raag» zum Besten – und seit Ende vergangenen Jahres singt der Regen das Lied sogar selbst: Möglich macht das ein mehr als 200 Quadratmeter grosses Riesenposter der Teemarke Taj Mahal Tea, das im ostindischen Vijayawada hängt.

«Aussenwerbung gehört zu den Musterschülern in Sachen CO2- Emissionen.»

Es ist das grösste Plakat der Welt, das mit der Umwelt interagieren kann – und bekam dafür im vergangenen September sogar einen Platz im berühmten Guinness-Buch der Rekorde. Der Clou: Die Werbetafel, die gemeinsam mit der Agentur Ogilvy India entwickelt wurde, spielt über spezielle Saiten und eine geschickte Anordnung von Gewichten, die sich mit Regenwasser füllen, bei jedem Schauer das traditionelle Lied. Und sorgt so nicht nur garantiert für Aufmerksamkeit, sondern zeigt eindrucksvoll: Aussenwerbung und Umwelt können sich offenbar hervorragend ergänzen.

Frischluft-Oase in der Stadt

Ob es analoge Plakate sind, die die Luft reinigen und Schadstoffe absorbieren, digitale Aussenwerbung mit autarker Stromversorgung aus alternativen Energien, bepflanzte Riesenposter und Fassaden, Posterplanen aus recyceltem Meeresplastik oder Bushäuschen, die Bienen anlocken: Die Branche zeigt sich – egal ob analog oder digital – äusserst kreativ, wenn es ums Klima geht. Das Start-up Green City Solutions bietet mit Goldbach Germany als Vermarktungspartner Moosfilter für Werbeflächen an, die kleinste Partikel wie Feinstaub, Viren, Bakterien, aber auch Gerüche und Gase aus der Luft filtert und diese mit Sauerstoff anreichert. Durch die Verdunstungskraft der Moose wird die Luft um ein paar Grad Celsius abgekühlt. So werden die digitalen Werbeträger zu kleinen Frischluft-Oasen mitten in der Stadt.

«Jede Sekunde weniger, die produziert, hochgeladen und ausgestrahlt werden muss, spart Energie – und auch Budget – ein.»

Mediaplus und Climatepartner errechneten kürzlich die CO2-Emissionen einzelner Mediengattungen, wonach Aussenwerbung im Vergleich zu anderen als einer der umweltfreundlicheren Kanäle gilt. In Zahlen: Danach fallen bei Out-of-Home (DOOH) 5 bis maximal 80 Gramm (Grossfläche) CO2 an Emissionen pro 1000 Kontakte an, während es etwa bei Online-Bewegtbild rund 280 Gramm und bei Zeitungen (nordisches Format) rund 9000 Gramm sind. Für Markus Ehrle ist klar: «Aussenwerbung gehört zu den Musterschülern in Sachen CO2-Emissionen.» Und damit meint der Präsident des Vereins AWS – Aussenwerbung Schweiz nicht nur das Medium selbst, sondern auch dessen differenzierenden und informierenden Charakter: «Werbekampagnen ermöglichen auch, dass ökologischere Produkte ihre Absatzmärkte finden. So sind z.B. die Aussenwerbe-Investitionen von Marken im Bereich der Elektromobilität 2023 deutlich gestiegen.»

OOH im Mediamix

Eine Studie des Fachverbands Aussenwerbung (FAW) und der Beratung Bynd hat untersucht, wie sich die Umweltverträglichkeit auf den Mediamix auswirkt – und ob Budgetverschiebungen zugunsten von Aussenwerbung auf den ökologischen Fussabdruck einen Impact haben. Ergebnis: Bei gegebenen Budgets zeigte sich eine gleichzeitige Verbesserung der CO2-Bilanz, aber auch der Wirkung bei verschiedenen KPIs, wenn OOH in den Mediamix hinzugenommen wird. Dabei könne laut der Untersuchung schon eine leichte Erhöhung von OOH für einen emissionsärmeren Mediamix sorgen, ohne dass sich die Wirkung auf die KPIs nennenswert verringere. Für die Branche steht damit fest: Jeder Euro, der von anderen Medien in OOH umgelagert wird, ist auch ein Euro für die Umwelt.

One-to-many-Medium

Und das spricht sich herum: «Das Thema ist bei den Werbe-Auftraggebern – auch dank der Initiativen des Schweizer Werbe-Auftraggeberverbandes (SWA), der sich starkmacht für Nachhaltigkeit in Marketing und Kommunikation – erst jetzt so richtig angekommen», sagt Markus Ehrle. Schliesslich hat das Medium gute Argumente in Sachen CO2-Bilanz: Als One-to-many-Medium erreicht Aussenwerbung mit einem Plakat oder digitalem Spot Tausende Personen – und nicht nur eine, wie es bei anderen Kanälen der Fall ist. Auch die Anbieter geben sich Mühe, ihr Geschäftsmodell so nachhaltig wie möglich zu gestalten. So verwendet etwa die APG|SGA bereits seit 2012 100 Prozent Ökostrom, deckt zugekauften Strom für Gebäude, elektrische Werbeträger und Fahrzeuge durch erneuerbare Energien ab und hat Photovoltaikanlagen auf einigen Betrieben. Bis 2035 möchte das Unternehmen netto null Emissionen erreichen. Auch für Ströer ist Nachhaltigkeit ein grosses Thema; der Aussenwerbekonzern landete mit seiner Strategie sogar im Finale des Deutschen Nachhaltigkeitspreises, Deutschlands grösster Auszeichnung für nachhaltig handelnde Unternehmen.

«Der Druck bei den Werbungtreibenden, auch in Bezug auf ihre Marketingmassnahmen eine möglichst ‹grüne› Weste zu haben, steigt.»

Gerade im Bereich der digitalen Aussenwerbung – DOOH – tut sich viel: Die Screens werden leistungsstärker und brauchen weniger Strom, werden langlebiger, häufiger erneuert und öfter zu bestimmten Zeiten abgeschaltet. Und: «Dank Programmatic ist DOOH nicht nur nochmal effizierter geworden, sondern auf diesem Gebiet auch wesentlich umweltfreundlicher als die übrigen automatisiert buch- und aussteuerbaren Kanäle», erklärt Nadia Abou El Ela, Geschäftsführerin des Institute for Digital Out of Home Media (IDOOH), eine Interessenvertretung für digitale Aussenwerbung. «Während bei One-to-one-Medien für jeden einzelnen Kontakt jedes Mal ein neuer Buchungs- und Ausspielungsprozess in Gang gesetzt und der Spot dabei auf jedes einzelne Device geladen werden muss, erzielt eine einzige Spotausstrahlung auf einem DOOH-Screen gleich zahlreiche Kontakte.» Dazu kommt noch eine andere Möglichkeit, wie bei Bewegtbildmedien relativ unkompliziert CO2 eingespart werden kann: nämlich über die Kürzung der Spotlängen. «Jede Sekunde weniger, die produziert, hochgeladen und ausgestrahlt werden muss, spart Energie – und auch Budget – ein. DOOH ist mit der idealen Spotlänge von zehn Sekunden hier bereits gut dabei», erklärt Abou El Ela.

Rekordjahr für DOOH

Diese Vorteile kommen an: So blickt DOOH laut aktuellem Nielsen-Werbetrend für 2023 (in Deutschland) auf ein Rekordjahr zurück und konnte die Umsätze im Vergleich zum Vorjahr um ein Viertel steigern. Auch innerhalb der Aussenwerbung steigt der durchschnittliche Marktanteil der digitalen Werbeträger auf nunmehr 41 Prozent. Liegt dieser Höhenflug an der erfreulichen Ökobilanz des Mediums? Nicht unbedingt, meint Nadia Abou El Ela. «Tatsächlich scheint die positive Ökobilanz von DOOH im Vergleich zu anderen Medienkanälen noch nicht überall im Markt durchgedrungen zu sein. Vor allem bei einigen klassischen Mediaagenturen und werbungtreibenden Kunden sehen wir Aufklärungsbedarf. Diese Einschätzung bestätigen auch die Plakatmedia-Agenturen: Zwar ist die Nachfrage nach Digital Out of Home in den letzten Jahren deutlich gestiegen, allerdings lässt sich dieses Wachstum nicht eindeutig an der Ökobilanz des Mediums festmachen. Vielmehr dürften andere wichtige Faktoren wie Kosten, Reichweite, Targeting-Optionen und allgemeine Marktkonditionen bislang einen mindestens ebenso grossen Einfluss auf die Buchungen gehabt haben. Wir sind aber überzeugt, dass wir hier erst am Anfang einer umweltbewussten Mediaplanung stehen und das Thema zügig an Relevanz gewinnen wird.»

Klimaneutrale Werbung immer wichtiger

Das bestätigt die Studie «Green Media 2.0» von Annalect. Ihr zufolge wird klimaneutrale Werbung für 40 Prozent der befragten Marketingverantwortlichen sehr wichtig. Für Abou El Ela ist das To-do fürs neue Jahr damit klar: «Dieses Momentum müssen wir nutzen und DOOH noch deutlicher als umweltfreundliche Alternative präsentieren.» Das IDOOH plant deshalb für 2024 die neue Arbeitsgruppe «Green DOOH», die wirtschaftlich sinnvolle Lösungsansätze erarbeiten soll, wie jeder einzelne Brancheteilnehmer klimaneutral werden oder zumindest seinen CO2-Ausstoss kompensieren kann. Darüber hinaus sollen Lösungen gefunden werden, wie die gesamte Branche ihren Fussabdruck verkleinern kann.

Und das ist bald kein Nice-to-have mehr, sondern für immer mehr Unternehmen wird Nachhaltigkeitsberichterstattung zur echten Pflicht. Der Druck bei den Werbungtreibenden, auch in Bezug auf ihre Marketingmassnahmen eine möglichst «grüne» Weste zu haben, steigt, sagt Nadja Abou El Ela. «Und diesen werden sie an die Werbe- und Kommunikationsindustrie weiterreichen, die dann um DOOH als eines der umweltfreundlichsten Medien nicht mehr herumkommen wird.

Seit ungefähr einem Jahr erhält Ben Affleck täglich Whatsapp-Nachrichten seiner Schauspielerkollegen Matt Damon, Jason Bateman und Bradley Cooper. Darin geht es jedoch nicht etwa um gemeinsame Projekte; auch nicht um die Chancen, die sich die Hollywoodstars bei den einschlägigen Preisverleihungen ausrechnen. Nein: Die Nachrichten drehen sich ausschliesslich um «Wordle», das tägliche Mini-Worträtsel der New York Times. Affleck erzählte dem Branchenblatt Hollywood Reporter 2023 in einem Interview, dass er «endlich» Teil der genannten, illustren Messenger-Gruppe werden durfte, in der mögliche Lösungen für das Spiel diskutiert werden – und dass das Suchtpotenzial der Buchstabenknobelei nicht zu unterschätzen sei: «Ich dachte, ich bin gut. Jetzt merke ich, wie viel besser die anderen sind – und will selbst besser werden», verriet er lachend.

Kreuzworträtsel 2.0

Die Anekdote zeigt: «Wordle», «Spelling Bee» und Co. haben das Kreuzworträtsel der New York Times als intellektuell stimulierenden Zeitvertreib abgelöst, insbesondere bei einer jüngeren Zielgruppe. Doch nicht nur das: Sie sind auch zu einem veritablen Bestandteil der Popkultur geworden, generieren zusätzlichen Umsatz für den Verlag – und wirken sich positiv auf die Marke «New York Times» aus. Wie ist das gelungen?

«Das Kreuzworträtsel der Times wurde Kult – und behielt diesen Status über Jahrzehnte.»

Eine, die diese Frage beantworten kann, ist Zoe Bell. Einerseits zeichnet sie als «Executive Producer of Games» für die Entwicklung neuer Spiele verantwortlich; andererseits steht sie auch im Hinblick auf die existierenden Applikationen in ständigem Austausch mit ihren Kolleg:innen. Und Bell fungiert – nicht zuletzt aus persönlichem Interesse heraus – als eine Art Chronistin der «Rätsel-Kultur» bei der Times. Im Gespräch erinnert sie an die Bedeutung der seitenfüllenden «Crosswords» in den 1940er-Jahren, die zwischen Nachrichten über den Zweiten Weltkrieg eine willkommene Zerstreuung boten – und «kleine Erfolgserlebnisse, wenn man merkte, dass man kontinuierlich besser wird». Das Kreuzworträtsel wurde Kult und behielt über Jahrzehnte den Ruf, eines der anspruchsvollsten seiner Art zu sein; passend zu den hohen Ansprüchen, die die Leser:innen der New York Times an das Medium stellten.

Der Digital-Boost

Ein ganzes «Spiele-Ökosystems» folgte dann freilich erst Jahrzehnte später, mit Rätsel-Editor Will Shortz (2023 feierte er sein dreissigstes Dienstjubiläum) und dessen ambitioniertem Plan, eine komplette Redaktion um sich zu versammeln. Zunächst erhielt er ein paar Praktikant:innen als Unterstützung, dann auch das Budget für Vollzeitstellen. Diese brauchte die New York Times spätestens 2009 dringend, als ihr Kreuzworträtsel erstmals in einer digitalen Version angeboten wurde und seine ohnehin schon hohe Beliebtheit in den virtuellen Raum übergriff. 2014 wurde «Spelling Bee» präsentiert – so heissen in den Vereinigten Staaten übrigens auch Buchstabierwettbewerbe für Grundschüler:innen – und im Januar 2022 kaufte der Verlag dem Software-Ingenieur Josh Wardle die Rechte an dessen Schöpfung «Wordle» ab, das in Zeiten der Pandemie zum viralen Megahit avanciert war (und diesen Status bis dato innehat, siehe Einleitung).

«Mittlerweile diffundieren alle Nutzer:innen-Gruppen ineinander, eine grosse ‹Mélange› hat begonnen.»

«Wordle hatte einen extrem positiven Effekt auf unser Department, auf unsere Stellung innerhalb des Verlages», erinnert sich Zoe Bell. «Gleichzeitig wussten wir: Wir dürfen das nicht vermasseln!» Denn das Spiel brachte eine grosse Anzahl neuer User:innen in den Dunstkreis der NYT-Spiele, und das Ziel war, sie nicht zu verschrecken –sondern sie über «Wordle» hinaus für weitere Anwendungen zu begeistern. Auch solche, für die sie eventuell würden Geld bezahlen müssen.

«Top Funnel-Game»

«Wordle» wurde in der Folge zum «Top Funnel-Game». Es fungiert als Einstieg, als Kostprobe. Wer über die gratis Basis-funktionen hinaus Zugang zu weiteren Features erlangen möchte – zusätzlich auch auf die Kochrezepte oder die Lifestyle-Tipps der New York Times zugreifen will – oder wer gleich ein ganzes «Bündel» inklusive News-Content wünscht, kann Abonnements mit verschieden gestaffelten Preisen erwerben. Kritik daran regte sich nur unmittelbar nach der «Wordle»-Akquisition, als der harte Kern der Fans sich sorgte, ob ein «Ausverkauf» ihres Lieblingszeitvertreibs stattgefunden habe. Doch sämtliche Wogen haben sich geglättet, wie Zoe Bell versichert: «Der Funnel funktioniert!»

«‹Wordle› hatte einen extrem positiven Effekt auf unser Department. Gleichzeitig wussten wir: Wir dürfen das nicht vermasseln.»

Die Strategie geht auf

Mittlerweile diffundieren alle Nutzer:innen-Gruppen ineinander, eine grosse Mélange hat begonnen: Via die Games gelangen Menschen zum Nachrichtenangebot der New York Times (oder haben diese zumindest als ersten «Touchpoint» im Hinterkopf, wenn sie sich zu einem Thema informieren möchten); die Leserschaft der Zeitschrift wiederum verfügt über diverse Formen an niveauvollem Zusatz-Entertainment, das sie auch an den Tagen «bei der Stange» hält, an denen sie keine Lust auf die Lektüre politischer Kommentare oder langer Hintergrundrecherchen haben. Und Zoe Bell und ihre Kolleg:innen haben schon diverse neue Ideen in der «Pipeline»: In einem basis-demokratischen Prozess kann jeder von ihnen Vorschläge einbringen, die dann über verschiedene Stufen hinweg getestet und – wenn alles gut geht – einem Beta-Publikum zur Probe freigegeben werden. «Das ist immer aufregend», so die Produzentin, «und natürlich besonders spannend, wenn man selbst die Idee zu einem Spiel hatte.» Wobei Bell zugibt: Es habe auch gewisse Nachteile, wenn der eigene Name mit einem «New York Times-Game» verknüpft sei. «Ich habe ‚Connections‘ entwickelt, aber ich bestimme die täglichen Wörtergruppen dafür nicht», sagt sie, «und trotzdem: Wenn Familie und Freunde mal keine Lösungen finden, beschweren sie sich immer direkt bei mir.»

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Zoe Bell arbeitet als «Executive Producer of Games» bei der New York Times. Zuvor war sie unter anderem bei den Spieleherstellern Big Huge Games, Kongregate und Dena tätig, jeweils in leitenden Positionen.

Anna Kohler: Markus Ruf, herzlichen Glückwunsch zum ersten Platz beim Kreativranking. Wie schafft es Ruf Lanz seit mehr als 20 Jahren und mit einem kleinen Team, so herausragende Werbung zu machen?

Markus Ruf: Am Anfang steht immer die Einsicht: Kein Mensch hat auf die Botschaften unserer Auftraggeber gewartet. Es braucht eine Idee, welche die Botschaft so überraschend verpackt, dass das Publikum sie sehen möchte und goutiert. Für solche Ideen arbeiten wir mit Herzblut. Was die Agenturgrösse betrifft: Wir haben uns bei Ruf Lanz immer an die Devise Klasse statt Masse gehalten. Wir wollten nie alles machen, und schon gar nicht um jeden Preis. Mit dieser Haltung halten wir uns als Kreativboutique seit der Gründung 2001 in der Spitzengruppe der kreativsten Agenturen. Die Werbewoche hat dazu 2019 geschrieben: «Diese langjährige Konstanz ist in der Rankinggeschichte einmalig.» Dass wir nun mit acht Köpfen auf Rang 1 des Kreativrankings liegen, vor den rund 20- bis 30-mal grösseren Wirz und Farner, ist natürlich die Krönung. Und ein Riesenkompliment an unsere Kunden und an unser eingeschworenes Team.

 

Wie empfanden Sie das Jahr 2023? In Bezug auf die Branche, aber auch in Bezug auf die Welt im Allgemeinen?

«Die Welt ist eine Pulverfabrik, in der das Rauchen nicht verboten ist», hat Friedrich Dürrenmatt einmal gesagt. 2023 wurde leider ziemlich viel geraucht auf unserem Planeten. Aufgrund der Vielzahl gleichzeitiger Krisen ist der Ausnahmezustand fast zu einem Dauerzustand geworden. Es ist bezeichnend, dass die Gesellschaft für deutsche Sprache das Wort «Krisenmodus» zum Wort des Jahres 2023 gewählt hat. Dass es unserer Agentur im Gegensatz dazu sehr gut gegangen ist, mit wunderbaren Arbeiten für langjährige treue wie auch neue Kunden, ist vor diesem Hintergrund ein etwas frivoler Kontrast. Für 2024 kann man der Welt definitiv nur mehr kreativen statt kriegerischen Wahnsinn wünschen!

«Wir wollten nie alles machen, und schon gar nicht um jeden Preis. Mit dieser Haltung halten wir uns als Kreativboutique seit der Gründung 2001 in der Spitzengruppe der kreativsten Agenturen.»

 

Ruf Lanz zieht sich ab 2024 aus dem Awardrummel zurück. Warum?

Seit dem ersten Würfel 1989 beim ADC durften wir unzählige Awards von allen bedeutenden Festivals entgegennehmen. Früher für andere gute Agenturen, seit 2001 für Ruf Lanz. Welti-Furrer musste sie beim Agenturumzug vor drei Jahren aus Sicherheitsgründen wiegen und kam auf 1,5 Tonnen. Unser Awardhunger ist also gestillt. Deshalb verabschieden wir uns als Einsender dankbar vom ADC und auch von vielen anderen Awards. Für den guten Ruf der Schweizer Werbung und ihrer Auftraggeber werden wir auf internationalem Parkett weiterhin gern eine Lanz(e) brechen, zum Beispiel durch ausgewählte Arbeiten in «Lürzers Archive Best Advertising Worldwide».

 

Nun verabschieden Sie sich aber wirklich mit einem Knall …

Dass wir uns nach all den Jahren auf Rang 1 verabschieden, ist natürlich der perfekte Abgang. Unser Entscheid ist jedoch unabhängig davon gefallen: Wir haben das bereits im Dezember 2023 entschieden.

 

Sie überblicken gut 30 Jahre als ADC-Mitglied und engagierten sich viele Jahre ehrenamtlich im Vorstand und Präsidium. Erinnern Sie sich noch an Ihre erste Jurierung?

Ja, ich glaube, es war 1992. «Ideen sind wie Spermien. Es werden viele produziert, aber nur ganz wenige wirken befruchtend. Und genau diese wenigen suchen wir.» Das sagte Johnny Jost, wie immer an seiner Pfeife schmauchend, zur Einleitung. Ich durfte als Jungspund gleich mit Grössen wie Reini Weber, Jean Etienne Aebi, Hansjörg Zürcher, Claude Martin und Ruedi Wyler ran. Werberinnen gab’s damals leider erst zwei im Club: Irène Hiltpold und Ursula Hiestand. Seither ist natürlich kaum ein ADC-Stein auf dem anderen geblieben. Doch Johnnys Satz hat ebenso wenig von seiner Gültigkeit verloren wie jener des damaligen ADC-Präsidenten Martin Suter: «Der ADC verbessert die Werbung, indem er sie juriert.» In diesem Sinne wünschen wir dem ADC noch viele fruchtbare Jurierungen.

U nternehmensethik beschäftigt sich als Teil der Wirtschaftsethik mit der Frage der Verantwortung von Unternehmen für die Individuen, die Gesellschaften und die Umwelt. Es geht immer zugleich um individuelle, soziale und ökologische Verantwortung. Peter Ulrich hat in diesem Zusammenhang in seinen wirtschaftsethischen Entwürfen den Begriff der «lebensdienlichen Ökonomie» geprägt. Das ökonomische Handeln des Menschen hat keinen Selbstzweck und folgt keinen inhärenten Gesetzmässigkeiten, sondern dient immer der Erfüllung von Zielen, die Einzelne oder Gruppen für sich selbst oder andere setzen.

Dazu passt es, wie wir gemeinhin Wirtschaft definieren. Im ursprünglichen Sinn beschreibt der Begriff Wirtschaft nämlich alle personellen und materiellen Aufwendungen und Erträge, die dazu dienen, den Unterhalt des Menschen zu sichern – zum Beispiel mittels Jagd, Ackerbau oder Handel und Gewerbe. Im modernen Sinne ist Wirtschaft oder Ökonomie die Gesamtheit aller Einrichtungen und Handlungen, die der planvollen Deckung der Nachfrage, also der Befriedigung der Bedürfnisse aller einzelnen Menschen dienen. Zu den wirtschaftlichen Einrichtungen gehören Unternehmen sowie private und öffentliche Haushalte. Zu den Handlungen des Wirtschaftens zählen alle menschlichen Aktivitäten, die mit dem Ziel einer bestmöglichen Bedürfnisbefriedigung planmässig und effizient über knappe Ressourcen entscheiden. Die Notwendigkeit zum Wirtschaften ergibt sich aus der Knappheit der Güter einerseits und der Unbegrenztheit der menschlichen Bedürfnisse andererseits.

Im ganz ursprünglichen wie im modernen Sinn hat also alles wirtschaftliche Handeln letztlich einen «dienenden» Charakter. Menschen setzen ökonomische Prozesse ein, um selbst gesetzte Ziele zu erreichen. Wäre es nicht also völlig legitim, zu sagen: «Eine Wirtschaft, die nicht dient, dient zu nichts!»?

Doch an eine dienende Funktion der Wirtschaft denkt heute wohl niemand, wenn wir im allgemeinen Sprachgebrauch von «der» Wirtschaft reden. «Die Steuerreform schadet der Wirtschaft», «Die Wirtschaft benötigt einen flexiblen Arbeitsmarkt» oder «KI – richtig eingesetzt – stärkt die Wirtschaft»: Man kann heute leicht den Eindruck gewinnen, «die» Wirtschaft existiere als eigenständige Grösse mit eigenen Erwartungen und Bedürfnissen; und mehr noch, die Menschen seien für die Wirtschaft da und nicht umgekehrt. Wir reden von «der» Wirtschaft, als hätten die Menschen die Bedürfnisse der Wirtschaft zu erfüllen, ihr zu «dienen».

Das «magische Dreieck»

In den Debatten über Nachhaltigkeit sprechen wir gar von einem «magischen Dreieck» und setzen – neben «Gesellschaft» und «Umwelt» – «die Wirtschaft» als eigenständige Zielgrösse. Völlig gleichberechtigt treten neben soziale und ökologische Ziele und Erfordernisse rein ökonomische Ziele und Erfordernisse. Damit suggerieren wir, dass es vom Menschen unabhängige, in sich gegebene Gesetzmässigkeiten gebe, die es mit den Erfordernissen der Gesellschaft und den Bedingungen der Umwelt auszutarieren gelte.

Wenn wir aber «die» Wirtschaft als eigenständige Grösse konstruieren, die ganz eigenen innewohnenden Zielen folgt, verlieren wir mehr und mehr aus den Augen, dass die Wirtschaft mit all den ökonomischen Prozessen und Gesetzmässigkeiten lediglich ein Mittel ist, mit dem wir die von uns selbst gesetzten Ziele zu erreichen suchen. Und diese individuellen, gesellschaftlichen oder unternehmerischen Ziele müssen wir Menschen als Konsumenten oder Produzenten, als Private oder als politisch oder unternehmerisch Verantwortliche selbst definieren, die Ziele gibt uns «die» Wirtschaft nicht vor.

Zielvorgaben sind menschlich

Ob und wie stark beispielsweise der Umsatz eines Unternehmens steigen soll und der zu erzielende Gewinn prozentual noch stärker steigen soll, sind Ziele, die die Personen, die in einem Unternehmen Führungsverantwortung tragen, definieren und festsetzen. Für diese Ziele mag es plausible Gründe geben und es mag Menschen geben, die diese Gründe bezweifeln und andere Ziele für angemessener erachten. In der Regel folgt die Zielfestsetzung einem unternehmensinternen Diskussions- und Abwägungsprozess. Es gibt keine «Wirtschaft», die als externe übergeordnete Instanz ein solches Ziel fordert oder bestimmt.

Es geht hier nicht um eine grundsätzliche Wachstumskritik. Aber es geht darum, zu verstehen, dass jede Verselbständigung von scheinbar ehernen wirtschaftlichen Gesetzen genau die aus dem Blick verlieren, um die es eigentlich geht: um die Menschen, und zwar um die Menschen, die die einzelnen Ziele festsetzen, und die Menschen, die von diesen Zielen betroffen sind. Die Ziele, auch die Wachstumsziele, die man mittels wirtschaftlicher Prozesse erreichen will, müssen so gesetzt sein, dass sie den Menschen dienen.

Ich halte es für ein grosses Problem, dass wir das Definieren und Festsetzen von wirtschaftlichen Zielen im unternehmerischen wie im gesamtwirtschaftlichen Kontext immer mehr ganz wenigen Einzelnen überlassen. Wenn wir uns aber als Einzelne und als Gesellschaft immer weiter von dieser Aufgabe verabschieden, dürfen wir uns nicht wundern, wenn das wirtschaftliche Geschehen auch von Einzel- und Partikularinteressen beherrscht wird. Dann ist auf einmal die Wirtschaft nicht mehr zur Befriedigung der Bedürfnisse der Einzelnen und der gesellschaftlichen Erfordernisse da, sondern der Mensch zur Befriedigung der vermeintlichen Bedürfnisse der Wirtschaft. Wenn aber Einzelinteressen die Oberhand gewinnen, individualisieren wir die Gewinne und sozialisieren die Verluste.

Wirtschaftsethisch gesehen, kann es nur darum gehen, dass alle Normen, Gesetze und Regeln sowie alle von Menschen geschaffenen Systeme, Organisationen und Institutionen im Letzten den einen Hauptzweck haben, nämlich das Leben des Menschen (als Einzelner sowie in seinen sozialen und Umweltbezügen) gelingen zu lassen.

Verantwortung des Leadership

Verantwortung ist gerade in diesem wirtschaftsethischen Kontext ohne Zweifel zu einer gesellschaftspolitischen Schlüsselkategorie unseres gegenwärtigen Selbstverständnisses geworden. Die Forderung nach mehr Verantwortung findet sich ebenso wie die Klage über den Mangel an derselben in nahezu jeder Stellungnahme zu den Entwicklungsständen moderner Zivilisation. Welche spezielle Verantwortung kommt also in einem «lebensdienlichen» Verständnis von Wirtschaft den Personen zu, die in den wirtschaftlichen Handlungen und Institutionen eine Führungsaufgabe übernehmen?

Aus meiner Sicht kommt im wirtschaftlichen Kontext den Führungspersonen eine vierfache Verantwortung zu: Zunächst einmal tragen Führungskräfte eine übergeordnete ethisch-integrative Verantwortung für das Gelingen des Ganzen. Zudem tragen sie, ethisch betrachtet, eine implementäre, komplementäre und innovative Verantwortung. Was meint dies im Einzelnen?

Integrative Verantwortung …

Die integrative Verantwortung von Führungspersonen meint die Einbeziehung ethischer Überlegungen in das wirtschaftliche Handeln von Anfang an. Dies bedeutet, dass ethische Prinzipien und Werte in alle Aspekte des Geschäftsbetriebs integriert werden, einschliesslich der Strategiesetzung, der Entscheidungsfindung, der Unternehmenskultur, die ethisches Verhalten fördert, der Beziehungen zu Stakeholdern und der verantwortungsvollen Geschäftspraktiken.

Es gilt, eine klare Vision und Mission für den mittel- und langfristigen Erfolg zu entwickeln, über die Festlegung von Richtlinien und Standards einen verbindlichen ethischen Rahmen zu schaffen sowie Vertrauen und Transparenz mit allen Stakeholder-Gruppen aufzubauen. Handlungsleitend sollte die Grundüberzeugung sein, dass Normativität nicht die «Kehrseite» der ökonomischen Rationalität darstellt, sondern deren Fundament, und dass es keinen grundsätzlichen Gegensatz zwischen Ökonomie und Ethik gibt.

Am Beginn einer integrativen Einbeziehung von ethischen Überlegungen in das wirtschaftliche Handeln steht die persönliche Überzeugung der Führungspersonen. Sie beeinflussen stark den Grundcharakter eines Unternehmens und prägen das Verhalten. Kraft ihrer Autorität, sei sie nur aus der hierarchischen Stellung oder auch aus ihrer Persönlichkeit geboren, prägen die Führungspersonen mit ihren Einstellungen und Werten die gesamte Einrichtung. Wie ist der «Stil» der Führung? Für welche Aufgaben nimmt sich die Führungsperson wie viel Zeit? Worüber äussert sie sich bewundernd oder verächtlich? Durch nonverbale Kommunikation kann eine Führungsperson signalisieren, ob er respektive sie tatsächlich hinter den Ideen, Zielen und Aufgaben steht. Das persönliche Vorbild der Führungsperson ist «kulturbestimmend» und es gibt Erfahrungen, dass eine «Kulturrevolution» allein durch den Austausch von Führungspersonen möglich ist.

Die Wahrnehmung integrativer Verantwortung setzt dabei freilich ein ganzes Bündel an Fähigkeiten und Kompetenzen voraus: Neben exzellenter technischer Fach- und Beurteilungskompetenz müssen Führungskräfte über ein hohes Mass an emotionaler Intelligenz und Sozialkompetenz verfügen. Dies bedeutet sowohl die Fähigkeit zur Persönlichkeitsentwicklung und Selbstreflexion, zu ethischer Sensibilität sowie zur Unterscheidung des lediglich Effizienten und des tatsächlich Relevanten. Dialog- und Konfliktfähigkeit sowie ein Höchstmass an Kommunikationskompetenz runden das Profil ab.

… implementäre Verantwortung …

Führungspersonen haben zudem in Bezug auf die jeweils geltende Rahmenordnung eine ethisch-implementäre Verantwortung wahrzunehmen, das heisst, sie müssen den durch die Rahmenordnung gesetzten Regelungen in ihren einzelnen Handlungen entsprechen. Hier geht es also um grundsätzliche Regelkonformität. Illegale Handelsbeziehungen, Bestechung, Korruption, Steuerhinterziehung, unlauterer Wettbewerb, Preisabsprachen, Lohndumping, soziale und individuelle Ungleichbehandlungen sowie Umweltvergehen verstossen nicht nur gegen bestehende Rahmenordnungen, sondern stellen zugleich ethische Verfehlungen dar.

… komplementäre Verantwortung …

Über die regelkonforme Befolgung und Umsetzung der geltenden Rahmenordnungen hinaus haben Führungspersonen eine ergänzende ethisch-komplementäre Verantwortung wahrzunehmen, d.h. sie müssen von sich aus das aktiv und selbstständig an ethischen Erfordernissen einbringen, was auf der Linie der Rahmenordnung liegt, aber von ihr selbst nicht zureichend allgemeinverbindlich definiert und geregelt werden kann. Hier geht es um eine beständige Verbesserung der bestehenden Rahmenordnungen und/oder um unternehmens- oder branchenspezifische Ergänzungen. Dies kann durch kodifizierte Branchenvereinbarungen als ethisch qualifizierte kollektive Selbstbindung von Unternehmen ebenso geleistet werden wie durch individuelle ethische Selbstbindung von Unternehmen in der Form der Fixierung von unternehmensethischen Grundsätzen, von Verhaltenskodizes oder Firmenleitlinien. In diesem Zusammenhang sollten sich Führungspersonen insbesondere im Konfliktfall der öffentlichen Diskussion mit ihren Stakeholder-Gruppen stellen.

… und innovative Verantwortung

Nochmals darüber hinaus haben Führungspersonen eine ethisch-innovative Verantwortung wahrzunehmen, sprich, sie können sich über das Befolgen sowie Verbessern und Ergänzen der Rahmenordnungen, Regelungen und Vereinbarungen hinaus in ihrem wirtschaftlichen Handeln und Entscheiden von ethischen Prinzipien leiten lassen, die nicht oder noch nicht für alle wirtschaftlichen Akteure gleichermassen, beispielsweise über Rahmenordnungen oder Branchenverpflichtungen, geltend gemacht wurden, sei es in der Produktpolitik, sei es in der Personalpolitik oder sei es selbst in konkreten und keineswegs immer erfolglosen Anmahnungen ordnungspolitischer Korrekturen.

Damit kann eine ganze Palette an Einzelmassnahmen gemeint sein: Umweltschonende Produktionsverfahren oder die Reduzierung von Abfall und Emissionen beispielsweise oder Produkte und Dienstleistungen, die ökologisch verträglicher sind, die den sozialen Ausgleich fördern oder einen gerechteren Zugang zu Gesundheits- und Bildungsleistungen bewirken, werden ja nicht in Umwelt- bzw. Sozialbehörden entwickelt, sondern in unternehmerischem Auftrag in Betrieben und Unternehmen. Auch die innerbetriebliche Organisation, die von flexiblen Arbeitszeiten und -orten über die Ermöglichung beruflicher Weiterbildung und Qualifizierung für die Mitarbeitenden bis hin zur Errichtung von Betriebskindergärten reicht, ist eine eigenständige Aufgabe und Leistung der einzelnen Unternehmen und ihrer Leitungsverantwortlichen.

Die ethische Verantwortung von Führungspersonen im Kontext einer «lebensdienlichen» Wirtschaft ist hoch. Aber der Einsatz lohnt sich: Ethisches Verhalten zahlt sich auch ökonomisch mittel- und langfristig aus. Nur kurzfristig kann die Person, die im sogenannten Gefangenendilemma ausweicht und sich nicht an die vereinbarten und für alle geltenden Regeln hält, für sich den Nutzen maximieren. Mittel- und langfristig kann man Nutzen nur durch ethisch verantwortbares Handeln optimieren.

«Wäre es also nicht völlig legitim, zu sagen: ‚Eine Wirtschaft, die nicht dient, dient zu nichts!‘?»

«Man kann heute leicht den Eindruck gewinnen, ‚die‘ Wirtschaft existiere als eigenständige Grösse mit eigenen Erwartungen.»

Zum Autor

Dr. Stephan Feldhaus ist ein national wie international renommierter Kommunikationsexperte und Ethiker. Er war bis 2019 Leiter Group Communications und Mitglied der erweiterten Konzernleitung der F. Hoffmann-La Roche AG und führt seither die von ihm gegründete Beratungsfirma Feldhaus&Partner in Basel. Daneben ist er – unter anderem – Präsident des Verwaltungsrats der Viollier AG sowie Kommissionspräsident des Antikenmuseums Basel und der Sammlung Ludwig. Der promovierte Theologe engagiert sich ausserdem als Diakon der Christkatholischen Kirche der Schweiz.

«Es geht hier nicht um eine grundsätzliche Wachstumskritik. Es geht darum, die Menschen nicht aus dem Blick zu verlieren.»

«Wenn Einzelinteressen die Oberhand gewinnen, individualisieren wir die Gewinne und sozialisieren die Verluste.»

«Führungspersonen tragen im wirtschaftlichen Kontext eine vierfache Verantwortung.»

«Ethisches Verhalten zahlt sich auch ökonomisch mittel- und langfristig aus.»

Gerade habe ich meinen ursprünglich verfassten Text zu aktuellen Trends in der Medienbranche, den ich für dieses Magazin zu schreiben gebeten wurde, gelöscht. Keineswegs, weil ich ihn nicht für gelungen hielt. Doch die Trends – so faszinierend sie auch sind – waren nie der tiefere Grund, warum ich mich vor mehr als dreissig Jahren gegen die Option entschieden habe, bei der damals grössten Werbeagentur Lintas einzusteigen und stattdessen bei einem Verlag anzuheuern. Vielmehr hatte ich schon damals ein Gefühl, dass freien Medien in unserer Gesellschaft eine ausserordentliche Rolle zukommt. Heute, so scheint mir, gilt das mehr denn je. Und deswegen verfasse ich die folgenden Zeilen.

Ein bedrückender Besuch

Inspiriert zu diesem Essay hat mich ein spontaner Besuch im Münchner NS-Dokumentationszentrum, auf dem Rückweg von einem Kundentermin ins Büro, der mich den Rest des Tages beschäftigen sollte. Das NS-Dokumentationszentrum befasst sich nicht nur mit der Nazi-Herrschaft selbst, sondern zu einem grossen Teil mit der subtilen und zunächst kaum als Gefahr erkannten Machtergreifung, deren Vorbereitungen bereits kurz nach dem Ersten Weltkrieg begannen.

«Diskreditierung der Presse ist fast schon ein Standardvorgang für die Diktatoren und Autokraten.»

Einer der elementaren Bausteine bestand seinerzeit in der über Jahre bereits in der Weimarer Republik betriebenen – subtilen, aber systematischen – Diskreditierung der Presse bis zu deren vollständiger Kontrolle und Gleichschaltung durch die NSDAP ab 1933. Letzteres ist fast schon ein Standardvorgang für Diktatoren und Autokraten. Im Falle der Nazis begann der Prozess aber schleichend und noch bevor diese an der Macht waren.

Kommt uns das bekannt vor?

Wer auch immer in der heutigen Zeit auf das absurde Narrativ der «Lügenpresse», «Lückenpresse», «Mainstream-Medien» oder gar der «gleichgeschalteten Medien» einstimmt, dem muss klar sein, mit welchem Feuer er spielt und wem er möglicherweise unfreiwillig den Steigbügel hält. Dass selbst gebildete und gar ehemalige Branchenkollegen, die es besser wissen sollten, in dieser Hinsicht mit den Ton angeben, ist so bemerkens- wie bedauernswert.

Lange schon ist auch der öffentlich-rechtliche Rundfunk in Deutschland, Österreich und der Schweiz zur Zielscheibe geworden. Und ja, niemand wird dessen Reformbedürftigkeit abstreiten. Wenn aber nicht nur Politiker, sondern sogar Chefredakteure etablierter Zeitungen oder CEOs von grossen Medienunternehmen Begriffe wie «Zwangsgebühren» oder «Staatsfunk» in ihr Standardvokabular aufgenommen haben, dann füttern sie das Monster, welches potenziell sie selbst verspeisen könnte.

Noch nie war das Vertrauen in die etablierten Medien so gering wie heute. 14 Prozent der in einer repräsentativen Umfrage im Jahre 2022 befragten Deutschen glauben, dass sie von den Medien systematisch belogen werden – 21 Prozent glauben gar, dass die Medien mit der Politik Hand in Hand arbeiten, um die Bevölkerung zu manipulieren. Nur noch 49 Prozent glauben, dass man den Medien bei wichtigen Fragen vertrauen könne. Zahlen, die sich wohl mehr oder minder auf den gesamten DACH-Raum übertragen lassen.

Diskreditierung mit System

All das wäre nicht so bedrohlich, wenn sich nicht Rechtspopulisten wie etwa die deutsche AfD das Prinzip der Diskreditierung systematisch zunutze machen würde. Eine Partei, die überhaupt nicht mehr versucht, bei Qualitätsmedien zu punkten, sondern ihren Hebel bei den sozialen Medien gefunden hat und deren Kanäle virtuos bespielt. Paradox dabei ist, dass die sozialen Netzwerke bei allen Studien in Sachen Glaubwürdigkeit durchfallen, es aber dennoch schaffen, die absurdesten Narrative salonfähig zu machen. Eine scheinbar nicht aufzulösende Dialektik.

Tageszeitung versus Propaganda

Gestatten Sie mir eine persönliche Einlassung: Mein zweites Standbein ist ein Forstbetrieb in einer ländlich geprägten Region. Meist liegt bei den Dorfbewohnern noch jeden Tag die politisch ausgewogene Regionalzeitung – sie ist Teil eines grossen Redaktionsnetzwerkes – auf dem Küchentisch. Nicht etwa als eine Art Coffee-Table-Book. Nein, die Qualitätszeitung wird tatsächlich intensiv gelesen.

Umso fassungsloser macht es dann, wenn dieselben Dorfbewohner ihre eigene Meinungsbildung offensichtlich ausschliesslich auf die absurdesten Fake News, ehrlose Hetze und Deep Fakes aus dem parallel zur Tageszeitung genutzten Facebook, Tiktok oder Youtube stützen. Oft mit den Worten: «Na bitte, da siehst du es schwarz auf weiss!»

Wenn dem per Messenger weitergeleiteten Unfug dann noch der Zusatz «So einfach ist das!» hinzugefügt wird, klingt das fast nach einem Hilfeschrei. Die Welt ist eben zu kompliziert. Dümmliche Posts und vor allem die Benennung der vermeintlich Schuldigen an der angeblichen Misere – seien es Kanzler oder Bundesräte, prominente Gesichter politischer Koalitionen‘ die «grüne Öko-Sekte» oder einfach «die da oben» … das schafft offenbar Erleichterung, vereinfacht die Komplexität der Welt.

Wobei wir wieder bei den Parallelen zum Aufstieg der NSDAP wären, denn genau diese «Sündenbock-Methodik» wurde ab 1918 – in einer ebenso kompliziert gewordenen Welt – auf fatale Weise instrumentalisiert. Wo immer man für alles gefühlte Unbill und undurchsichtig gewordene politische Entscheidungswege einen Schuldigen benennen kann, erscheint dies wie eine simple Lösung aller Probleme. Waren es früher Juden und andere Minderheiten, sind es heute abstrakt «Fremde», «Queers», die jeweils aktuelle Regierung oder eben die angeblich verlogenen Medien.

Auch die Nutzung von Verschwörungserzählungen (über den DACH-Raum hinaus!) gleicht den Erfahrungen aus der Nazizeit. Waren es damals etwa die vermeintlichen «Wucherzinsen» oder das angebliche Bestreben der Juden, die Weltherrschaft zu übernehmen, sind es heute gerne einmal die Impfstoffhersteller oder eben die angeblich gleichgeschalteten, manipulativen Medien, die die bösen Machenschaften der Regierung ausführen, abstützen, decken.

Zwischen Fragen und Snapchat

Im NS-Dokumentationszentrum fiel mir folgende Szene auf: Eine Schulklasse verfolgte gespannt den Ausführungen eines Historikers zum perfiden «Geschäftsmodell» der späteren Nazis und zur Rolle des Antisemitismus. Die Parallelen zur heutigen Zeit hätten nicht deutlicher sein können. Während die meisten Abiturienten interessiert nachfragten und Notizen machten, hatten sich einige Schüler geschickt ausserhalb des Blickfeldes des Lehrers platziert – die Handys diskret unter dem Tisch. Ihre volle Aufmerksamkeit galt nicht den alarmierenden Dokumenten zur Machtergreifung und der augenfälligen Ähnlichkeit der Vorgänge zur heutigen Zeit, sondern ausschliesslich Snapchat, Tiktok und anderen sozialen Kanälen.

«Wie sensibilisieren wir die nächste Generation für die lauernde Gefahr?»

Wie erreichen wir diese für unser Schicksal so entscheidende Generation – wie sensibilisieren wir sie für die lauernde Gefahr? Die grosse Frage, die einen zwangsläufig umtreibt, drängt sich dabei auf: Hätte das Dritte Reich verhindert werden können, wenn es digitale Kommunikation und soziale Netzwerke schon gegeben hätte? Oder wäre es möglicherweise sogar schneller zur Machtergreifung gekommen? Und welche Implikationen hat das heute – nicht nur für den DACH-Raum, sondern die ganze Welt?

Anlass zur Hoffnung?

Vielleicht macht eine aktuelle Studie des US-Marktforschungsunternehmens Gartner Hoffnung. Demnach wollen 50 Prozent der globalen Verbraucher ihre Interaktion mit sozialen Medien bis 2025 aufgeben oder stark reduzieren. 58 Prozent finden, dass sich deren Zustand dramatisch verschlechtert habe – 68 Prozent davon machen Fehlinformationen und eine toxische Umgebung, 42 Prozent den Mangel an hochwertigen Inhalten dafür verantwortlich. Bisher war es vielleicht ein unspezifisch ungutes Gefühl und eine eher theoretische Erkenntnis, dass unsere Demokratie, unser Rechtsstaat und unser nach moralischer Integrität strebendes Wertesystem nicht für immer in Stein gemeisselt sind.

Spätestens seit dem Aufstieg der Rechtspopulisten in diversen Ländern und den vielen kleinen Nadelstichen (wie etwa dem von Correctiv aufgedeckten Treffen von AfD-Funktionären mit Rechtsextremisten und wohlhabenden Unterstützern in Deutschland, bei dem es um die massenweise Deportation auch von Deutschen mit Migrationshintergrund ging) sind die Parallelen, die ab 1918 zum stetigen Aufstieg der NSDAP geführt haben, zu den aktuellen Rahmenbedingungen und Entwicklungen eindeutig. Nirgendwo ist dies besser nachzuvollziehen als im Münchner NS-Dokumentationszentrum.

Experten bleiben ungehört

Umso erstaunlicher ist es, dass Experten, die bereits seit geraumer Zeit vor dieser Gefahr warnen, offenbar ungehört bleiben. So benannte Saadia Zahidi, die Geschäftsführerin des Weltwirtschaftsforums (WEF), bei der jüngsten Konferenz in Davos «Falsch- und Desinformationen» noch vor «Extremwetterereignissen» und «bewaffneten Konflikten» als grösstes Risiko für die kommenden zwei Jahre.

Auch Thomas Haldenwang, der Präsident des deutschen Bundesamtes für Verfassungsschutz, wird nicht müde, mit zunehmender Dringlichkeit zu warnen. So mahnte er kürzlich: «Man hat sich sehr in seinem komfortablen Privatleben eingerichtet und nimmt nicht hinreichend wahr, wie ernsthaft die Bedrohungen für unsere Demokratie inzwischen geworden sind.» Ob man es sich im Privatleben bequem gemacht hat oder ob es die vielen anderen Herausforderungen und die ständig wechselnden Nachrichtenlagen dieser Zeit sind, die die Menschen dazu bringen, das Thema auszublenden – man weiss es nicht.

Klar ist nur: Wenn Systeme zu zerbrechen drohen, braucht es die Medien umso dringender. Sie benötigen die Wertschätzung aller Akteure einer Gesellschaft und sie müssen ihrer eigenen Verantwortung gerecht werden. Nichts ist für die seriösen Medien aktuell wichtiger, als sich Gehör zu verschaffen und die eigene Glaubwürdigkeit mit allen Mitteln zu kommunizieren. Nur wenn die Medien funktionierende Kanäle zur jungen Generation und zu den Verweigerern etablierter Formate aufbauen und Erzählformen entwickeln, die verfangen, können sie zu einer Bastion der Demokratie werden und dazu beitragen, dass die Mitte der Gesellschaft aufsteht und ansetzt, den Rechtsstaat zu verteidigen. Es ist keine leichte Aufgabe – und es kann durchaus sein, dass sie wirtschaftlich nicht sofort belohnt wird. Aber sie ist von existenzieller Wichtigkeit.

 

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* Moritz von Laffert verfügt über mehr als drei Jahrzehnte Erfahrung im operativen Mediengeschäft. So leitete er als Verlagsgeschäftsführer einen der grossen Verlagsbereiche bei Axel Springer und stand eine Dekade lang als Geschäftsführer an der Spitze von Condé Nast Deutschland. Auf internationaler Ebene hatte er zudem als Vice President und Mitglied des Vorstandsgremiums von Condé Nast International auch in der globalen unternehmerischen Ausrichtung des US-Konzerns eine zentrale Rolle inne. Darauf folgten einige Jahre als Partner einer M&A-Advisory-Boutique, bei der er diverse internationale Firmentransaktionen umsetzen konnte. Parallel zu seiner Tätigkeit dort hat er kürzlich VL.Partner gegründet und berät Mandant:innen bei Unternehmensverkäufen und -käufen. Dabei orchestriert er im Hintergrund die gesamte Transaktion – von der ersten Idee bis zum Closing.

 

* Die Schreibweise bestimmter Begriffe in Gastbeiträgen (unter anderem in Bezug auf Gender-Richtlinien) kann von der typischen Schreibweise der Redaktion abweichen.