Fuori dalla nicchia

Oggi molte offerte sostenibili non presentano problemi di innovazione. Sono disponibili, tecnologicamente mature e, in molti casi, già da tempo sufficientemente efficienti da poter competere con le alternative convenzionali. Eppure, spesso rimangono proprio dove non dovrebbero: in una nicchia. Per i responsabili del marketing ciò rappresenta una sfida fondamentale. Infatti, la domanda cruciale per la crescita non è più solo: «Come convinciamo chi è già convinto?», ma piuttosto: «Come raggiungiamo quell’ampio centro che valuta la sostenibilità in modo fondamentalmente positivo, ma non adegua il proprio comportamento di conseguenza?».

Nel mio libro «Il potenziale del 60 %», che ho scritto insieme a Jan Pechmann, descriviamo proprio questo gruppo target, che rappresenta circa il 60 % della popolazione: consumatori e consumatrici che attribuiscono importanza alla sostenibilità, ma che spesso associano i prodotti sostenibili a costi più elevati, rinunce o minore praticità nell’uso quotidiano. Queste persone non sono né fanatici dell’ecologia né oppositori di principio della sostenibilità. Sono piuttosto pragmatici e cercano soluzioni che si adattino alla loro vita: accessibili, comode, attraenti, disponibili, socialmente integrabili e prive di connotazioni morali. Su questa idea si è basato anche il simposio «60 %», che abbiamo organizzato presso l’Istituto di Marketing e Customer Insight dell’Università di San Gallo in collaborazione con BAM – Bock auf Morgen. Sono stati invitati decisori provenienti da diversi settori per discutere una questione comune: cosa impedisce alle offerte sostenibili di diventare effettivamente appetibili per il mercato di massa – e quali leve concrete aiutano a raggiungere il 60 %? Al centro dell’attenzione c’erano sfide aziendali reali tratte dalla pratica aziendale. Il nostro obiettivo era quello di ricavare da queste sfide approcci concreti per la soluzione – in particolare: cinque leve aziendali fondamentali per portare prodotti e offerte sostenibili nel mainstream.

La conclusione principale del simposio è la seguente: la sostenibilità di per sé raramente costituisce un motivo sufficiente per l’acquisto. Per il grande pubblico, la sostenibilità deve essere associata a un vantaggio tangibile per il cliente. Chi vuole raggiungere i 60 % deve «ricontestualizzare» la sostenibilità. Dalle discussioni si possono individuare cinque leve fondamentali che possono aiutare le aziende a portare le offerte sostenibili fuori dalla nicchia.

Integrare la sostenibilità come tema aziendale a livello interno

La prima leva non agisce a livello del cliente, ma all’interno della propria azienda. Molte iniziative sostenibili nascono dalla convinzione di singoli individui o team. Tuttavia, non appena si cerca di ampliarne la portata, spesso si scontrano con le realtà operative: obiettivi di margine, KPI esistenti, logiche di vendita consolidate, processi produttivi o responsabilità di fatturato a breve termine.

A mio avviso, questo è un punto fondamentale. Infatti, un’offerta sostenibile può essere presentata all’esterno in modo credibile e coerente solo se internamente non viene trattata come un progetto a sé stante. Una leva decisiva consiste quindi nel non inquadrare la sostenibilità come un compito morale aggiuntivo, ma come parte integrante della logica aziendale. Chi vuole ottenere il sostegno della maggioranza all’interno dell’azienda deve dimostrare in che modo le offerte sostenibili contribuiscono alla crescita, alla differenziazione, all’attrattività come datore di lavoro, alla riduzione dei rischi o alla capacità di innovazione.

Inserire le offerte sostenibili nel Consideration Set

La seconda leva riguarda la percezione sul mercato. Molte offerte sostenibili sono sì note in linea di principio, ma non vengono considerate come una vera alternativa. Si tratta di un classico problema di marketing. Infatti, le offerte che non rientrano nel “Consideration Set” non vengono nemmeno sottoposte a un confronto attivo. I consumatori non devono necessariamente rifiutare consapevolmente un’offerta perché questa fallisca: è sufficiente che non sia presente nel momento decisivo. Per i marchi sostenibili ciò significa che non devono definirsi esclusivamente in base alla loro posizione, ma devono diventare rilevanti nelle situazioni decisionali concrete.

Ciò che emerge ripetutamente dalla nostra ricerca è che i 60 % sono meno interessati alle promesse astratte di sostenibilità che ai vantaggi concreti. La loro domanda principale non è: «Questo prodotto fa bene al mondo?», bensì: «È un bene per me, per la mia famiglia, per la mia vita quotidiana, per il mio budget, per la mia immagine o per la mia comodità?». Le offerte sostenibili di successo coniugano quindi i benefici ecologici con un chiaro vantaggio personale – ad esempio attraverso un gusto migliore, un utilizzo più semplice, un design accattivante, una qualità superiore, un rischio minore o una sensazione positiva senza la percezione di dover rinunciare a qualcosa.

Dimostrare in modo tangibile il valore economico della sostenibilità

La terza leva emerge in particolare nel contesto B2B: la sostenibilità rimane spesso un «nice to have» fintanto che il suo valore economico non può essere chiaramente dimostrato. Molte aziende si trovano ad affrontare la sfida rappresentata dal fatto che i clienti prestano attenzione principalmente al prezzo, mentre la sostenibilità viene percepita come un fattore di costo aggiuntivo. A mio avviso, ne deriva un compito fondamentale per il marketing e la comunicazione. Non basta parlare di riduzione delle emissioni di CO₂, responsabilità o sostenibilità: questi argomenti devono essere tradotti in termini economici.

Il «Return on Sustainability» deve diventare il più possibile concreto e tangibile. Anche se non tutti gli effetti possono essere quantificati in modo immediato ed esatto, vale la regola: quanto più i benefici sono in linea con le logiche decisionali dei clienti, tanto più la sostenibilità diventa un elemento inseribile nel budget. Gli argomenti di successo in materia di sostenibilità non sono quindi solo di natura emotiva o legati alla reputazione, ma devono anche essere commercialmente rilevanti.

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Gestire insieme l'attività principale e l'offerta sostenibile per il futuro

La quarta leva riguarda la gestione del portafoglio. Molte aziende si trovano di fronte a un conflitto strutturale: da un lato, è necessario continuare a gestire in modo redditizio le attuali "cash cow"; dall’altro, occorre sviluppare offerte sostenibili per il futuro. Queste due logiche entrano spesso in conflitto. Se l’offerta sostenibile viene separata troppo dal business esistente, rimane di dimensioni limitate. Se viene integrata in modo troppo stretto, perde di visibilità o viene frenata dalle strutture esistenti. Se viene scalata in modo troppo aggressivo, si rischiano effetti di cannibalizzazione e resistenze interne. Se invece viene gestita con troppa cautela, rimane un progetto pilota.

A mio avviso, un possibile approccio risiede in un’architettura di portafoglio chiaramente definita. Le offerte sostenibili possono, ad esempio, essere posizionate come opzione complementare di ingresso, come marchio innovativo a sé stante o come sviluppo graduale dell’offerta principale esistente. È fondamentale che la logica alla base sia comprensibile per i clienti e che vi sia chiarezza a livello interno sul ruolo che le singole offerte rivestono nel percorso di trasformazione.

Abbattere gli stereotipi e rendere la sostenibilità una pratica normale

La quinta leva è di natura culturale. Le offerte sostenibili sono spesso gravate da stereotipi che le rendono poco attraenti per il grande pubblico: troppo costose, troppo complicate, troppo moralistiche, troppo didattiche, troppo ascetiche o troppo poco efficienti. È proprio qui che vedo un ruolo centrale per il marketing. Esso può contribuire a liberare le offerte sostenibili da spazi identitari ristretti e a renderle più accessibili a un pubblico più ampio. In questo contesto è fondamentale non comunicare contro i consumatori, ma a loro favore.

Chi vuole raggiungere i 60 % dovrebbe moralizzare meno e puntare maggiormente sulla normalizzazione. Ciò significa: meno messaggi di colpa, maggiore enfasi sulla praticità nella vita quotidiana. Meno retorica della rinuncia, più scenari d’uso positivi. La sostenibilità diventa più accessibile al grande pubblico se non viene percepita come espressione di una visione del mondo, ma come una scelta migliore, più semplice o più attraente.

Conclusione: cosa possono imparare da questo i responsabili del marketing

Per me, la conclusione principale del 60° Simposio % è chiara: le offerte sostenibili non si diffondono solo grazie ad argomenti più convincenti. Si diffondono quando vengono integrate nelle logiche decisionali, nelle routine, nei bilanci, nei portafogli e nelle identità esistenti.

Chi vuole raggiungere il 60 % deve far uscire la sostenibilità dalla nicchia dei convinti. Non annacquandola, ma rendendola accessibile alle masse.

L'autore

La prof.ssa dott.ssa Johanna Gollnhofer è professoressa associata di marketing e una delle co-direttrici dell’Istituto di marketing e customer insight dell’Università di San Gallo (IMC-HSG).

Compatto

Cinque domande chiave per i responsabili del marketing

1

La sostenibilità è un tema aziendale ben radicato nella nostra organizzazione, oppure dipende principalmente da singole persone?

2

La nostra offerta sostenibile rientra effettivamente nel “Consideration Set” nelle situazioni di acquisto rilevanti?

3

È possibile comunicare il valore economico della sostenibilità in modo che anche i direttori finanziari, i team di vendita e i clienti B2B possano comprenderlo?

4

Disponiamo di una strategia chiara su come far crescere l'offerta sostenibile per il futuro parallelamente all'attuale attività principale?

5

Quali stereotipi impediscono ai potenziali clienti di provare la nostra offerta?

Per saperne di più:

«Per il grande pubblico, la sostenibilità deve essere associata a un vantaggio tangibile per il cliente.»