Raus aus der Nische

Viele nachhaltige Angebote haben heute kein Innovationsproblem. Sie sind verfügbar, technologisch ausgereift und in vielen Fällen längst leistungsfähig genug, um mit konventionellen Alternativen mitzuhalten. Und dennoch bleiben sie häufig dort, wo sie nicht bleiben sollten: in der Nische. Für Marketingverantwortliche stellt dies eine zentrale Herausforderung dar. Denn die entscheidende Wachstumsfrage lautet nicht mehr nur: Wie überzeugen wir die ohnehin Überzeugten? Sondern vielmehr: Wie erreichen wir jene breite Mitte, die Nachhaltigkeit grundsätzlich positiv bewertet, ihr Verhalten jedoch nicht konsequent danach ausrichtet?

In meinem Buch «Das 60 %-Potenzial», das ich gemeinsam mit Jan Pechmann verfasst habe, beschreiben wir genau diese Zielgruppe, die rund 60 % der Bevölkerung ausmacht: Konsumentinnen und Konsumenten, die Nachhaltigkeit wichtig finden, nachhaltige Produkte jedoch häufig mit höheren Kosten, Verzicht oder geringerer Alltagstauglichkeit verbinden. Diese Menschen sind weder überzeugte Öko-Fans noch grundsätzliche Nachhaltigkeitsgegner. Vielmehr sind sie pragmatisch und suchen nach Lösungen, die in ihr Leben passen: bezahlbar, bequem, attraktiv, verfügbar, sozial anschlussfähig und ohne moralischen Beigeschmack. Auf dieser Idee basierte auch das 60 %-Symposium, das wir am Institut für Marketing und Customer Insight der Universität St. Gallen gemeinsam mit BAM – Bock auf Morgen durchgeführt haben. Eingeladen waren Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger aus unterschiedlichen Branchen, um eine gemeinsame Fragestellung zu diskutieren: Was hält nachhaltige Angebote davon ab, tatsächlich massenmarktfähig zu werden – und welche konkreten Hebel helfen, die 60 % zu erreichen? Im Zentrum standen reale Business Challenges aus der Unternehmenspraxis. Unser Ziel war es, aus diesen Herausforderungen konkrete Lösungsansätze abzuleiten – konkret: fünf zentrale Business-Hebel, um nachhaltige Produkte und Angebote in den Mainstream zu bringen.

Die zentrale Erkenntnis des Symposiums lautet: Nachhaltigkeit allein ist selten ein ausreichender Kaufgrund. Für die breite Masse muss Nachhaltigkeit mit einem spürbaren Kundennutzen verbunden werden. Wer die 60 % erreichen will, muss Nachhaltigkeit «reframen». Aus den Diskussionen lassen sich fünf zentrale Hebel ableiten, die Unternehmen dabei unterstützen können, nachhaltige Angebote aus der Nische herauszuführen.

Nachhaltigkeit intern als Business-Thema verankern

Der erste Hebel setzt nicht beim Kunden, sondern im eigenen Unternehmen an. Viele nachhaltige Initiativen entstehen aus der Überzeugung einzelner Personen oder Teams heraus. Sobald diese jedoch skaliert werden sollen, treffen sie häufig auf operative Realitäten: Margenziele, bestehende KPIs, etablierte Vertriebslogiken, Produktionsprozesse oder kurzfristige Umsatzverantwortung.

Aus meiner Sicht ist dies ein zentraler Punkt. Denn ein nachhaltiges Angebot kann nach aussen nur dann glaubwürdig und konsistent aufgebaut werden, wenn es intern nicht als Sonderprojekt behandelt wird. Ein entscheidender Hebel liegt daher darin, Nachhaltigkeit nicht als moralischen Zusatzauftrag zu rahmen, sondern als integralen Bestandteil der Business-Logik. Wer intern Mehrheiten gewinnen will, muss aufzeigen, wie nachhaltige Angebote zu Wachstum, Differenzierung, Arbeitgeberattraktivität, Risikoreduktion oder Innovationsfähigkeit beitragen.

Nachhaltige Angebote ins Consideration Set bringen

Der zweite Hebel betrifft die Wahrnehmung im Markt. Viele nachhaltige Angebote sind zwar grundsätzlich bekannt, werden jedoch nicht als echte Alternative in Betracht gezogen. Dies ist ein klassisches Marketingproblem. Denn Angebote, die es nicht ins Consideration Set schaffen, werden gar nicht erst aktiv verglichen. Konsumentinnen und Konsumenten müssen ein Angebot nicht bewusst ablehnen, damit es scheitert – es reicht, wenn es im entscheidenden Moment nicht präsent ist. Für nachhaltige Marken bedeutet dies: Sie dürfen sich nicht ausschliesslich über Haltung definieren, sondern müssen in konkreten Entscheidungssituationen relevant werden.

Was wir in unserer Forschung immer wieder sehen: Die 60 % interessieren sich weniger für abstrakte Nachhaltigkeitsversprechen als für konkrete Vorteile. Sie fragen nicht primär: Ist das Produkt gut für die Welt? Sondern vielmehr: Ist es gut für mich, meine Familie, meinen Alltag, mein Budget, mein Image oder meine Bequemlichkeit? Erfolgreiche nachhaltige Angebote verbinden den ökologischen Nutzen daher mit einem klaren Ich-Nutzen – etwa durch besseren Geschmack, einfachere Nutzung, ansprechendes Design, höhere Qualität, geringeres Risiko oder ein gutes Gefühl ohne wahrgenommenen Verzicht.

Den wirtschaftlichen Wert von Nachhaltigkeit belegbar machen

Der dritte Hebel zeigt sich insbesondere im B2B-Kontext: Nachhaltigkeit bleibt häufig ein «nice to have», solange ihr wirtschaftlicher Wert nicht klar belegt werden kann. Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, dass Kundinnen und Kunden primär auf den Preis achten, während Nachhaltigkeit als zusätzlicher Kostenfaktor wahrgenommen wird. Aus meiner Sicht ergibt sich daraus eine zentrale Aufgabe für Marketing und Kommunikation. Es reicht nicht aus, über CO2-Reduktion, Verantwortung oder Zukunftsfähigkeit zu sprechen – diese Argumente müssen in betriebswirtschaftliche Kategorien übersetzt werden.

Der «Return on Sustainability» muss möglichst konkret greifbar werden. Auch wenn sich nicht jede Wirkung unmittelbar und exakt quantifizieren lässt, gilt: Je näher der Nutzen an den Entscheidungslogiken der Kunden ist, desto eher wird Nachhaltigkeit budgetfähig. Erfolgreiche Nachhaltigkeitsargumente sind daher nicht nur emotional oder reputationsbezogen, sondern auch kommerziell anschlussfähig.

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Das Kerngeschäft und das nachhaltige Zukunftsangebot gemeinsam steuern

Der vierte Hebel betrifft das Management des Portfolios. Viele Unternehmen stehen vor einem strukturellen Spannungsfeld: Einerseits gilt es, bestehende Cash Cows profitabel weiterzuführen. Andererseits müssen nachhaltige Zukunftsangebote aufgebaut werden. Diese beiden Logiken geraten häufig in Konflikt. Wird das nachhaltige Angebot zu stark vom bestehenden Geschäft getrennt, bleibt es klein. Wird es zu eng integriert, verliert es an Profil oder wird durch bestehende Strukturen ausgebremst. Wird es zu offensiv skaliert, drohen Kannibalisierungseffekte und interne Widerstände. Wird es hingegen zu vorsichtig behandelt, bleibt es ein Pilotprojekt.

Ein möglicher Ansatz liegt aus meiner Sicht in einer klar definierten Portfolio-Architektur. Nachhaltige Angebote kön- nen beispielsweise als ergänzende Einstiegsoption, als eigenständige Innovationsmarke oder als schrittweise Weiter- entwicklung des bestehenden Kernangebots positioniert werden. Entscheidend ist, dass die zugrunde liegende Logik für Kundinnen und Kunden nachvollziehbar ist und intern Klarheit darüber besteht, welche Rolle die einzelnen Angebote im Transformationspfad einnehmen.

Stereotype abbauen und Nachhaltigkeit normalisieren

Der fünfte Hebel ist kultureller Natur. Nachhaltige Angebote sind häufig mit Stereotypen behaftet, die für die breite Masse wenig attraktiv sind: zu teuer, zu kompliziert, zu moralisch, zu belehrend, zu asketisch oder zu wenig leistungsfähig. Gerade hier sehe ich eine zentrale Rolle für das Marketing. Es kann dazu beitragen, nachhaltige Angebote aus engen Identitätsräumen zu lösen und breiter anschlussfähig zu machen. Entscheidend ist dabei, nicht gegen Konsumentinnen und Konsumenten zu kommunizieren, sondern für sie.

Wer die 60 % erreichen will, sollte weniger moralisieren und stärker normalisieren. Das bedeutet: weniger Schuldkommunikation, mehr Betonung von Alltagstauglichkeit. Weniger Verzichtsrhetorik, mehr positive Nutzungsszenarien. Nachhaltigkeit wird massenmarktfähiger, wenn sie nicht als Ausdruck einer Weltanschauung wahrgenommen wird, sondern als bessere, einfachere oder attraktivere Wahl.

Fazit: Was Marketingmanager daraus lernen können

Die zentrale Erkenntnis aus dem 60 %-Symposium ist für mich klar: Nachhaltige Angebote skalieren nicht allein durch bessere Argumente. Sie skalieren dann, wenn sie in bestehende Entscheidungslogiken, Routinen, Budgets, Portfolios und Identitäten integriert werden.

Wer die 60 % erreichen will, muss Nachhaltigkeit aus der Nische der Überzeugten herausführen. Nicht, indem man sie verwässert, sondern indem man sie massentauglich macht.

Die Autorin

Prof. Dr. Johanna Gollnhofer ist assoziierte Professorin für Marketing und eine der Co-Leiterinnen des Instituts für Marketing und Customer Insight an der Universität St. Gallen (IMC-HSG).

Kompakt

Fünf zentrale Leitfragen für Marketingmanager

1

Ist Nachhaltigkeit in unserer Organisation als Business-Thema verankert – oder hängt sie primär an einzelnen Personen?

2

Gelangt unser nach-haltiges Angebot in relevanten Kaufsituationen überhaupt ins Consideration Set?

3

Können wir den wirtschaftlichen Wert von Nachhaltigkeit so kommunizieren, dass auch CFOs, Vertriebsteams und B2B-Kunden ihn nachvollziehen können?

4

Verfügen wir über eine klare Strategie, wie das nachhaltige Zukunftsangebot neben dem bestehenden Kerngeschäft wachsen kann?

5

Welche Stereotype hindern potenzielle Kundinnen und Kunden daran, unser Angebot auszuprobieren?

Mehr Infos:

«Für die breite Masse muss Nachhaltigkeit mit einem spürbaren Kundennutzen verbunden werden.»