Sortir de la niche

De nombreuses offres durables ne posent aujourd’hui aucun problème d’innovation. Elles sont disponibles, technologiquement abouties et, dans bien des cas, suffisamment performantes depuis longtemps pour rivaliser avec les alternatives conventionnelles. Et pourtant, elles restent souvent là où elles ne devraient pas rester : dans une niche. Pour les responsables marketing, cela représente un défi majeur. En effet, la question cruciale en matière de croissance n’est plus seulement : « Comment convaincre ceux qui sont déjà convaincus ? », mais plutôt : « Comment atteindre ce large public qui, bien qu’il ait une opinion fondamentalement positive sur le développement durable, n’adapte pas systématiquement son comportement en conséquence ? »

Dans mon livre « Le potentiel des 60 % », que j’ai coécrit avec Jan Pechmann, nous décrivons précisément ce groupe cible, qui représente environ 60 % de la population : des consommatrices et consommateurs qui accordent de l’importance à la durabilité, mais qui associent souvent les produits durables à des coûts plus élevés, à des sacrifices ou à une moindre adaptabilité au quotidien. Ces personnes ne sont ni des écologistes convaincus, ni des opposants de principe à la durabilité. Elles sont plutôt pragmatiques et recherchent des solutions qui s’intègrent dans leur vie : abordables, pratiques, attrayantes, disponibles, socialement acceptables et sans connotation morale. C’est également sur cette idée que s’est appuyé le symposium « 60 % », que nous avons organisé à l’Institut de marketing et de Customer Insight de l’Université de Saint-Gall, en collaboration avec BAM – Bock auf Morgen. Des décideurs issus de différents secteurs avaient été invités à débattre d’une question commune : qu’est-ce qui empêche les offres durables de s’imposer réellement sur le marché de masse – et quels leviers concrets permettent d’atteindre les 60 % ? L’accent a été mis sur des défis commerciaux réels issus de la pratique d’entreprise. Notre objectif était de dégager de ces défis des pistes de solution concrètes – plus précisément : cinq leviers commerciaux essentiels pour faire entrer les produits et offres durables dans le courant dominant.

La conclusion principale du symposium est la suivante : la durabilité à elle seule constitue rarement un argument de vente suffisant. Pour le grand public, la durabilité doit être associée à un avantage concret pour le client. Pour atteindre les 60 %, il faut « recadrer » la durabilité. Les discussions ont permis de dégager cinq leviers clés susceptibles d’aider les entreprises à faire sortir leurs offres durables de leur niche.

Ancrer le développement durable en interne en tant que enjeux stratégiques

Le premier levier ne se situe pas du côté du client, mais au sein même de l'entreprise. De nombreuses initiatives durables naissent de la conviction d’individus ou d’équipes. Cependant, dès qu’il s’agit de les déployer à plus grande échelle, elles se heurtent souvent à des réalités opérationnelles : objectifs de marge, indicateurs clés de performance (KPI) existants, logiques commerciales bien établies, processus de production ou responsabilité à court terme en matière de chiffre d’affaires.

À mon sens, c'est là un point essentiel. En effet, une offre durable ne peut être présentée de manière crédible et cohérente à l'extérieur que si elle n'est pas traitée en interne comme un projet à part. Un levier décisif consiste donc à ne pas présenter la durabilité comme une mission morale supplémentaire, mais comme une partie intégrante de la logique d'entreprise. Pour rallier des majorités en interne, il faut démontrer en quoi les offres durables contribuent à la croissance, à la différenciation, à l’attractivité de l’entreprise en tant qu’employeur, à la réduction des risques ou à la capacité d’innovation.

Intégrer les offres durables dans l'éventail des options envisagées

Le deuxième levier concerne la perception sur le marché. Si de nombreuses offres durables sont certes connues, elles ne sont toutefois pas considérées comme de véritables alternatives. Il s’agit là d’un problème de marketing classique. En effet, les offres qui ne parviennent pas à intégrer l’« ensemble de considération » ne font l’objet d’aucune comparaison active. Il n’est pas nécessaire que les consommateurs rejettent consciemment une offre pour qu’elle échoue : il suffit qu’elle ne soit pas présente au moment décisif. Pour les marques durables, cela signifie qu’elles ne doivent pas se définir exclusivement par leur positionnement, mais qu’elles doivent devenir pertinentes dans des situations de décision concrètes.

Ce que nous constatons régulièrement dans nos recherches : les 60 % s’intéressent moins aux promesses abstraites en matière de développement durable qu’aux avantages concrets. Leur première question n’est pas : « Ce produit est-il bon pour la planète ? », mais plutôt : Est-ce que c’est bon pour moi, ma famille, mon quotidien, mon budget, mon image ou mon confort ? Les offres durables qui remportent du succès associent donc les avantages écologiques à un bénéfice personnel clair – par exemple grâce à un meilleur goût, une utilisation plus simple, un design attrayant, une qualité supérieure, un risque moindre ou un sentiment de bien-être sans impression de renoncement.

Démontrer la valeur économique du développement durable

Ce troisième levier se manifeste notamment dans le contexte B2B : la durabilité reste souvent un « plus » tant que sa valeur économique ne peut être clairement démontrée. De nombreuses entreprises sont confrontées au défi suivant : les clients se concentrent avant tout sur le prix, tandis que la durabilité est perçue comme un facteur de coût supplémentaire. À mon sens, cela confère au marketing et à la communication une mission centrale. Il ne suffit pas de parler de réduction des émissions de CO₂, de responsabilité ou de viabilité à long terme : ces arguments doivent être traduits en termes économiques.

Le « retour sur investissement en matière de développement durable » doit être aussi concret que possible. Même si tous les effets ne peuvent pas être quantifiés immédiatement et avec précision, un principe s'applique : plus les avantages sont proches des logiques décisionnelles des clients, plus la durabilité a ses chances d'être prise en compte dans les budgets. Les arguments en faveur de la durabilité qui font leur chemin ne sont donc pas seulement d'ordre émotionnel ou liés à la réputation, mais ils doivent également être pertinents sur le plan commercial.

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Gérer conjointement l'activité principale et l'offre durable d'avenir

Le quatrième levier concerne la gestion du portefeuille. De nombreuses entreprises sont confrontées à un dilemme structurel : d’une part, il s’agit de maintenir la rentabilité des « vaches à lait » existantes ; d’autre part, il faut développer des offres durables pour l’avenir. Ces deux logiques entrent souvent en conflit. Si l’offre durable est trop dissociée de l’activité existante, elle reste marginale. Si elle est trop étroitement intégrée, elle perd de sa visibilité ou est freinée par les structures existantes. Si elle est développée de manière trop agressive, elle risque de subir des effets de cannibalisation et de se heurter à des résistances internes. En revanche, si elle est gérée avec trop de prudence, elle reste un projet pilote.

À mon sens, une approche possible réside dans une architecture de portefeuille clairement définie. Les offres durables peuvent, par exemple, être positionnées comme une option d’entrée de gamme complémentaire, comme une marque d’innovation à part entière ou comme une évolution progressive de l’offre de base existante. Il est essentiel que la logique sous-jacente soit compréhensible pour les clientes et les clients et qu’il y ait une clarté interne quant au rôle que jouent les différentes offres dans le parcours de transformation.

Briser les stéréotypes et faire de la durabilité une norme

Le cinquième levier est de nature culturelle. Les offres durables sont souvent entachées de stéréotypes qui les rendent peu attrayantes pour le grand public : trop chères, trop compliquées, trop moralisatrices, trop didactiques, trop ascétiques ou trop peu performantes. C’est précisément là que je vois un rôle central pour le marketing. Il peut contribuer à sortir les offres durables de leurs cadres identitaires étroits et à les rendre plus accessibles à un large public. Il est essentiel, dans ce contexte, de ne pas communiquer contre les consommatrices et consommateurs, mais en leur faveur.

Pour atteindre les 60 %, il faudrait moins moraliser et davantage normaliser. Cela signifie : moins de discours culpabilisant, davantage d’accent mis sur l’adaptabilité au quotidien. Moins de rhétorique prônant le renoncement, davantage de scénarios d’utilisation positifs. La durabilité aura davantage de chances de conquérir le grand public si elle n’est pas perçue comme l’expression d’une vision du monde, mais comme un choix meilleur, plus simple ou plus attrayant.

Conclusion : les enseignements que les responsables marketing peuvent en tirer

Pour moi, la conclusion principale du 60e symposium % est claire : les offres durables ne se développent pas uniquement grâce à de meilleurs arguments. Elles se développent lorsqu’elles sont intégrées dans les logiques décisionnelles, les routines, les budgets, les portefeuilles et les identités existants.

Pour atteindre les 60 %, il faut faire sortir le développement durable de la niche des convaincus. Non pas en le diluant, mais en le rendant accessible au grand public.

L'auteur

Johanna Gollnhofer est professeur associée de marketing et l'une des codirectrices de l'Institut de marketing et de connaissance du client à l'Université de Saint-Gall (IMC-HSG).

Compact

Cinq questions clés pour les responsables marketing

1

La durabilité est-elle ancrée dans notre organisation en tant que enjeux stratégiques, ou dépend-elle principalement de certaines personnes ?

2

Notre offre durable parvient-elle réellement à figurer parmi les options envisagées dans les situations d'achat pertinentes ?

3

Pouvons-nous communiquer la valeur économique du développement durable de manière à ce que les directeurs financiers, les équipes commerciales et les clients B2B puissent également la comprendre ?

4

Disposons-nous d'une stratégie claire pour développer notre offre d'avenir durable parallèlement à notre activité principale actuelle ?

5

Quels stéréotypes empêchent les clients potentiels d'essayer notre offre ?

Plus d'informations :

« Pour le grand public, le développement durable doit s'accompagner d'un avantage concret pour le client. »