Christoph Wildhaber: Chi è Spar?

André Scherrer: Nel 1989 il Gruppo Spar Svizzera ha acquisito da Spar International la licenza per l'intero territorio svizzero. Dal 2016 è una controllata della sudafricana Spar Group Ltd. Il Gruppo Spar Svizzera comprende 250 supermercati di quartiere Spar, minimarket Spar-express e Spar-mini, nonché undici ipermercati TopCC Cash & Carry. Impieghiamo oltre 2'200 collaboratori, convertiti in posti a tempo pieno, di cui 254 apprendisti. Spar punta sui negozi alimentari di quartiere, su un’ampia scelta di prodotti freschi, su prezzi interessanti, su una grande varietà di assortimento che include prodotti locali e biologici, nonché su un personale cordiale e competente. Nel 2021, Spar Group Ltd ha realizzato un fatturato complessivo di 7,5 miliardi di franchi svizzeri.

Dove si trova la sede centrale di Spar International?

In Olanda. L’azienda opera in 48 paesi con un sistema di licenze. SPAR è quindi la più grande catena commerciale su base volontaria, con circa 13 500 supermercati e un fatturato complessivo di 39,8 miliardi di euro. SPAR è stata fondata nel 1932 in Olanda e in olandese significa «abete».

Come è strutturato il sistema di distribuzione di Spar Svizzera?

Il nostro sistema di distribuzione è ben diversificato. Un quarto dei punti vendita è costituito da negozi di proprietà, mentre i restanti tre quarti sono gestiti da rivenditori indipendenti nell’ambito del sistema di franchising. I partner indipendenti maxi///- e altri clienti vengono riforniti da Spar.

I partner in franchising spesso desiderano stabilità e, di conseguenza, nutrono una certa diffidenza nei confronti dei cambiamenti. Questo desiderio e la necessità di adattarsi alle mutevoli condizioni del proprio settore si escludono a vicenda? Oppure fa proprio parte del ­concetto?

I partner in franchising hanno sicuramente bisogno di una redditività stabile. Posso dire con orgoglio che, tuttavia, riconoscono anche la necessità di un miglioramento costante. Ciò che conta davvero è che i partner in franchising abbiano la possibilità di mantenere o migliorare la propria redditività. È normale nel commercio al dettaglio che ciò sia possibile solo grazie ad adeguamenti e ottimizzazioni costanti.

In che modo Spar affronta le sfide finanziarie e operative degli affiliati quando si rendono necessari dei cambiamenti?

Intratteniamo un rapporto intenso e amichevole. Ci consideriamo fornitori di servizi e cerchiamo di semplificarvi la vita il più possibile. In cambio, richiediamo il massimo rendimento e un impegno assolutamente orientato al cliente presso il punto vendita. Conosciamo bene le sfide operative grazie alle nostre filiali e facciamo di tutto per risolverle con la massima qualità ed efficienza. Di questo beneficiano i nostri partner in franchising. Grazie a uno scambio attivo e basato sulla fiducia, individuiamo tempestivamente le difficoltà finanziarie dei partner in franchising e troviamo soluzioni efficaci.

Quali metodi si sono dimostrati efficaci per motivare i partner commerciali di SPAR a sostenere i cambiamenti?

Un grande vantaggio è che gestiamo noi stessi i nostri punti vendita. In questo modo possiamo sperimentare nuovi modelli, migliorarli e illustrarne i vantaggi e le esperienze acquisite ai partner in franchising. I partner in franchising possono contare sul fatto che i nuovi modelli funzionino nei punti vendita.

Lo scorso anno Spar ha effettuato un’importante acquisizione nel settore dei negozi di stazione di servizio, rilevando 60 punti vendita Avia gestiti da Store Service AG. Quali sfide si sono presentate durante l’integrazione nel modello Spar e come hanno affrontato questi cambiamenti i partner Avia?

La collaborazione con Avia è davvero gratificante. L’integrazione ha funzionato bene e siamo già riusciti a riorganizzare il 60% dei punti vendita, adottando il concetto «Spar-express». La sfida più grande è sicuramente l’orientamento al futuro, le nuove esigenze relative a tipi di carburanti alternativi come l’E-Charge o l’idrogeno. Ma anche in questo ambito disponiamo già di soluzioni interessanti grazie alle nostre innovative aziende partner di Avia.

Si possono trarne insegnamenti per il settore delle vendite?

La vendita è umanità. Se, in qualità di franchisor, creiamo condizioni economiche ottimali per i nostri partner in franchising, è già un bene. Ma è fondamentale fare un passo in più. Se riusciamo inoltre a far sì che i nostri affiliati si sentano compresi e a proprio agio, se creiamo un’atmosfera di gioia ed entusiasmo, allora generiamo passione – o, come diciamo noi di Spar, «la nostra famiglia Spar».

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L'intervista è stata condotta dal dott. Christoph Wildhaber, amministratore delegato di Swiss Distribution. Da 30 anni si occupa di questioni relative alla distribuzione, anche in qualità di avvocato.

»Tanti auguri per il tuo compleanno. È fantastico che tu ci sia, sei bellissima, straordinaria e sportiva. Wow.«, »Buon compleanno, non potrei mai più fare a meno di te«, »Tanti auguri per il tuo compleanno… è bello che tu ci sia«, ’Tanti auguri per il tuo compleanno. Sei proprio una persona con cui ci si diverte un mondo.» Quello che sembra un po’ come i messaggi più belli su WhatsApp inviati dai migliori amici per un compleanno, in realtà è: puro amore per il marchio. Così, alla fine di agosto, il marchio automobilistico Mini ha pubblicato sulla propria pagina Facebook un post in cui annunciava che il marchio compiva 62 anni; le reazioni dei clienti, o meglio: dei fan, non si sono fatte attendere. Pieni di entusiasmo, si sono congratulati con il loro marchio preferito per l’occasione speciale. Di loro spontanea volontà e senza alcuna contropartita.

I "Love Brands" raccontano una storia

Infatti: Mini è un «love brand», uno di quei marchi che non vengono semplicemente acquistati, ma veri e propri amati. Per questi marchi, il rapporto tra il marchio stesso e i clienti è così stretto che il fatturato dell’intera azienda aumenta, secondo quanto emerge dal nuovo rapporto «Brand Love Story» della piattaforma di social analytics e social listening Talkwalker. L’amore per il marchio, secondo il rapporto, porta spesso i clienti a pagare prezzi più alti, rafforza il legame con il marchio e aumenta il tasso di raccomandazione – ed è quindi l’obiettivo dichiarato di molte aziende.

«Di loro spontanea volontà, i fan hanno fatto gli auguri al loro marchio preferito in occasione di questa giornata speciale.»

Ma cosa contraddistingue i «Love Brands» – e: in che modo le aziende riescono a diventare un marchio di questo tipo? In cosa si differenziano i «Love Brands« dai marchi forti? «L’idea di base dei “Love Brands” si fonda sulla percezione individuale di ogni persona», afferma Thomas Ramseier. Per spiegare cosa caratterizza un «Love Brand», l’amministratore delegato di Brandpulse cita il modello di Kevin Roberts, il primo a parlare di amore in relazione ai marchi e quindi considerato il fondatore del modello dei «Love Brands»: «Ciò che accomuna questi marchi è una certa aura di mistero – raccontano una storia più profonda –, il tema della sensualità, ovvero il fatto di poter essere percepiti con tutti i sensi, e una certa intimità, ovvero un legame più profondo con il marchio. «Chi riesce a realizzare tutto questo da molti anni è Apple – un’azienda che riesce a fidelizzare i clienti a tal punto che questi fanno la fila per giorni interi per accaparrarsi gli ultimi prodotti, a quasi qualsiasi prezzo. Rimangono fedeli al marchio per tutta la vita – e mostrano con orgoglio il loro amore al mondo esterno. Apple è quindi probabilmente l’esempio più eclatante di un «love brand» che vanta fan fedeli in tutto il mondo.».

Report: Victorinox, un marchio molto apprezzato durante il lockdown

Nel suo nuovo rapporto, Talkwalker ha analizzato quali marchi siano stati particolarmente apprezzati a livello mondiale e nella regione DACH durante il lockdown globale. A tal fine, sono stati confrontati i marchi presenti, tra l’altro, sui social media, sui siti di notizie e sui blog, al fine di identificare quelli di cui le persone parlano di più, quelli meno criticati, quelli con cui le persone hanno un legame positivo e quelli che le persone dichiarano di amare. Tra i risultati figurano: Obi, Sennheiser, Rossmann – e Victorinox, un’azienda familiare svizzera con oltre 130 anni di storia. Qual è il segreto del marchio? «Per noi, i valori del nostro marchio – qualità, funzionalità, design iconico e innovazione – sono da sempre estremamente importanti. Sono il DNA del famoso coltellino svizzero e, al contempo, la base di tutti i nostri prodotti. I nostri clienti lo apprezzano e così, nel corso degli anni, si è creato un rapporto di fiducia e un legame stretto con il marchio», afferma la Chief Marketing Officer Veronika Elsener. Attraverso tutti i canali online e offline si coltiva un rapporto intenso con i consumatori. «Solo chi conosce i desideri e le esigenze dei propri consumatori può sviluppare con successo nuovi prodotti a lungo termine e rimanere così rilevante», afferma l’esperta.

Tifosi, non clienti

Ancora più recente, ma altrettanto amato, è Tonies, un marchio della Boxine GmbH. Quella che nel 2013 era nata come un’idea di due papà che frequentavano l’asilo nido e volevano sviluppare un sistema audio moderno per i propri figli, è ormai diventato un marchio di successo, amato e apprezzato non solo dagli utenti, ovvero i bambini, ma anche dai loro genitori. Tanto che ogni anno, poco prima di Natale, i genitori si preoccupano di sapere se il morbido cubo su cui si posiziona una figurina audio (cosa che anche i bambini più piccoli riescono a fare intuitivamente) sia ancora disponibile da qualche parte. Come fa una start-up di audiolibri a diventare un «love brand»? «Dipende da tre fattori», afferma Christopher Zurheiden, Senior PR Manager di Boxine: «Il marchio racconta una storia che tocca emotivamente o che è accattivante? Il prodotto possiede un USP rispetto a tutti i prodotti concorrenti e offre quindi un vero valore aggiunto? E il marchio è accessibile e permette al cliente di identificarsi con esso?» Naturalmente l’azienda si è posta queste domande e, secondo l’esperto, «può rispondere a tutte e tre con un chiaro sì. La storia della fondazione è autentica, il prodotto in sé è unico sul mercato grazie al design e all’elevata qualità. Intratteniamo uno stretto dialogo con i nostri fan, accogliamo desideri e suggerimenti e non siamo una grande multinazionale senza volto», afferma Zurheiden. L’elemento fondamentale in questo contesto: «Il rapporto con i nostri fan», sottolinea l’esperto. Fan, non clienti.

In questo senso, i social media sono di grande aiuto, poiché consentono ai marchi di entrare direttamente in contatto con i propri follower e di comunicare con loro. E «l’amore ha bisogno di comunicazione», afferma anche Sören Schröder, direttore creativo e membro della direzione di Publicis Zurigo (vedi anche l’intervista a parte). «Se partiamo dal presupposto che le emozioni positive condivise costituiscano la base, allora i social media rendono la creazione di un Love Brand molto più semplice. I contenuti che riscuotono successo vengono condivisi e si diffondono a una velocità incredibile, e sui social media chiunque può assumere il ruolo di Brand Ambassador. In questo modo, i social media possono fungere da acceleratore per la creazione di un Love Brand.»

Strategia di marchio armonizzata

Una buona comunicazione, però, è sempre la somma di diversi elementi della strategia di marca. E solo se questi sono perfettamente integrati tra loro, un marchio può diventare un «Love Brand». «Nei Love Brand non è solo il branding a essere eccezionale», afferma Thomas Ramseier di Brandpulse. «E questo è evidente in tutti i “Love Brands” – che si tratti di Apple, Victorinox, Fiat 500 o Ferrari: qui il prodotto è perfetto, ma lo sono anche le storie che lo accompagnano, gli eventi e persino l’immagine che il management e i collaboratori trasmettono all’esterno – tutto è armoniosamente coordinato e autentico. Questo è il punto di partenza da cui bisogna partire se si vuole diventare un “Love Brand”». Ciò significa però anche che un «love brand» non può essere gestito solo dal reparto marketing, ma deve essere radicato in ogni parte dell’azienda. Tuttavia, nemmeno questo garantisce che un «love brand» possa essere certo per sempre dell’amore dei propri fan: dopotutto, ogni relazione di successo richiede impegno. Proprio come nella vita reale.

 

Intervista: «Ogni marchio può diventare un »Love Brand”»

Nell’intervista, Sören Schröder, direttore creativo e membro della direzione di Publicis Zurigo, spiega cosa distingue i “Love Brands” dagli altri marchi e quali sono i loro punti di forza.M&K Cosa hanno i “Love Brands” che gli altri marchi non hanno?Sören Schröder Un nucleo duro di fan, veri e propri fanatici – in senso positivo. Persone che, davanti alla telecamera, scartano l’ultimo prodotto del loro marchio preferito e raccontano al mondo quanto sia fantastico – senza che nessuno glielo abbia chiesto. Ma suscitano emozioni positive anche nella popolazione in generale: molte persone hanno un atteggiamento positivo nei confronti di questi marchi. Al contrario, ci sono marchi che hanno successo – a volte sono addirittura leader mondiali – ma che non suscitano alcuna reazione nei consumatori.In che modo, concretamente, dovrebbe procedere un’azienda che desidera diventare un “love brand”?Deve essere in grado di suscitare emozioni positive su larga scala. Entusiasmare le persone per il marchio a tal punto che ne parlino con gli altri. A questo contribuisce un approccio comunicativo distintivo. Una vera autonomia. In teoria, ogni marchio può diventare un “Love Brand”. Le condizioni di partenza sono però estremamente diverse: se come marchio rappresento un prodotto che rende il mondo un posto migliore, la strada per diventare un «Love Brand» probabilmente non è lunga. Se invece vendo collane di diamanti lavorate con petrolio e forgiate da bambini, confezionate in una vera pelliccia di procione, la trasformazione risulterà difficile.

«Poiché le emozioni positive condivise costituiscono la base, i social media rendono più semplice la creazione di un »love brand”.»

Quali strategie utilizzano i grandi e famosi marchi del settore dell’amore, come Apple, da cui possiamo prendere spunto?

La lezione più importante: l’amore ha bisogno di comunicazione. Quando smettiamo di comunicare, l’amore si raffredda. I marchi di successo nel settore dell’amore lo sanno bene. Investono ingenti risorse nella loro comunicazione per rimanere presenti nella mente delle persone e rafforzano continuamente la loro narrazione di marca aggiungendo nuovi capitoli emozionanti.

Sören Schröder, direttore creativo e membro del consiglio di amministrazione di Publicis

All’inizio di maggio, la prima edizione della BEA dal 2019 ha attirato 300 000 visitatrici. Si tratta di un numero superiore a quello registrato prima della pandemia. Alla Luga di Lucerna i visitatori sono stati 120«000, più o meno lo stesso numero del 2019. Queste cifre impressionanti non nascondono però il fatto che nel 2022 molte fiere organizzate in Svizzera e all’estero abbiano subito un drastico calo. Patrick Sägesser, responsabile dello sviluppo commerciale delle fiere presso Olma Messen St. Gallen, commenta così questo dato: »Ciò dimostra che, in alcuni casi, i tempi di preparazione sono stati ancora troppo brevi, ma che il settore crede nello strumento fieristico e per questo continua a investire. La nostra fiducia si basa sulla fiera «Tier & Technik», che era al completo per febbraio 2022, ma che ha dovuto essere annullata a causa del Covid. Anche lo stato delle prenotazioni per la prossima OBA e per l’Olma 2022 è molto incoraggiante.»

Carenze nelle consegne e nei materiali

Laddove prima della pandemia regnava una guerra dei prezzi senza tregua, ora i clienti devono ritenersi fortunati anche solo a trovare un fornitore di servizi. È ormai passata e dimenticata l’era della diversificazione disperata degli allestitori fieristici in altri settori di attività durante la pandemia di coronavirus. Le aziende di allestimento fieristico sono ormai al completo per mesi. Parlano di fatturati record che non si registravano da 15 anni. «L’aumento dei prezzi dell’energia e delle materie prime, nonché la scarsità di capacità di montaggio in tutta Europa, ci pongono di fronte a grandi sfide», afferma Thomas Stenz, amministratore delegato di Syma Svizzera.

La guerra dei talenti nel settore degli eventi

Il settore dei servizi di comunicazione dal vivo – aziende di allestimento fieristico, fornitori di servizi multimediali, agenzie di eventi – si trova in una drammatica carenza di personale a seguito dell’abbandono del personale specializzato causato dal coronavirus. Non c’è dubbio: nel 2022 ci saranno numerosi eventi che, proprio per questo motivo, non avranno nemmeno luogo. In una certa misura, questa è una situazione vantaggiosa per i fornitori di servizi per eventi. Ma come lo dico al mio cliente? «A dir poco, un disastro. Non importa in quale settore ci si guardi intorno, la situazione del personale è estremamente tesa. Non si intravede alcun miglioramento», afferma Michael Dancsecs, comproprietario delle agenzie di eventi Standing Ovation/Fox. «Il mercato del lavoro è più competitivo che mai. Si può davvero parlare di una »guerra per i talenti«». «Il nostro approccio è quello di accettare le lacune, ma la carenza c’è», afferma Markus Walder dell’agenzia di eventi Bright. «Una delle sfide più grandi che dobbiamo affrontare è quella di trovare sul mercato del lavoro le competenze e le risorse adeguate», aggiunge anche Beat Zwahlen, CEO di MCH Group. Alla fine del 2021, MCH Group ha vinto una gara per l’organizzazione della fiera d’arte a Parigi, denominata «Paris+ by Art Basel». L’obiettivo è quello di espandere al contempo le attività internazionali e rafforzare la sede di Basilea.

Gestione sostenibile degli eventi

Il settore della comunicazione dal vivo ha iniziato già da tempo a ridurre la propria impronta ecologica. Il Festival del cinema di Zurigo (ZFF), uno dei più grandi eventi della città di Zurigo, dispone di una flotta di veicoli Mercedes-Benz interamente elettrici. Il festival rinuncia inoltre all’uso di stoviglie di plastica. Attualmente lo ZFF sta analizzando, insieme a un partner, la propria impronta ecologica per individuare ulteriori possibilità di ottimizzazione.

«Il tema della riduzione delle emissioni di CO₂ non viene affrontato in modo approfondito nel nostro settore, perché i confini di ciò che questo comporta esattamente non sono affatto chiari. Ma è nel settore della ristorazione che la questione assume un carattere concreto. Ed è proprio qui che potremmo fare la differenza. Ad esempio, ribaltando la situazione e non chiedendo più negli inviti chi preferisce l’opzione vegetariana, ma chi quella a base di carne», afferma Reto Leder, CEO della location per eventi Trafo Baden. «Per le nuove generazioni, gli eventi senza carne sono una cosa ovvia. Hanno capito che solo un evento senza carne è sostenibile», afferma Felix Courvoisier, amministratore delegato di Seed, azienda specializzata in media audiovisivi. «Partiamo dal presupposto che la sostenibilità acquisirà ancora più valore e che diventerà un criterio decisionale importante anche nei bandi di gara delle agenzie», afferma Michael Dancsecs.

Eventi senza location? Buon Natale

Nel maggio 2022 si è tenuto a Davos, con minore risonanza rispetto agli anni precedenti, il famoso World Economic Forum (WEF), un’importante fonte di fatturato per numerosi fornitori di servizi per eventi. Rispetto agli anni pre-Covid, l’attività sui numerosi palchi temporanei è stata solo leggermente ridotta. Perché? Le persone vogliono incontrarsi di nuovo dal vivo: questa esperienza non può essere sostituita online. Al contrario: mentre prima del Covid la «questione ecologica» di questo mega-evento e, di conseguenza, la domanda se un incontro così elitario sulle montagne svizzere fosse davvero necessario, dominavano il dibattito, ora si è felici che gli incontri d’affari di persona siano nuovamente possibili. La guerra in Ucraina, con l’intervento in videoconferenza del presidente ucraino Volodymyr Zelenskyj, ha piuttosto accentuato l’attualità del WEF.

Il settore degli eventi registrerà una forte ripresa anche nel secondo semestre del 2022, a condizione che la pandemia di Covid non mandi all’aria i piani in autunno. «Le persone vogliono tornare a incontrarsi di persona», afferma Urs Schmid, membro della direzione dello specialista multimediale Smartec. «Per Natale 2022 non ci saranno più abbastanza centri per eventi per soddisfare l’elevata domanda post-Covid», aggiunge.

Comunicazione digitale, ibrida o dal vivo?

In futuro, gli eventi ibridi o digitali sostituiranno, almeno in parte, quelli dal vivo? Un’azienda che organizza eventi e punta su una presenza fieristica esclusivamente fisica non sta forse puntando su uno strumento di marketing ormai superato? «No, secondo me è una sciocchezza», ha affermato Uli Geiger, Global Brand Experience Director del marchio di orologi IWC, durante il webinar di Habegger del 5 maggio. «I formati digitali come l’evento ibrido »Royaume du Web« continueranno a crescere. Ma ora, dopo la ripresa del settore fieristico, il tema della »fiera digitale» passa completamente in secondo piano«, afferma anche Claude Membrez, direttore generale di Palexpo Ginevra. »Anche se i formati fieristici devono essere modificati, i contatti diretti sono insostituibili: le persone sono esseri sociali«, afferma Claude Membrez. »Il tema dell’ibrido non avrà neanche lontanamente la stessa importanza di cui si è discusso negli ultimi due anni», conferma Hansgeorg «Hg» Siegenthaler. «La componente dal vivo nella comunicazione di marketing sta chiaramente tornando in auge.»

Salvo casi eccezionali, le persone desiderano tornare a incontrarsi di persona. «Il bisogno di ritrovarsi dal vivo è molto forte. Gli eventi ibridi sono ancora oggi solo una questione marginale», afferma anche Reto Leder.

Ecco cosa consigliano le committenti

In una situazione di carenza di personale, anche il livello dei prezzi è destinato ad aumentare. Ma non solo per questo: gli aumenti, in alcuni casi drastici, dei prezzi dell’energia (gas), dei materiali per gli eventi (legno) e della logistica (trasporti) devono essere compensati dai fornitori di servizi con prezzi più elevati.

«Dobbiamo abbandonare la spontaneità nella pianificazione tipica del periodo pre-Covid. Raccomandiamo quindi ai nostri clienti, a parità di budget, di ridurre il numero dei loro eventi a favore di una pianificazione a più lungo termine – oppure di aumentare il budget», afferma Hg Siegenthaler, amministratore delegato dello studio di progettazione illuminotecnica Designlight.

«Gli espositori dovrebbero decidere di partecipare a una fiera e iscriversi con un adeguato anticipo, che varia da sei a dodici mesi prima, a seconda della fiera», afferma Thomas Stenz.

Sabine Neuhaus, dell’agenzia di reclutamento Coople, consiglia: «Si tratta innanzitutto di instaurare un rapporto a lungo termine con agenzie, fornitori di servizi per eventi e allestitori di fiere, non solo per risparmiare denaro, ma anche per essere ben preparati, nel medio-lungo termine, ad affrontare la carenza di personale e a garantire la pianificabilità economica».»

Conclusione

«È fantastico percepire che la società abbia di nuovo voglia di incontrarsi. Che gli eventi dal vivo diventino più grandi o più piccoli dipende sicuramente dal tipo di manifestazione e dal suo pubblico di riferimento», afferma Elke Mayer, amministratrice delegata del Festival del cinema di Zurigo, che si terrà a Zurigo dal 22 settembre al 2 ottobre 2022. «Da un lato è aumentata la domanda di eventi esclusivi e di dimensioni più ridotte – all’insegna del motto »qualità anziché quantità”. Dall’altro lato, i grandi eventi con un numero davvero elevato di visitatori esercitano un forte fascino perché sprigionano un’energia enorme – per questo tipo di eventi c’è un bisogno di recupero che si fa sentire in modo particolare tra il pubblico giovane.»

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INTERVISTA

«Il tanto invocato ritorno alla normalità non avverrà»

Tom Winter, amministratore delegato del Gruppo Bernexpo.

m&k: In occasione della riapertura della BEA, la prima dal 2019, i visitatori sono stati 300'000, un numero superiore a quello registrato prima della pandemia. È un successo. Ma a che punto è il Bernexpo Groupe in materia di digitalizzazione?

Tom Winter: Continuiamo il nostro lavoro pionieristico nel campo della comunicazione dal vivo, ma non come una trasformazione forzata. A Berna soddisfiamo le aspirazioni delle ragazze. Ciononostante, la digitalizzazione è sempre più parte integrante della nostra attività. Il nostro Bam.Connect è un evento interamente digitale che permette alle studentesse di familiarizzare con i profili professionali e i datori di lavoro. Anche dopo la pandemia organizziamo eventi puramente digitali con fino a 10«000 partecipanti. Nei classici formati dal vivo dei nostri quattro settori di competenza – »Vacanze e tempo libero«, »Industria ed eventi per ospiti«, »Formazione« e »Congressi ed eventi» – l’esperienza rimane al centro dell’attenzione. Tuttavia, questa esperienza può essere prolungata in modo decisivo grazie al digitale. Raccogliere contatti – riunire la famosa community – oggi sarebbe molto faticoso se si facesse solo attraverso le nostre piattaforme di settore orientate alle transazioni, mentre è molto più semplice tramite le piattaforme digitali. Queste ultime accompagneranno sempre gli eventi, ma non li sostituiranno.

 

In occasione dell’inaugurazione della BEA lei ha affermato: «La BEA è un fenomeno. E lo rimarrà ancora a lungo». Da dove le viene questa certezza?

Nel suo insieme, la BEA offre uno spaccato dell’anima bernese. In questo universo nascono continuamente nuovi temi, mentre altri sembrano passare in secondo piano – almeno in apparenza. Tuttavia, abbiamo espositori che nel 2022 hanno registrato fatturati record. Grazie al dinamismo di questo universo, l’ecosistema della BEA è molto solido.

 

Quali sono le sfide che la preoccupano maggiormente in questo momento?

Si tratta del rinnovamento del quartiere fieristico con il progetto generazionale della nuova Festhalle, che verrà inaugurata nel 2025. Essa è al centro di una trasformazione che renderà l’area un moderno polo di attrazione con un legame più profondo con la città e con il quartiere di Wankdorf. La ristorazione costituirà uno dei pilastri di questa trasformazione.

 

Cosa risponde agli espositori che chiedono: «Lo strumento di marketing rappresentato dalla fiera ha ormai superato il suo apice?»

Dobbiamo accettare il fatto che il lancio dei prodotti non avvenga più nelle nostre fiere. Le fiere non sono più un successo garantito. Se per l’organizzazione di una fiera manca la massa critica di espositori, ciò può provocare un effetto domino. Per rimettere in piedi il tutto, è quindi necessario uno sforzo straordinario da parte nostra. Lo status quo, la tanto invocata «nuova normalità», non tornerà automaticamente. Le fiere possono però spingere un team di marketing a mettere a punto i propri messaggi chiave, i portafogli di prodotti e la propria immagine in modo tale da integrare e completare in modo decisivo l’intero marketing mix. Per chi lo fa, la fiera rimarrà anche in futuro la via maestra nella «competizione delle vanità», un rituale stimolante nell’agenda annuale. Questo non è possibile lavorando da casa.

È la domanda in cento punti che le aziende private del settore dei media si pongono continuamente - anzi, devono porsi se vogliono sopravvivere: Come facciamo a convincere la gente a pagare per le notizie? Non esiste una risposta semplice, ma ci sono dati che fanno riflettere: Meno di una persona su cinque nei Paesi occidentali - dagli Stati Uniti alla Polonia - paga per le notizie online. La Svizzera e i Paesi Bassi si collocano nel mezzo. In entrambi i Paesi, il 17% delle 2.000 persone intervistate ha dichiarato di aver speso denaro per le notizie online nel 2020. Questa cifra è aumentata costantemente negli ultimi anni. Allo stesso tempo, però, gli editori continuano a perdere abbonamenti alla stampa. La conclusione è che per molti i conti non tornano (ancora). Gli esempi di successo spesso citati che si possono trovare ovunque non possono nascondere il fatto che il mercato degli abbonamenti è fondamentalmente difficile.

Ma perché anche un pubblico interessato trova così difficile pagare per il giornalismo? Tim Groot Kormelink fornisce alcune risposte rivelatrici. Per il suo studio qualitativo "Why people don't pay for news", il professore assistente di giornalismo presso la Vrije Universiteit Amsterdam ha fornito a 68 persone un abbonamento di prova, cartaceo e online. Hanno potuto scegliere tra gli abbonamenti offerti da quattro quotidiani olandesi. Dopo tre settimane, il ricercatore li ha intervistati in dettaglio sulle loro esperienze.

Nessun budget aggiuntivo per le notizie

I risultati dell'autore sono stati tanto sconfortanti quanto sorprendenti: delle 68 persone di età compresa tra i 20 e i 75 anni, 36 donne e 32 uomini, tutti con un "livello di istruzione relativamente alto", nessuno ha dichiarato di voler acquistare un abbonamento a pagamento al titolo testato dopo la scadenza del periodo di prova.

Anche la "saturazione degli abbonamenti" depone a sfavore di un abbonamento, visto che si pagano già molti servizi in rete.

Nessun budget aggiuntivo per le notizieI risultati dell'autore sono tanto preoccupanti quanto sorprendenti: delle 68 persone di età compresa tra i 20 e i 75 anni, 36 donne e 32 uomini, tutti con un "livello di istruzione relativamente alto", nessuno ha dichiarato di voler acquistare un abbonamento a pagamento al titolo testato al termine del periodo di prova.

Il riferimento è un abbonamento Netflix condiviso

Una ragione ovvia e frequentemente sentita per non voler spendere soldi per le notizie online è che il prezzo di abbonamento è percepito come troppo alto. "Alla luce del fatto che il prezzo è il principale ostacolo all'abbonamento, i partecipanti hanno sostenuto che un prezzo più attraente potrebbe convincerli ad abbonarsi alle notizie", scrive Groot Kormelink. Gli utenti dei media più giovani, in particolare, hanno un'idea molto specifica del prezzo. Per loro, da 3 a 5 euro al mese sarebbero ragionevoli. Il prezzo di un account condiviso di Netflix o Spotify serve come riferimento.

Il budget limitato è un ostacolo per i più giovani: Una spesa aggiuntiva significa fare a meno di altre cose.

Un altro argomento contro l'abbonamento è la "saturazione degli abbonamenti"; le persone pagano già per tanti servizi di streaming, piattaforme digitali e altre offerte di media. Questo è anche direttamente collegato alla paura di non utilizzare abbastanza le notizie del giornale a cui ci si abbona e quindi di spendere soldi per niente. Dopo tutto, c'è ancora un'abbondanza di notizie gratuite disponibili online, che è la seconda ragione più importante dopo il prezzo per non acquistare un abbonamento online. Nei Paesi Bassi, dove è stato condotto lo studio, ci sono due grandi fornitori di notizie gratuite: l'emittente pubblica NOS e il portale commerciale di notizie "NU.nl". Tuttavia, anche i podcast sono un servizio gratuito molto diffuso.

Paura di impegnarsi nella scelta dei media

I giovani, in particolare, mostrano di temere l'impegno nella scelta dei media. È evidente che vedono il pagamento di un abbonamento come un impegno che non sono disposti a prendere. La decisione di abbonarsi a una determinata testata significa sempre decidere contro molte altre offerte altrettanto valide. E dietro questo ostacolo ce n'è un altro: chi decide di sottoscrivere un abbonamento, a un certo punto deve anche leggere ciò per cui ha pagato. Chi trova questo (auto)obbligo troppo oneroso deciderà di non sottoscrivere un abbonamento e di spizzicare qua e là la grande offerta gratuita.

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Questo articolo è apparso per la prima volta su Medienwoche.

m&k: Lei viene spesso citata per aver affermato che la sua infanzia e la sua adolescenza l’hanno resa la persona che è oggi. Com’è stata la sua infanzia?

Bozoma Saint John: I miei genitori sono originari del Ghana, ma io sono nato negli Stati Uniti. Mio padre ha conseguito il dottorato negli Stati Uniti; sono nato cinque mesi prima che lui conseguisse il titolo. E subito dopo i miei genitori hanno lasciato l’America, cosa piuttosto insolita. Credo che la maggior parte degli immigrati venga negli Stati Uniti per vivere il «sogno americano». Vogliono studiare, vogliono costruirsi una vita qui. Ma mia madre e mio padre sono africani orgogliosi, e si sono detti: «Va bene, porteremo con noi questa ottima istruzione e restituiremo qualcosa alla nostra patria». Così mio padre iniziò a tenere lezioni all’università in Ghana, per poi dedicarsi alla politica. Proviene dalla stessa zona di Kwame Nkrumah, il primo presidente del Ghana: rappresentare quella regione era per lui un grande onore. Purtroppo, alla fine degli anni ’70, ci fu un colpo di Stato da parte di un uomo di nome Jerry John Rawlings, un militare. Rovesciò il governo, mise molti politici in carcere – o li fece uccidere sul posto.

 

Devono essere stati momenti molto pericolosi per la sua famiglia…

Gli uomini di Rawlings hanno tenuto mio padre in carcere per poco più di un anno, sì. È stato terribile per la mia famiglia. Mia madre è riuscita a fuggire con me e le mie due sorelle più piccole, mentre era incinta della mia terza sorella. Siamo andati prima a Washington, poi in California, poi a Nairobi – e infine siamo tornati negli Stati Uniti, dove ci siamo stabiliti definitivamente e dove anche mio padre ha potuto ricongiungersi con la famiglia. Quindi ero abituato a spostarmi spesso (ride)…

È nato quindi in una famiglia molto affettuosa, ma non in un ambiente di totale sicurezza e stabilità. Ciononostante, è sempre riuscito ad adattarsi.

Penso che tutti noi, nel corso della nostra vita, ci troviamo di fronte a situazioni che possono evolversi in un senso o nell’altro. Se fossi diventata una mente criminale (ride), probabilmente qualcuno farebbe riferimento alla mia infanzia e direbbe: «Beh, è perché da bambina ha subito un trauma; ha assistito a scene di violenza, ha vissuto cose terribili. Ed è questo che l’ha resa ciò che è». Oppure – forse altri, dopo crisi del genere, diventano molto riservati perché si dicono: «Oh, ho paura del mondo. Voglio solo stare in silenzio, non voglio che qualcuno mi veda; perché se mi vedessero, potrebbero aggredirmi.»

I miei genitori sono africani orgogliosi. Volevano riportare in patria la formazione che avevano ricevuto negli Stati Uniti.

 

Nessuna delle due cose si applicava a lei. È diventato ben presto piuttosto estroverso.

Sì (ride). Ogni volta che dovevo cambiare scuola, ripetevo il mio mantra: «Stringerò nuovi legami. Dirò agli altri bambini come devono pronunciare il mio nome. Racconterò loro cosa mi piace. E voglio sapere cosa piace a loro.» Ho sempre voluto circondarmi rapidamente di persone tra cui potessi muovermi liberamente. In parte dipendeva dalla mia personalità, perché anche i miei genitori erano sempre stati molto aperti e socievoli. Ma credo proprio che fosse anche una necessità per me: ricordo ancora molto bene quando, all’età di dodici anni, ci trasferimmo a Colorado Springs. Quel posto era così diverso da tutto ciò che avevo conosciuto fino ad allora. Lì ero una vera e propria outsider; avevo un aspetto strano, parlavo in modo diverso. Così ho fatto di tutto per entrare in contatto con chi mi circondava in un modo che mi facesse sembrare meno estranea. E ne ho tratto vantaggio durante tutta la mia carriera: la capacità di conquistare le persone.

 

Crede di aver deciso consapevolmente di agire in quel modo, nonostante fosse così giovane?

Forse il mio punto di vista su questo argomento differisce un po’ da quello della maggioranza, ma sono convinto che non si debba sottovalutare la capacità decisionale dei bambini. Avrei potuto diventare un ragazzaccio, fare il buffone della classe, provocare gli insegnanti… e questo, a giudicare dalle mie esperienze, avrebbe probabilmente soddisfatto le aspettative di alcune persone. Ma anche più avanti nella vita, quando ho vissuto dei traumi, ho deciso di muovermi in una certa direzione: adattarmi, affrontare le cose, ma in modo positivo.

 

Visto che sta parlando proprio di traumi: all’inizio del 2023 pubblicherà il suo primo libro, che dovrebbe intitolarsi «The Urgent Life». Gran parte dell’opera tratterà del rapporto con suo marito Peter e della sua morte. Quando lui morì di cancro, sua figlia frequentava l’asilo – e lei era alla Pepsi, proprio all’apice della sua carriera fino a quel momento. Che effetto ha avuto tutto questo su di lei?

Voglio essere sincera con voi: ho venduto alla casa editrice un libro che alla fine non ho scritto. Sì, l’opera che avevo inizialmente in mente avrebbe dovuto concentrarsi sugli ultimi tre mesi di vita di mio marito. Era il periodo in cui avevamo scoperto che il suo cancro era incurabile. Allora ho iniziato a scattare ogni giorno una foto con il cellulare. Ho ancora quell’album, che si intitola – e qui c’è una buona dose di sarcasmo – «One Day at a Motherfucking Time».

 

Dovete spiegarci il significato di quel nome.

Ho intitolato l’album così perché quasi ogni volta che parlavo con qualcuno della malattia di Peter, sentivo sempre la stessa frase: «Oh, prendete la cosa giorno per giorno». Riuscite a immaginare quanto mi desse fastidio? Avrei voluto rispondere: «Avete idea di come siano le nostre giornate? Domani andrà meglio? No, domani andrà ancora peggio; Peter starà ancora peggio. Sarà più vicino alla morte. »Giorno per giorno” per me non funziona!» Eppure… ho iniziato a scattare foto. Durante la malattia di mio marito, ogni giorno immortalavo un momento che mi faceva ridere o piangere; un momento che volevo ricordare. Il libro che avevo inizialmente proposto alla mia casa editrice avrebbe dovuto raccontare la storia dietro a ciascuna di queste immagini.

 

Ma questo è cambiato nel corso del processo?

Quando ho iniziato a lavorarci, mi sono resa conto che, quando si racconta una storia, a volte è necessario tornare indietro nel tempo per spiegare il contesto. E allora mi sono venuti in mente tutti quegli altri traumi e quelle situazioni difficili; tutte le cose brutte che mi sono capitate. E mi sono venute in mente le persone che mi hanno chiesto: «Come ci sei riuscito? Come sei sopravvissuto? Com’è possibile che oggi tu stia così bene?» Non ho una risposta perfetta a queste domande. Ma posso raccontare cosa è successo. E posso raccontare cosa sta succedendo adesso. «The Urgent Life» è una sorta di mémoire incentrata su Peter e sul periodo della sua malattia, ma tratta anche di molte altre cose.

Il libro si intitola «The Urgent Life» perché, in seguito alla morte di suo marito, ha acquisito un senso di urgenza completamente nuovo.

Esatto. E in questo ambito Peter mi ha insegnato tantissimo. Quando ha ricevuto la diagnosi definitiva, avrei voluto solo rintanarmi in una caverna; volevo… sparire. Non avevo la forza di fare nulla. È stata tutta una sua iniziativa. È stato Peter a mettere un foglio sul tavolo e a scrivere le cose che voleva ancora fare. Non era una «lista dei desideri» con bungee jumping e lanci con il paracadute, non è quello che si vuole fare in una situazione del genere. Si vogliono fare le piccole cose. Si vuole andare a mangiare un gelato, si vuole vedere il proprio migliore amico, si vuole andare in campeggio con la propria figlia. E ogni volta che spuntavamo una voce, Peter ne aggiungeva un’altra, così che la lista rimaneva praticamente infinita…, finché non doveva finire. In quel momento mi sono reso conto che, pur avendo tutti questi mantra del «carpe diem», in realtà non viviamo così. Nessuno di noi vive così. Mi sono reso conto che durante le nostre conversazioni notturne, in cui l’unico rumore nella stanza era il bip delle macchine, non volevamo parlare di lavoro. Né della pensione. Né di qualsiasi altro momento futuro della vita.

Quando ho vissuto dei traumi, ho deciso di incamminarmi in una certa direzione, in modo positivo.

 

Perché per lei contava solo il presente radicale.

Sa, Peter ha sempre voluto aprire un'enoteca. Vorrei che l'avesse fatto; vorrei davvero che l'avesse fatto. Aveva una collezione di vini incredibile. A proposito, quella collezione ce l’ho ancora: probabilmente le bottiglie sono andate tutte a male perché le ho portate con me durante il trasloco e le ho conservate nel modo sbagliato – e per questo mio marito, ovunque si trovi, è arrabbiato con me (ride). In ogni caso: la malattia di Peter mi ha insegnato che non dobbiamo aspettare. Nessuno di noi. Perché dovremmo aspettare sei mesi o un anno prima di agire? Come si fa a sapere se tra sei mesi saremo ancora qui? Per me non è fatalismo né morboso, lo uso come fonte di ispirazione. Lo uso come stimolo per dire: voglio fare questa cosa e voglio farla subito. Voglio divertirmi. Voglio godermi la vita.

Fare ciò che le va di fare: è proprio questo che l’ha portata nel mondo del marketing, vero? In realtà voleva diventare medico. Ma, per una serie di circostanze fortuite, ha ottenuto un lavoro nell’agenzia di Spike Lee, che in seguito sarebbe diventato un regista vincitore di un Oscar…

L’inizio della mia carriera è stato un caso fortuito. Non ne sapevo proprio nulla, ero davvero così… ingenua (ride). Ho solo cercato di godermi il mio soggiorno a New York e di fare qualche lavoretto per ritardare un po« i miei studi di medicina. Il concetto di marketing non mi era affatto familiare. I miei genitori volevano per me sicurezza economica e un lavoro serio, non mi avrebbero mai detto: »Va bene, trovati un impiego nel marketing». Quindi non ci sono state né discussioni né preparazioni in tal senso.

 

Ciononostante, ha rinunciato ai suoi progetti di studio ed è rimasto alla Spike DDB per più di quattro anni. Perché?

Grazie a Spike ho scoperto in me dei talenti che non sapevo nemmeno di avere. L’ho trovato davvero affascinante, davvero emozionante. Quando non hai idea di essere capace di fare qualcosa… e all’improvviso ti rendi conto di essere davvero bravo… Ma per quanto riguarda quei quattro anni: in quel periodo mi sono presa una breve pausa. Mi occupavo di tutte le faccende amministrative dell’agenzia, andavo a prendere il caffè, andavo a prendere i figli di Spike e portavo i suoi vestiti in lavanderia. Ho assorbito ogni sua singola parola, ho seguito tutti i suoi corsi alla NYU… ma all’inizio lui e il team non volevano comunque darmi grandi opportunità. Così ho voluto dimostrare che potevo farcela anche altrove. Ma lì ho davvero fallito (ride). Non sono riuscito a trovare un altro lavoro, così sono tornato e sono rimasto lì per altri due anni.

 

Quello è stato il punto di partenza: in seguito è passata al lato dei clienti. Ha lavorato per Pepsi, Beats, Apple, Uber, Endeavor e Netflix e, come dice lei stessa, ha costantemente «abbattuto i soffitti di vetro». La gente vede i suoi successi, ma quale prezzo ha dovuto pagare per ottenerli?

Oh, ho pagato un prezzo molto alto. Questo aspetto viene trascurato fin troppo spesso. Le donne che intraprendono una carriera in settori dominati dagli uomini vengono talvolta… rappresentate come una sorta di «Giovanna d’Arco». Sapete, con un'armatura immaginaria e uno scudo; un'eroina che non può mai essere ferita. E questa non è la verità. La verità è molto più caotica. Molto meno piacevole. Ho vissuto grandi trionfi, sì. Ha appena elencato una serie di aziende fantastiche con cui ho avuto il privilegio di collaborare. Molti definiscono ciò che ho vissuto una «carriera da sogno». Ma la verità è che in nessuno di questi lavori, in nessuna di queste aziende, è stato facile. E le sfide non si presentavano solo occasionalmente, ma in modo costante. Ogni riunione, ogni e-mail, ogni conversazione nei corridoi: dovevo sempre assicurarmi che la mia voce fosse ascoltata; che non venissi ignorata quando si presentavano delle opportunità; che non finissi nei meandri delle dinamiche politiche interne. E questo può essere davvero traumatico.

 

Questo tipo di onestà è rara, soprattutto ai vertici aziendali.

Ci sono stati momenti in cui me ne vergognavo, perché pensavo: «Non dovrei essere più forte? Non dovrei riuscire a sopportarlo? Ho talento, ho un lavoro fantastico, va tutto bene, no!?» Ma sono un essere umano. Soffro, come chiunque altro. Piango, come chiunque altro. Ho paura, come chiunque altro. Ci sono stati innumerevoli momenti in cui, al lavoro, sono corsa in bagno per piangere. E prima di uscire, cercavo di fare un respiro profondo – per poi tornare alla riunione e parlare senza che la mia voce tremasse. Il golfista Johnny Miller una volta ha detto: «Non conta ciò che raggiungi nella vita, ma ciò che hai superato». Ed è su queste cose che voglio misurarmi anch’io – perché sono state davvero tante.

 

Sottolinea pubblicamente cosa significhi per lei essere madre. Porta i suoi 400’000 follower su Instagram in vacanza con sua figlia; parla dei valori che vuole trasmetterle e di quanto sia orgogliosa di lei.

Ricordo bene quando, durante una riunione prima della pandemia, un collega disse che non riusciva a capire come qualcuno potesse avere il tempo di accompagnare i propri figli a scuola. Me ne stavo lì a bocca aperta – perché dalla morte di Peter sono una madre single e viaggio molto… ma se non mi fossi presa il tempo di accompagnare o andare a prendere mia figlia a scuola, di andare alle sue recite teatrali o di accompagnarla dai suoi amici, me ne sarei pentita per tutta la vita. Inoltre, sono convinta che la vita privata e il lavoro si influenzino a vicenda: sono una dirigente migliore proprio perché sono madre, questo è certo. Ho più empatia, capisco più in fretta come funzionano le cose, cosa muove le emozioni delle persone; sono molto più attenta. Quando lavoravo alla Pepsi, una collega mi consigliò di non mettere foto di mia figlia sulla scrivania. Ciò avrebbe potuto sollevare dubbi su quali fossero le mie priorità. Non ho mai seguito quel consiglio.

 

… perché ha ripetutamente affermato che o viene al lavoro con tutto «ciò che le appartiene», oppure non viene affatto.

Esatto. O ti do tutto o non ti do niente. Tutto qui. Niente mezze misure.

 

Anche la sua concezione del marketing è strettamente legata alla sua personalità. Lei è un’esperta di cultura pop e crea un collegamento tra marchi globali e tendenze. Come procede in questo senso?

Ne ho accennato brevemente poco fa: quando ero adolescente e cercavo di entrare in contatto con persone nuove, il modo più semplice per farlo era attraverso la cultura pop. Parlavo con gli amici di sport, musica, film, gossip. Tutto ciò che è in qualche modo nuovo suscita interesse. E ho continuato a farlo fino ad oggi. Non riesco più a contare quanti colleghi mi abbiano detto che non sarei mai diventata una responsabile marketing di successo se non avessi imparato a comprendere meglio il tema dei «dati». La cultura popolare, beh, quella per ora si può lasciare da parte. Naturalmente ora mi sento un po’ avvalorata (ride), quando quelle stesse persone vengono da me e dicono: «Sì, la cultura pop!«. E io me ne sto lì a pensare: »Oh, davvero? Ma io lo so già da 25 anni».»

Quando mio marito ha ricevuto la diagnosi definitiva, avrei voluto solo rintanarmi in una caverna. Volevo sparire.

Ma la cultura pop è così effimera. Come fa a rimanere «al passo con i tempi»?

Bisogna essere modesti – e correre dei rischi. La modestia sta nel fatto che sono consapevole di non sapere tutto. Ho un gusto eccellente (ride), ma non sono al corrente di ogni nuova tendenza. Quindi devo scovarle. Fa parte del mio lavoro: essere curiosa, raccogliere costantemente informazioni. Sono sempre sui social media. Sono su Twitter, sono su Instagram, leggo articoli online. Parlo con le persone, con i giovani, ma anche con chi lavora in settori che non hanno nemmeno lontanamente a che fare con il mio. Partecipo a chat di gruppo a cui posso chiedere: «È una cosa interessante? Ne avete sentito parlare?» E bisogna essere disposti a correre dei rischi per cogliere il momento giusto per agire. Nel marketing il tempismo è tutto. Lo paragono al lavoro di un contadino: bisogna uscire, scavare nella terra, magari bisogna persino assaggiarne un po’! Il terreno è buono? È il momento giusto per piantare i semi? Perché non facciamo altro che questo: piantiamo idee nelle menti delle persone; idee su ciò che dovrebbero vedere, sapere o acquistare. E se perdiamo il momento perfetto per la semina, non ci sarà molto da raccogliere. Se invece non facciamo proprio nulla, tanto vale lasciar perdere.

 

Perché o sono i professionisti del marketing a dare prova di coraggio, oppure nessuno in azienda lo fa?

Se non sono i professionisti del marketing ad andare là fuori per capire cosa sta succedendo nella cultura, per assicurarsi che un marchio sia ancora al passo con i tempi, che abbia senso per le persone… chi altro lo farebbe, e chi potrebbe farlo? A volte mi capita di notare pubblicità che mi fanno pensare: «Chi ne è responsabile? È semplicemente stupida!» (ride) Si capisce subito quando le persone che stanno dietro a una campagna di marketing non prestano attenzione a ciò che sta accadendo nel mondo. Questo rende il loro marketing sordo e cieco. È un peccato, perché in realtà basta essere una persona aperta e curiosa per avere successo nel nostro settore.

L'inizio della mia carriera è stato un caso fortuito. Non ne sapevo assolutamente nulla, ero ingenuo.

 

Di recente ha annunciato che lascerà il suo ruolo presso Netflix – e abbiamo già parlato del suo prossimo libro. Che altri progetti ha in serbo?

Oh, santo cielo. È piuttosto divertente: in realtà penso che dovrei avere una risposta. Dovrei dire qualcosa di profondo, qualcosa di stimolante. Ma la verità è che non lo so. Davvero. Ed è piuttosto spaventoso. Quando ho lasciato i miei precedenti lavori, sono sempre passata direttamente a un altro ruolo. È la prima volta in tutta la mia carriera che faccio un passo verso l’ignoto. Ha menzionato «The Urgent Life», di cui ho appena inviato la prima bozza – a proposito, è fortunato che mi sia presentata all’intervista, perché avrei potuto vomitare (ride), questo libro mi rende davvero nervosa! Insomma: ci sto lavorando e passo del tempo con mia figlia. Che momento meraviglioso della vita, avere lo spazio e il tempo per farlo! E per il resto? A volte lotto con me stessa: ci sono queste voci nella mia testa che dubitano, che mi chiedono: «Chi sarai senza il tuo titolo?» Cerco di zittirle e, così facendo, di crescere come persona. Quindi, se c’è una risposta alla sua domanda, è che cerco di essere. Tutto qui. Cerco di essere me stessa.

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Bozoma Saint John è nata negli Stati Uniti da genitori immigrati dal Ghana. Inizialmente voleva diventare medico, ma poi è entrata nel settore delle agenzie pubblicitarie a New York City, prima di passare al lato dei clienti, dove ha intrapreso una brillante carriera: CMO presso Netflix ed Endeavor, Chief Brand Officer presso Uber e responsabile del marketing globale per i consumatori di Apple Music e iTunes sono solo alcune delle tappe del suo ricco curriculum. «Boz» è stata inserita nella Billboard Hall of Fame e nella Hall of Achievement dell’American Advertising Federation per il suo lavoro; è stata nominata da Forbes la CMO più influente del 2021, eletta «Dirigente dell’anno» dalla rivista Billboard e compare regolarmente in classifiche come «Disruptors, Innovators & Stars: 40 Under 40» della rivista Fortune o «100 Most Creative People» di Fast Company. È madre di una figlia e vive a Malibu, vicino a Los Angeles.

 

Questo articolo è stato pubblicato per la prima volta nell'edizione cartacea di m&k n. 06-07/2022

Oggi tutti parlano di comunicazione crossmediale, ma cosa si intende esattamente con questo termine? Adis Merdzanovic, docente di comunicazione e branding presso l’Istituto di Marketing Management dell’Università di Scienze Applicate di Zurigo (ZHAW), spiega: «La comunicazione crossmediale può essere intesa come una comunicazione coerente attraverso diversi canali. Idealmente, nell’ambito di una campagna, un messaggio centrale viene diffuso attraverso diversi canali adeguati al gruppo target. I contenuti sono coordinati tra loro, ma sfruttano i punti di forza dei singoli canali di comunicazione. In questo modo si garantisce che il gruppo target interagisca effettivamente con i contenuti e che questi ultimi siano in linea con il percorso del cliente.» Realizzare una vera e propria campagna crossmediale è complesso e, di norma, richiede molte risorse, afferma Merdzanovic. È necessaria una pianificazione accurata, sia a livello strategico che operativo.

Ogni messaggio deve essere adattato al pubblico di destinazione

Proprio per questo motivo, in Svizzera sarebbero soprattutto le grandi aziende a puntare su campagne su larga scala e ben congegnate, che, ad esempio, coordinino la pubblicità su dispositivi mobili e sui social media con campagne di newsletter e di direct mailing. Tuttavia, anche le medie e piccole imprese ricorrono al cross-media, sebbene non nella stessa misura. «Oggi è ormai diventata una prassi standard sviluppare una campagna non solo per un unico canale di comunicazione, ma, ad esempio, affiancare alle campagne cartellonistiche anche campagne pubblicitarie digitali con lo stesso messaggio», spiega Merdzanovic.

È importante adattare ogni messaggio al gruppo target: sotto questo aspetto, il marketing crossmediale non si discosta sostanzialmente dal marketing classico. «Le aziende devono avere un’idea chiara del gruppo target e sapere attraverso quali canali di comunicazione è possibile raggiungerlo al meglio», sottolinea Merdzanovic. La campagna viene poi diffusa attraverso questi canali, ma il messaggio deve essere adattato a ciascuno di essi. Ad esempio, i clienti si aspettano principalmente informazioni interessanti da una newsletter via e-mail, mentre nei post sui social media è necessario creare anche opportunità di interazione. «Le campagne su Instagram, ad esempio, puntano spesso sui contenuti generati dagli utenti tramite determinati hashtag, coinvolgendo così attivamente il target nella creazione della campagna», afferma Merdzanovic.

Una collaborazione di successo

Tra le agenzie di marketing che hanno riconosciuto fin da subito l’importanza e l’efficacia del cross-media figura Goldbach. Per premiare le campagne cross-mediali di eccellenza e promuovere questa visione della comunicazione, nel 2005 Goldbach ha istituito il Crossmedia Award. «Offriamo quindi ai nostri clienti un marketing a 360 gradi e formati pubblicitari propri e trasversali a tutti i canali, garantendo così un contesto di mercato sicuro ed efficiente», afferma Monika Heiniger, Senior Brand & Content Marketing Manager del Gruppo Goldbach. Una buona comunicazione crossmediale deve essere caratterizzata da un’idea guida centrale, che venga implementata in modo adeguato a ciascun mezzo su tutti i canali utilizzati e che colleghi tra loro i punti di contatto in modo intelligente. In questo contesto, non è determinante il numero dei mezzi utilizzati, bensì il loro collegamento sensato ed efficace.

È importante che il destinatario possa sempre ricondurre i contenuti all’azienda e che il modello centrale risulti riconoscibile.

Come spiega Heiniger, i vincitori del Goldbach Crossmedia Award di quest’anno dimostrano che le campagne crossmediali funzionano davvero. «La giuria è rimasta però particolarmente colpita dagli approcci innovativi e dalle eccellenti misure di attivazione crossmediali volte a raggiungere i consumatori finali e a generare coinvolgimento», sottolinea Heiniger. Ciò è avvenuto, da un lato, in modo mirato al gruppo target e, dall’altro, in modo coerente in tutte le misure di comunicazione, il che ha portato al grande successo delle rispettive campagne:

Oro: Runtime/Ochsner Sport (Thjnk Zurigo)

Una campagna crossmediale interattiva che promuove in modo divertente la competenza sportiva di Ochsner Sport nel settore di riferimento del «running»: con Runtime, il primo podcast che si avvia solo quando si corre. Grazie a questa integrazione multimediale, Runtime ha raggiunto il primo posto nella classifica delle app dedicate al fitness e alla salute dopo sole 24 ore.

«La campagna vincitrice del Goldbach Crossmedia Award 2022 ha convinto per la sua forza innovativa e originalità. »Il podcast che si ascolta solo quando corri» ha generato, grazie a un avvincente approccio di gamification, un elevato coinvolgimento del target di riferimento con il marchio, il che a sua volta ha portato a una significativa crescita del fatturato per il cliente», spiega Heiniger motivando la decisione della giuria.

Argento: Chleiderchäschtli/Zalando (Jung von Matt Limmat)

Nella campagna crossmediale per l’anniversario di Zalando, tutto ruota attorno al «Chleiderchäschtli» – un neologismo creato in omaggio agli stili presenti nell’armadio delle donne e degli uomini svizzeri. Grazie alla canzone omonima di Nemo & KT Gorique, il colosso della moda è riuscito a trasformarsi in un «love brand» nazionale.

«Per questa campagna è stato coniato il nuovo termine «Chleiderchäschtli», che è stato integrato in modo coerente nell’intera comunicazione crossmediale su tutti i touchpoint. «La creazione di un termine originale, in linea con l’azienda, e la canzone composta appositamente per l’occasione hanno favorito il legame emotivo con il marchio Zalando», spiega Heiniger.

Bronzo: Share your Fire/Allianz Suisse (Sir Mary)

Una campagna crossmediale che permette agli appassionati di sport svizzeri di sentirsi vicini ai propri idoli nonostante il distanziamento sociale. Il fulcro della campagna è costituito da una collezione di abbigliamento sportivo upcycling, realizzata a mano utilizzando le maglie originali indossate dagli atleti svizzeri di punta. Inserita in una strategia integrata a 360 gradi. «La campagna «Share your Fire» ha permesso agli appassionati di sport svizzeri di sentirsi vicini ai propri modelli di riferimento in tutte le discipline, nonostante il distanziamento sociale e gli stadi vuoti. «Grazie al possesso di una maglietta sportiva esclusiva della collezione realizzata a mano, le vincitrici e i vincitori sono diventati orgogliosi ambasciatori del marchio Allianz», riassume Heiniger.

Conclusione

La conclusione di Heiniger: «Se le misure di una campagna vengono collegate tra loro in modo intelligente, l’effetto combinato è maggiore della somma delle singole attività di comunicazione». È questo che contraddistingue una buona campagna, oggi come domani.

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RICHIESTO

«I contenuti devono essere informativi, divertenti o di consulenza»

Il dott. Adis Merdzanovic, docente di comunicazione e branding presso la ZHAW, parla dell’uso efficace del crossmedia.

m&k: La preghiamo di illustrare le opportunità e i rischi della comunicazione crossmediale.

Adis Merdzanovic: La comunicazione crossmediale è una realtà dei nostri tempi. La digitalizzazione consente di rimanere costantemente in contatto attraverso i canali più disparati. Il grande vantaggio è che, grazie a una maggiore diffusione, il pubblico di riferimento percepisce davvero il messaggio. D’altra parte, oggi i clienti sono costantemente esposti alla pubblicità, il che riduce il loro livello di attenzione. Inoltre, soprattutto in ambito digitale, vengono utilizzati i blocchi pubblicitari. Se si vuole impiegare il crossmediale in modo efficace, i contenuti delle campagne devono essere informativi, divertenti o di consulenza e offrire un valore aggiunto ai clienti.

 

Cosa occorre tenere presente in termini di messaggi, contenuti e sinergie?

In linea di principio, nell’ambito delle campagne crossmediali, un messaggio centrale dovrebbe essere veicolato attraverso contenuti diversi, che si adattino ai singoli canali come un camaleonte. È importante che il destinatario possa sempre ricondurre i contenuti all’azienda e che il filo conduttore risulti riconoscibile.

 

Come si evolverà il marketing crossmediale in futuro?

Il marketing crossmediale troverà sempre maggiore applicazione. Grazie alla marketing automation, è diventato più semplice pianificare e coordinare campagne su diverse piattaforme. Oggi è possibile pianificare e attuare iniziative di marketing digitale anche senza conoscenze informatiche. Con il progressivo sviluppo dei software dedicati, la realizzazione di tali campagne dovrebbe diventare più economica. Ciò porterà a un’intensificazione della competizione per attirare l’attenzione e renderà necessario adattare i contenuti in modo ancora più mirato al pubblico di riferimento per avere successo. In questo contesto sarà richiesto un know-how specifico e i reparti di marketing dovranno valutare se acquisire queste competenze esternamente o svilupparle internamente.

Il padrone di casa Stefan Flury ha condotto la serata e ha accolto sul palco i vincitori e i rappresentanti ufficiali del premium partner Swiss Post, dell'organizzatore SDV e della giuria.Anche quest'anno erano presenti tutti coloro che rendono possibile il successo del marketing dialogico: Clienti, sponsor, agenzie e partner di implementazione. In un luogo d'arte - la sala luci del MAAG è ora adibita a sala espositiva - tutti si sono immersi nell'arte del marketing dialogico, in continua reinvenzione.

Anche l'arte ha fornito la cornice perfetta: Dal vernissage della mostra, alla cena come un accogliente garden party nel giardino di Claude Monet, fino all'allegro finale nel foyer e nel bar.

Talenti SDV: Giovani talenti a bordo

Per la prima volta, l'organizzatore SDV ha invitato alla serata di premiazione i migliori dei corsi di laurea per specialisti di marketing con diploma federale. I giovani talenti erano presenti in gran numero, hanno avuto un assaggio del settore e hanno già fatto pratica di networking.

Un lavoro eccellente!

L'anno 2022 è caratterizzato da un lavoro particolarmente eccezionale e di enorme successo: Uno sguardo all'elenco dei vincitori mostra come molti di essi abbiano impressionato per la forza delle loro candidature, come ad esempio Bühler&Bühler, Farner Consulting, Focus Dialog, Publicis e Wirz. Con nove metalli preziosi, quest'anno Wunderman Thompson si aggiudica il primo posto. Anche la diversità del lavoro con cui l'agenzia e i suoi clienti sono riusciti a trionfare è notevole.

I premi del settore

Il premio di settore viene assegnato ai clienti e alle agenzie che realizzano campagne eccezionali nel loro campo e diventano così un riferimento per un intero settore. Quest'anno solo quattro lavori hanno convinto completamente la giuria e sono stati premiati con un premio di settore: UBS per i servizi finanziari (agenzia Farner Consulting), Bühler&Bühler con la pubblicità della propria agenzia, l'organizzazione umanitaria HEKS Svizzera con la campagna di donazione Corona (categoria NPO, agenzia Wunderman Thompson) e Geberit International con la campagna Handbutts (categoria commercio/e-commerce, agenzia Wunderman Thomspon).

Queste sono le opere vincitrici 2022

IMMAGINI QUI

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Studio sulla gestione dei clienti 2022: partecipa ora!

L'Istituto di Marketing Management dell'Università di Scienze Applicate di Zurigo (ZHAW) sta conducendo ancora una volta un progetto di ricerca di tendenza sul tema della gestione delle relazioni con i clienti in collaborazione con le tre associazioni di marketing dialogico di lingua tedesca (SDV, DDV e DMVÖ). Lo studio copre temi attuali come l'influenza di Corona, lo stato attuale delle piattaforme di dati per i clienti (CDP) e le relazioni human-to-machine-to-human (M2M2M).

La valutazione è anonima. Partecipante saranno forniti i risultati centrali dello studio. La partecipazione è possibile fino al 10 luglio 2022 al massimo.

La storia dell'agenzia ViznerBorel finisce dove è iniziata: con i due uomini che le hanno dato il nome e il volto per diciotto anni. Incontriamo Lajos Vizner e Guillaume Borel a metà giugno in un edificio della Klosbachstrasse di Zurigo, vicino alla stazione dei tram di Römerhof. Per i due l'appuntamento è un viaggio agrodolce nella memoria, perché pochi giorni dopo depositeranno il bilancio della loro azienda presso le autorità e chiuderanno per l'ultima volta le porte dell'attuale ufficio, a pochi passi da loro. ViznerBorel ha deciso di chiudere la propria attività. Nonostante gli impegnativi tentativi di salvataggio, la pandemia e l'inflazione hanno mietuto una delle vittime più importanti dell'industria svizzera della comunicazione.

Perché non osare qualcosa di nuovo?

Nonostante questo, o forse proprio per questo, Lajos Vizner e Guillaume Borel vogliono parlare apertamente. E non vogliono essere privati del sorriso per le foto, anche se in questi giorni non ne hanno voglia. Si trovano insieme nello "Schlauch", uno spazio intermedio che in realtà era stato costruito come corridoio di collegamento (e da allora è stato riutilizzato in questo modo). Lì si sono trasferiti nel 2004 nel loro primo ufficio improvvisato. Come ricordano loro stessi, non avevano né un piano generale né un capitale proprio, ma molto slancio: all'epoca, le aziende pubblicitarie gestite dai proprietari erano in voga tra i clienti, e il datore di lavoro comune dello stratega Vizner e del creativo Borel - l'agenzia Bonaparte - era appena fallito. Allora perché non provare a diventare proprietari, osando qualcosa di nuovo, insieme?

"Le feu sacré

Il claim del loro progetto è stato trovato rapidamente, caratterizzato da un pathos probabilmente non tipico della Svizzera, ma affascinante: "Le feu sacré", il "fuoco sacro" che deve ardere per i clienti e anche negli stessi pubblicitari. Non volevano scendere più in basso di così: completamente o per niente. La metafora divenne il fulcro della loro filosofia: "Solo la comunicazione in cui una scintilla accende un fuoco". Come si conviene, Vizner e Borel regalavano ai loro clienti in rapida crescita le candele da altare realizzate per loro dal fornitore del monastero di Einsiedeln. "Siamo diventati un hotshop", ricordano. E quando una buona reputazione precede, i grandi budget spesso seguono rapidamente. Porsche, Denner, UPC, Navyboot o Heineken; VW, Ikea, Weleda o Migrolino affidarono i loro marchi al - in termini di dimensioni, stile e stile - duo ineguale. Certo, presto non poterono più rimanere un duo, c'era semplicemente troppo da fare. L'organizzazione è cresciuta fino a 24 dipendenti, è passata da una boutique a una vera e propria PMI e il "tubo" è diventato improvvisamente troppo stretto, non solo per quello che facevano, ma anche per quello che avevano intenzione di fare.

Esistono foto dell'epoca che ritraggono Vizner e Borel con i loro dirigenti dell'epoca, entrambi in abito scuro e cravatta. È corretto dire che in queste foto non solo sono più giovani, ma sembrano anche più giovani? Meno esausti, meno stanchi? "Abbiamo avuto parecchie notti insonni - si può dire", ammicca il creativo Guillaume, ma probabilmente questa è solo una parte della spiegazione. Ciò che ha emaciato tanti imprenditori, nei mesi e negli anni che si sono allungati all'infinito da quando un piccolo virus ha messo sottosopra un intero mondo, non è solo la stanchezza fisica. "Si tratta", dice lo stratega Lajos, "di questa incertezza, di queste manovre tra chiusure e tentativi di apertura, e alla fine nessuno sa cosa succederà". Il suddetto portafoglio, a lungo una manna per l'agenzia, si è rivelato un presagio; dopo tutto, la maggior parte dei clienti di ViznerBorel dipendeva a sua volta dal clima di consumo che prevaleva tra gli utenti finali. E questo clima è stato raramente peggiore che in tempi in cui non si può uscire di casa, quando si teme per la propria salute, per il proprio lavoro, sì: per la propria esistenza. Chi ha bisogno di auto nuove, chi compra una cucina?

Il "fuoco sacro" che dovrebbe ardere per i clienti e anche negli stessi pubblicitari.

Ciononostante, non è stato applicato il regolamento di rigore del governo federale - la posizione dei fornitori di servizi di comunicazione nella catena di creazione del valore economico sembra troppo complessa, il fatto che la pandemia sia da sola responsabile della miseria dell'agenzia non è abbastanza "verificabile". Non c'è stata una direttiva ufficiale per sospendere il lavoro, come per i ristoranti e le attività non essenziali. Si sarebbe potuto fare pubblicità, se solo qualcuno l'avesse chiesto, ma la clientela è entrata in modalità guardinga. Il governo federale potrebbe forse fare qualcosa in questi casi, ma non ha voluto. Oppure avrebbe voluto, ma non ha potuto. Chi lo sa? E quando un giorno gli storici dell'economia avranno espresso un giudizio su ciò che è accaduto e che non sarebbe mai potuto accadere in altri scenari, allora sarà scesa così tanta acqua dalla Limmat che purtroppo, in qualche modo, non avrà più importanza. Per due volte Vizner e Borel hanno comunque resistito a un voto negativo da parte delle autorità, e per due volte l'unico risultato è stato un conto salato per lo sforzo amministrativo di coloro che alla fine hanno emesso una decisione negativa.

E poi sono seguiti i passi inevitabili: Accesso alle riserve dell'agenzia, originariamente destinate ai fondatori per coprire gli stipendi dei dipendenti ("Come avremmo potuto prelevare denaro dall'azienda e allo stesso tempo licenziare persone?", si chiede Guillaume Borel, indignato dal fatto che una cosa del genere sembra essere una pratica comune altrove); innumerevoli colloqui con potenziali partner di cooperazione, investitori. Naturalmente, la partecipazione ai pochi lanci che sono stati offerti su e giù per il Paese durante la pandemia. "Abbiamo sempre avuto speranza, ed è questo che ti fa andare avanti", dice Lajos Vizner. Ma può anche essere ingannevole, a volte addirittura crudele: quando sembrava che tutto sarebbe andato bene, arrivava la successiva variante di Covid, la successiva chiusura. Il successivo mandato perso. E alla fine, con il cuore più pesante: i tagli al personale. Questi sono stati particolarmente duri per ViznerBorel perché l'agenzia ha sempre avuto un basso turnover del personale. I licenziamenti sono sempre spiacevoli, ma licenziare persone che conosci da dodici, quindici, diciotto anni, i cui figli hai visto crescere, che hai visto costruire la loro casa o sposare i loro innamorati d'infanzia, è tutta un'altra cosa. "Questa è la parte dell'imprenditoria di cui quasi nessuno parla", sostengono i fondatori dell'agenzia, non per un tabù artificiale, ma semplicemente perché è così triste.

I capitani vanno per ultimi

Un ultimo, grande pitch era previsto, qualche mese fa, non amano chiamare il cliente per nome, l'obbligo di riservatezza è addirittura previsto dal contratto. E infatti: ViznerBorel ha vinto questo pitch. Il budget in questione avrebbe dato al team un po' di respiro, una nuova possibilità. Ma poi il tempismo ha messo i bastoni tra le ruote. "Un cliente assolutamente eccezionale, un lavoro fantastico. Ma anche stipendi, affitti, spese che avremmo dovuto sostenere noi stessi fino al trasferimento delle prime risorse in autunno". La tentazione di indebitarsi per far funzionare il tutto è stata grande. Ma poi la ragione ha trionfato sul cuore, la ragione su "le feu sacré". Fecero un empatico voltafaccia e si trovarono felicemente d'accordo con il "quasi cliente" quando questi fece ai loro dipendenti un'offerta di lavoro a tempo indeterminato: presto avrebbero potuto fare "in casa" ciò che l'agenzia avrebbe voluto fare. Vizner e Borel stessi, ovviamente, non "asseconderanno" per una serie di motivi. Due come loro hanno bisogno di diversità, anche se questa comporta un certo grado di incertezza. "Saremmo stati comunque preoccupati se nostra figlia non fosse stata accolta", dicono, e il fatto che ci si creda davvero parla a nome di entrambi.

I due capitani lasciano la nave per ultimi. Partono per un futuro pieno di punti interrogativi, senza rete, senza doppio fondo. Gli imprenditori non sono assicurati con l'ALV e non sono nemmeno assicurabili. O, per dirla con un linguaggio ufficiale: "Il rischio imprenditoriale rimane in capo al lavoratore autonomo". Lajos e Guillaume si cimenteranno ora come consulenti; è possibile prenotarli singolarmente o insieme. Non potranno più utilizzare il nome ViznerBorel una volta depositato il bilancio, ma i loro nuovi biglietti da visita si incastreranno come due pezzi di un puzzle, in cui l'agenzia sarà risorta, almeno visivamente.

Il regolamento federale sulle difficoltà non si applicava. Non c'era alcuna direttiva ufficiale di sospensione del lavoro.

E se c'è qualcosa di buono in tutta questa storia, che di per sé non è particolarmente felice? Lo stratega e il creativo pensano che l'incertezza possa anche significare libertà. Perché nel 2004, i clienti avrebbero apprezzato il fatto che le agenzie gestite dai proprietari spesso proclamassero idee non adattate e non convenzionali. "Oggi i clienti, i pubblicitari e i consumatori si annoiano l'un l'altro", dice Guillaume Borel con un sorriso, "e in questo mainstream, in questo fiume di indifferenza, ci è permesso di nuotare di nuovo controcorrente".

Si può desiderare di ricominciare da capo?

Dopo questa affermazione, c'è naturalmente un'altra domanda che può sembrare un po' impertinente, ma il discorso aperto sulla fatica e la stanchezza ha reso coraggioso il redattore: è più difficile ricominciare più tardi nella vita che, per esempio, a metà dei trent'anni? Si può ancora avere la voglia di dare tutto di nuovo, di ricominciare, di lottare? "Non voglio e non voglio fermarmi adesso", dice Lajos Vizner, "non dopo più di tre decenni di attività". E aggiunge con una risata: "Inoltre, ho ancora troppa energia e gioia in quello che faccio". Guillaume Borel, invece, pensa ai cambiamenti della società e negli ultimi anni si è impegnato sempre di più con le organizzazioni non profit. "Forse è arrivato il momento di dare ancora di più con quello che possiamo fare", dice. L'età è comunque solo una questione biologica, una fisicità, ma lo spirito rimane inquieto, giovane, creativo, in lui come nella sua compagna. E poi ci si rende conto, per un attimo, tra tutte le cose che devono ancora essere sbrogliate; tra la vaghezza che arriva e la memoria che rimane: Il fuoco, la passione, "le feu sacré" non sono spenti. Potranno riversarsi in altri luoghi, tempi e costellazioni; ma continueranno a divampare, ad ardere.

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Lajos Vizner e Guillaume Borel si congedano dal settore con un "Best Of Film" del loro lavoro. Allo stesso tempo, sono immediatamente disponibili come consulenti esperti, individualmente o insieme, per lavori strategici e creativi: Possono essere contattati all'indirizzo [email protected] e [email protected].

M&K Perché ha fondato una nuova associazione? Non ce ne sono già abbastanza?
ROLAND EHRLER Ogni associazione viene fondata con uno scopo preciso. Con Digital Ad Trust creiamo una piattaforma comune per garantire maggiore trasparenza e sicurezza nel mercato digitale svizzero.
La costituzione dell'associazione è stata, in definitiva, il passo logico da compiere per dare alle nostre attività comuni un nome proprio e una forma giuridica. Inoltre, le tre associazioni dimostrano così di prendere molto sul serio il proprio impegno!

Esistono certificazioni di questo tipo rilasciate dagli editori anche in altri paesi?
Sì, in Belgio o in Francia. Da parte della SWA, l’iniziativa mondiale «Global Media Charter» ci ha spinto a diventare più attivi in questo ambito. La nostra federazione mondiale WFA (World Federation of Advertisers) aveva già formulato nel 2018 otto richieste volte alla tutela degli inserzionisti e dei consumatori. Le nuove certificazioni soddisfano alcune di queste richieste.

Come incoraggiate gli editori e le piattaforme a ottenere la certificazione?
Con Ringier e Goldbach Audience avevamo già due editori che rappresentavano IAB Switzerland nel team di progetto di questa iniziativa. Inoltre, da tempo eravamo in contatto con altri editori. In definitiva, la certificazione deve soddisfare i clienti, le agenzie e i gestori di siti web commerciali. Il nostro obiettivo dichiarato è che nei prossimi mesi altri editori e piattaforme commerciali ottengano la certificazione. Dovrebbe essere nell’interesse di tutti i fornitori garantire, grazie ai certificati ora disponibili, che gli investimenti pubblicitari dei committenti siano ben spesi.

Ancora una parola sul pricing. Come è stato stabilito e ci sono differenze tra siti web più grandi e quelli più piccoli?
Innanzitutto: Digital Ad Trust Switzerland non persegue fini di lucro e tutti i membri del consiglio direttivo operano a titolo volontario. Per quanto riguarda i prezzi, abbiamo calcolato principalmente i costi della certificazione, distinguendo tra grandi editori/reti e operatori di dimensioni più ridotte. Abbiamo fissato il limite tra piccoli e grandi a un milione di visite al mese. Inoltre, la nuova associazione non deve mantenere una sede operativa, ma collabora esclusivamente con Daniel Hünebeck in qualità di responsabile di progetto. Egli vanta una vasta esperienza nel mercato digitale e fa parte del nostro team sin dall’avvio della nostra iniziativa per la trasparenza.

Ulteriori informazioni:

digitaladtrust.ch

Adtrac è una giovane start-up, ma ha grandi progetti: il team guidato dall’amministratore delegato e cofondatore Benjamin Wey ha approfittato del lockdown per lanciare una piattaforma completamente nuova dedicata alla prenotazione di pubblicità DOOH. Perché la Svizzera stava aspettando proprio questa offerta? E quali sono i prossimi progetti di Wey e del suo team?

M&K Adtrac intende rivoluzionare la prenotazione e la diffusione della pubblicità DOOH con una nuova piattaforma. Come le è venuta questa idea?
BENJAMIN WEY DOOH È un mezzo digitale interessante, ma i processi di prenotazione sono ancora in gran parte manuali, soggetti a errori e lineari. Quando poi Advertima mi ha sottoposto la sfida dello “smart targeting”, ovvero la pubblicazione degli annunci solo quando il pubblico di riferimento è davanti allo schermo, mi è stato subito chiaro: questo è possibile solo con un marketplace automatizzato. Le esclusive per gli editori o l’esclusione di altri fornitori non sono per noi un’opzione. Chiunque può offrire in modo flessibile una parte del proprio inventario, qualora disponga ancora di spazi liberi. Ci consideriamo un marketplace e vogliamo riunire in modo efficiente offerta, domanda e dati.

Cosa contraddistingue la vostra tecnologia?
Adtrac combina, sulla base di algoritmi intelligenti, domanda, offerta e tutti i dati disponibili, e trasmette questa logica complessa ai sistemi di pubblicazione sotto forma di semplici ordini. Siamo particolarmente orgogliosi della nostra interfaccia utente, che consente di arrivare a una pianificazione di successo con poche semplici decisioni. Il complesso lavoro di analisi e pianificazione dettagliata viene svolto automaticamente dallo strumento in background grazie al nostro modello di previsione basato sull’intelligenza artificiale.

La vostra offerta è rivolta principalmente ai media planner o anche direttamente alle aziende?
Se realizziamo qualcosa che i media planner non ritengono utile, le nostre possibilità di successo sono scarse. Le esigenze dei media planner, sia nelle agenzie che direttamente nei reparti marketing delle aziende, sono sostanzialmente simili: vogliono clienti il più possibile soddisfatti con il minor sforzo possibile e il minimo rischio di commettere errori. Adtrac semplifica tutto questo.

Quali progetti intende ancora realizzare nel 2021?
Abbiamo già dimostrato che funziona e che offre vantaggi ai clienti. Con TopPharm siamo riusciti a lanciare la prima piattaforma di mercato privata. Quest’anno vogliamo acquisire nuovi fornitori di inventario per rendere la piattaforma ancora più interessante per le agenzie e i clienti. Il mio grande sogno è quello di realizzare un negozio online per le PMI e i piccoli clienti, con il quale
possano prenotare campagne pubblicitarie nella propria zona di copertura in modo semplice e veloce. Deve essere così facile che un piccolo imprenditore possa prenotare alcune schermate nella propria zona di copertura poco prima della fine della giornata lavorativa. Adtrac per tutti!

Informazioni sull'azienda

Adtrac è una piattaforma tecnologica svizzera specializzata nella commercializzazione di spazi pubblicitari digitali out-of-home. Grazie allo strumento web Adtrac Campaign Tool, gli inserzionisti possono pianificare, monitorare in tempo reale, ottimizzare e analizzare autonomamente le proprie campagne in qualsiasi momento.

È stata elaborata sulla base di un sondaggio annuale condotto su quasi 4800 responsabili europei del marketing e delle vendite, in collaborazione con i membri della European Marketing Confederation (EMC).

… e poi è arrivato il coronavirus

La digitalizzazione pone le organizzazioni e i responsabili del marketing di fronte a sfide le cui ripercussioni raramente si limitano alle singole unità aziendali, ma di norma si riflettono sull’intera strategia aziendale, sulla cultura aziendale, sulla struttura organizzativa e sui processi operativi. Non sorprende quindi che i progetti digitali, inizialmente concepiti come iniziative isolate, portino rapidamente alla consapevolezza che sono necessari cambiamenti trasversali e che talvolta richiedono anche riorganizzazioni operative.

Ci troviamo quindi, nel contesto della trasformazione digitale, in un campo di tensione tra il dogma «Il digitale è la nuova normalità» e una schiera di start-up che non vedono l’ora di cannibalizzare i modelli di business tradizionali. E poi è arrivato il Coronavirus… Non manca una certa ironia nel fatto che la pandemia di COVID-19, che dall’inizio del 2020 tiene il mondo in pugno, stia accelerando la digitalizzazione dell’economia in generale e del marketing in particolare. Che sia a causa della pandemia o meno, le aziende non solo stanno riorientando i propri progetti e le attività esistenti verso il digitale, ma stanno anche avviando nuove iniziative per promuovere la digitalizzazione e rivitalizzare le strutture aziendali. La pandemia di COVID-19 ci ha costretti ad annullare le edizioni 2020 delle nostre consolidate «Giornate del marketing» nei paesi europei. Ciò ci ha dimostrato quanto siano importanti questi appuntamenti annuali nel calendario del settore per le aziende e i loro collaboratori.

Il sondaggio soddisfa otto criteri

1. La presentazione e la discussione di concetti attuali e orientati al futuro;
2. L'enfasi sulle esperienze concrete e reali (anziché sulle strategie teoriche);
3. La creazione di piattaforme per l’interazione, la discussione, il trasferimento di conoscenze di alto livello e il networking (anziché presentazioni in PowerPoint);
4. La presentazione di resoconti sulle esperienze concrete e sulle lezioni apprese da coloro che sono responsabili del processo decisionale e dell'attuazione
5. Enfasi sui contributi concettuali di aziende che hanno maturato una profonda esperienza con le strategie e i processi presentati (ovvero, non un programma pieno di discorsi di vendita superficiali);
6. La presentazione di filoni narrativi che spaziano dalla strategia alla realizzazione;
7. Contributi di aziende di ogni dimensione e di tutti i settori industriali
8. Enfasi sulla trasversalità nelle interfacce con le attività offline, l’IT/il business digitale, lo sviluppo e la gestione dei prodotti, la determinazione dei prezzi, la gestione dell’innovazione, la gestione dei canali, la struttura organizzativa e la leadership.

 

Lo studio può essere ordinato presso Swiss Marketing: [email protected]

A seconda dell'area linguistica e dell'emittente, tuttavia, l'entità degli effetti varia. Ciò incide di conseguenza sulla qualità delle previsioni. La gamma va da «inaccettabile» a «mediocre» fino a «molto soddisfacente».

Questa tendenza continuerà?

La pandemia di coronavirus ha cambiato molte cose e stravolto la realtà a partire dallo scorso marzo, anche nel mercato televisivo. Una conseguenza del primo lockdown di un anno fa è stato l’aumento dell’utilizzo della TV, dopo che negli ultimi anni era in costante calo. Nelle prime settimane ciò era dovuto soprattutto agli elevati dati di ascolto dei programmi di informazione, ma in seguito anche i programmi di intrattenimento hanno beneficiato di questo aumento dell’utilizzo. La grande domanda era: questa tendenza all’aumento dell’utilizzo sarebbe continuata nella seconda metà del 2020, consentendo alle emittenti televisive di continuare a beneficiare di un maggior numero di spettatori? A quanto pare, la maggior parte delle emittenti televisive era ottimista nel formulare le previsioni relative agli spazi pubblicitari per il secondo semestre. Come già evidenziato nel numero 11-12/2020, tuttavia, nel terzo trimestre le previsioni delle emittenti si sono avverate solo in parte. Nel quarto trimestre l’andamento delle emittenti prese in esame è stato simile. Le informazioni dettagliate al riguardo possono essere richieste alla SWA ([email protected]).

Gli abitanti della Svizzera romanda hanno guardato più a lungo

Hanno registrato ottimi risultati le emittenti SRG distribuite da Admeira e le emittenti private del gruppo TF1. Solo SRFzwei ha mancato nettamente le previsioni in ottobre e novembre.
Nella Svizzera romanda, ad eccezione di C8, anche i canali commercializzati da Goldbach hanno registrato risultati da relativamente buoni a molto soddisfacenti. M6 ha mostrato ancora qualche debolezza in ottobre, ma è poi riuscita a migliorare nettamente la qualità delle previsioni fino a dicembre. Il quadro è invece completamente diverso nella Svizzera tedesca: ad eccezione di DMAX, nel quarto trimestre nessuno dei canali analizzati e commercializzati da Goldbach ha raggiunto i valori di performance previsti. In alcuni casi, tali valori sono stati addirittura mancati in modo massiccio. Si distingue positivamente Kabel1. L’emittente è riuscita a migliorare la qualità delle previsioni di mese in mese e a dicembre ha raggiunto l’obiettivo con un indice di 101 (ovvero, le previsioni e i valori di performance effettivamente raggiunti coincidono). La diversa qualità delle previsioni ha avuto ripercussioni anche sulle campagne televisive degli inserzionisti. Mentre nella Svizzera romanda i valori di performance pianificati sono stati generalmente raggiunti nei tempi previsti, nella Svizzera tedesca si è dovuto in parte fare i conti con notevoli cali di performance. Se si osserva l’andamento dell’utilizzo della TV e della durata di visione, diventa subito chiaro il motivo per cui le emittenti della Svizzera romanda hanno ottenuto risultati migliori: mentre nella Svizzera tedesca, tra ottobre e dicembre, la durata di visione ha oscillato intorno al valore dell’anno precedente, nella Svizzera romanda si è attestata tra 7% e 16% in più rispetto all’anno precedente.

«A seconda della valutazione della qualità delle previsioni, già nella fase di pianificazione preliminare viene inserito un fattore di correzione.»

L’inizio del 2021 non è stato da meno per le emittenti commercializzate da Goldbach nella Svizzera tedesca. A gennaio, solo RTLzwei e Sat.1 hanno raggiunto, o addirittura leggermente superato, i valori previsti, mentre a febbraio lo stesso risultato è stato ottenuto da RTLzwei e Kabel1. Le emittenti RTL, Pro7, ma anche 3plus e TV24 hanno invece mancato nettamente i valori previsti. Gli scostamenti al ribasso rispetto alle previsioni hanno raggiunto per queste emittenti un massimo di 38%. Nei primi mesi è stata molto soddisfacente la qualità delle previsioni delle emittenti della SRG della Svizzera tedesca e della maggior parte delle emittenti della Svizzera romanda. Solo C8 ha finora mancato la previsione di circa 15%.
La SWA si impegna a garantire un’elevata qualità delle previsioni e un andamento equo dei prezzi e, a tal fine, è in contatto con tutti gli operatori di mercato e con l’AGFS. Per ulteriori informazioni sull’attività della SWA, visitare il sito www.swa-asa.ch.