Christoph Wildhaber: Wer ist Spar?

André Scherrer: Die Spar Gruppe Schweiz erwarb 1989 die Lizenz für die gesamte Schweiz von Spar International. Seit 2016 ist sie ein Tochterunternehmen der südafrikanischen Spar Group Ltd. Zur Spar Gruppe Schweiz gehören 250 Spar-Nachbarschaftsmärkte, Spar-express-Convenience Märkte und Spar-mini- sowie elf TopCC-Cash & Carry-Grossmärkte. Wir beschäftigen über 2200 Mitarbeitende, umgerechnet auf Vollzeitstellen – davon 254 Lernende. Spar setzt auf Lebensmittelmärkte in der Nachbarschaft, eine grosse Auswahl an Frischprodukten, attraktive Preise, grosse Sortimentsvielfalt inkl. lokale und biologische Produkte sowie freundliches und kompetentes Personal. Die Spar Group Ltd erwirtschaftete im Jahr 2021 einen Gesamtumsatz von CHF 7,5 Mrd.

Wo befindet sich der Hauptsitz von Spar International?

In Holland. Das Unternehmen arbeitet in 48 Ländern im Lizenzverfahren. Somit ist SPAR die grösste freiwillige Handelskette mit rund 13 500 Supermärkten und einem Gesamt­umsatz von 39,8 Milliarden Euro. SPAR wurde 1932 in Holland gegründet und bedeutet auf Niederländisch «Tanne».

Wie ist das Vertriebssystem ­von Spar Schweiz aufgebaut?

Unser Vertriebssystem ist gut diversifiziert. Ein Viertel der Märkte sind eigene Filialen, die anderen drei Viertel werden von selbstständigen Detaillisten im Franchising-System geführt. Selbstständige maxi///-Partner und weitere Kunden werden von Spar beliefert.

Franchisepartner haben oft den Wunsch nach Stabilität und entsprechend Respekt vor Veränderungen. Schliessen sich dies und die Notwendigkeit, sich verändernden Verhältnissen in Ihrer Branche anzupassen, aus? Oder ist dies gerade Teil des ­Konzepts?

Franchisepartner haben sicherlich das Bedürfnis einer stabilen Rentabilität. Mit Stolz darf ich sagen, dass sie aber auch die Notwendigkeit der stetigen Verbesserung erkennen. Wirklich entscheidend ist, dass Franchisepartner die Möglichkeit haben, ihre Wirtschaftlichkeit aufrecht zu halten oder zu verbessern. Dass dies nur dank permanenter Adaptionen und Optimierungen möglich ist, ist im Detailhandel normal.

Wie geht Spar mit finanziellen und operativen Herausforderungen der Franchisenehmer bei notwendigen Änderungen um?

Wir pflegen einen intensiven und freundschaftlichen Austausch. Wir sehen uns als Dienstleister und versuchen, ihnen das Leben so einfach wie möglich zu gestalten. Im Gegenzug fordern wir maximale Leistung sowie einen absolut kundenorientierten Einsatz am POS. Die operativen Herausforderungen kennen wir dank unserer eigenen Filialen und geben alles, diese in bester Qualität und Effizienz zu lösen. Davon profitieren unsere Franchisepartner. Dank dem aktiven und vertrauten Austausch erkennen wir finanzielle Herausforderungen der Franchisepartner früh und finden gute Lösungen.

Welche Methoden haben sich ­bewährt, Vertriebspartner von SPAR zu motivieren, Veränderungen mitzutragen?

Ein grosser Vorteil ist, dass wir eigene Filialen führen. So können wir neue Konzeptionen ausprobieren, verbessern und Franchisepartnern die Erfahrungen und Vorteile aufzeigen. Die Franchisepartner können sich darauf verlassen, dass neue Konzeptionen am POS funktionieren.

Spar hat im vergangenen Jahr eine grössere Akquisition von Tankstellenshops getätigt, mit der Übernahme von 60 von der Store Service AG geführten Avia Tankstellenshops. Welche Herausforderungen stellten sich bei der Integration in das Spar-Konzept und wie sind die Avia-Partner mit diesen Veränderungen umgegangen?

Die Zusammenarbeit mit Avia macht grosse Freude. Die Integration hat gut funktioniert und wir konnten bereits 60 Prozent der Märkte umbauen und auf das Spar-express-Konzept umstellen. Die grösste Herausforderung ist sicherlich die Zukunftsausrichtung, die neuen Bedürfnisse nach alternativen Treibstoffarten wie E-Charge oder Wasserstoff. Aber auch dafür haben wir dank unseren innovativen Avia Partner Firmen bereits attraktive Lösungen.

Kann man daraus Lehren für die Vertriebsbranche ziehen?

Vertrieb ist Menschlichkeit. Wenn wir als Franchisegeber für unsere Franchisepartner optimale wirtschaftliche Rahmenbedingungen schaffen, ist das gut. Aber entscheidend ist, dass man einen Schritt weitergeht. Wenn wir es zusätzlich schaffen, dass unsere Franchisepartner sich gut verstanden und wohl fühlen, wenn wir eine Atmosphäre der Freude und Begeisterung ermöglichen, so erzeugen wir Leidenschaft – oder wie wir es bei Spar sagen – ­«unsere Spar-Familie».

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Das Interview wurde von Dr. Christoph Wildhaber, Geschäftsführer von Swiss Distribution, geführt. Er befasst sich seit 30 Jahren mit Vertriebsfragen, u.a. auch als Rechtsanwalt.

Alles Gute zu deinem Geburtstag. Es ist supertoll, dass es dich gibt, du bist wunderschön, fantastisch und sportlich. Wow.», «Happy Birthday, nie mehr ohne dich», «Alles Gute zum Geburtstag … schön, dass es dich gibt», «Alles Gute zum Geburtstag. Du machst einfach ’ne Menge Spass.» Was ein bisschen klingt wie die schönsten Whats­-App-Nachrichten der allerbesten Freunde zum Geburtstag, ist in Wirklichkeit: pure Markenliebe. So veröffentlichte die Automarke Mini auf ihrer Facebook-Seite Ende August in einem Post die Nachricht, dass die Marke 62 Jahre alt wird; die Reaktionen der Kunden, oder besser gesagt: Fans, liessen nicht lange auf sich warten. Voller Begeisterung gratulierten sie ihrer Lieblingsmarke zum Ehrentag. Aus völlig freien Stücken und ohne Gegenleistung.

Love Brands erzählen eine Geschichte

Denn: Mini ist eine Love Brand, eine der Marken, die nicht nur gekauft, sondern regelrecht geliebt werden. Bei diesen Marken ist die Beziehung zwischen der Marke und den Kunden so eng, dass der Umsatz des gesamten Unternehmens steigt, heisst es im neuen Report «Brand Love Story» der Social-Analytics- und Social-Listening-Plattform Talkwalker. Markenliebe, so der Report, führt oft dazu, dass die Kunden höhere Preise zahlen, führt zu einer engeren Markenbindung und einer höheren Weiterempfehlungsrate – und ist damit das erklärte Ziel vieler Unternehmen.

«Aus völlig freien Stücken gratulierten die Fans ihrer Lieblingsmarke zum Ehrentag.»

Doch was macht Love Brands aus – und: Wie schaffen es Unternehmen, zu einer solchen Marke zu werden? Worin unterscheiden sich Love Brands von starken Marken? «Die Grundidee von Love Brands basiert auf einer individuellen Wahrnehmung jedes Menschen», sagt Thomas Ramseier. Um zu erklären, was eine Love Brand ausmacht, zitiert der Brandpulse-Geschäftsführer das Modell von Kevin Roberts, der erstmals von Liebe in Verbindung mit Marken sprach und damit als Begründer des Love-Brands-Modells gilt: «Was diese Marken gemeinsam haben, sind eine gewisse Mystik – sie erzählen eine tiefergehende Geschichte –, das Thema Sinnlichkeit, dass sie also mit allen Sinnen erfassbar sind, und eine gewisse Intimität, also eine tie­fergehende Verbindung mit der Marke. «Wem all das seit vielen Jahren immer wieder gelingt, ist Apple – ein Unternehmen, das es schafft, Kunden so eng an sich zu binden, dass diese tagelang anstehen, um die neuesten Produkte zu ergattern, zu nahezu jedem Preis. Ihr Leben lang bleiben sie der Marke treu – und tragen ihre Liebe stolz nach aussen. Damit ist Apple das wohl prominenteste Beispiel einer Love Brand, die weltweit treue Fans hat.

Report: Victorinox im Lockdown beliebt

Welche Marken während des globalen Lockdowns weltweit und in der DACH-Region besonders beliebt waren, hat Talkwalker für seinen neuen Report untersucht. Dafür wurden Marken u.a. in sozialen Medien, News-Seiten und Blogs verglichen, um diejenigen zu identifizieren, mit denen die Menschen sich beschäftigen, die weniger kritisiert werden, mit denen die Menschen eine positive Verbindung haben und von denen die Menschen sagen, dass sie sie lieben. Ergebnis unter anderem: Obi, Sennheiser, Rossmann – und Victorinox, Schweizer Familienunternehmen mit mehr als 130 Jahren Geschichte. Was ist das Geheimnis der Marke? «Für uns sind seit jeher unsere Markenwerte – Qualität, Funktionalität, ikonisches Design und Innovation – extrem wichtig. Sie sind die DNA des berühmten Schweizer Taschenmessers und gleichzeitig die Grundlage für all unsere Produkte. Das wissen unsere Kunden zu schätzen und so ist über die Jahre ein Vertrauensverhältnis sowie eine enge Beziehung zur Marke entstanden», sagt Chief Marketing Officer Veronika Elsener. Über alle Online- und Offline-Kanäle pflege man eine intensive Beziehung zu den Konsumenten. «Nur wer die Wünsche und Bedürfnisse seiner Konsumenten kennt, kann langfristig erfolgreich neue Produkte entwickeln und somit relevant bleiben», so die Expertin.

Fans, nicht Kunden

Noch jünger, aber ebenso geliebt, ist Tonies, eine Marke der Boxine GmbH. Was 2013 als Idee zweier Kita-Väter begann, die für ihre Kinder ein modernes Audio-System entwickeln wollten, ist mittlerweile eine erfolgreiche Love Brand, die nicht nur von den Nutzern, also den Kindern, sondern auch deren Eltern geliebt und geschätzt wird. So sehr, dass Eltern kurz vor Weihnachten jedes Jahr nervös werden, ob der weiche Würfel, auf den man eine Hörfigur setzt (was selbst kleinste Kinder intuitiv schaffen), überhaupt noch irgendwo bestellbar ist. Wie wird ein Hörspiel-Start-up zur Love Brand? «Dabei kommt es auf drei Dinge an», sagt Boxine-Senior-PR-Manager Christopher Zurheiden: «Erzählt die Marke eine Geschichte, die emotional berührt bzw. sympathisch ist? Besitzt das Produkt einen USP gegenüber allen Konkurrenzprodukten und hat so einen echten Mehrwert? Und ist die Marke nahbar und kann man sich als Kunde mit ihr identifizieren?» Diese Fragen hat sich das Unternehmen natürlich auch gestellt – und kann, so der Experte, «alle drei mit einem klaren Ja beantworten. Die Gründungsgeschichte ist authentisch, das Produkt an sich ist durch das Design und die hohe Qualität einzigartig am Markt. Wir gehen mit unseren Fans in einen engen Austausch, nehmen Wünsche und Anregungen an und sind kein gesichtsloser Grosskonzern», so Zurheiden. Der wichtigste Baustein dabei: «Die Beziehung zu unseren Fans», so der Experte. Fans, nicht Kunden.

Dabei hilft: Social Media, denn darüber können Marken direkt in Kontakt mit ihren Followern treten und mit ihnen kommunizieren. Und «Liebe braucht Kommunikation», sagt auch Sören Schröder, Creative Director und Mitglied der Geschäftsleitung bei Publicis Zürich (siehe auch das freistehende Interview). «Wenn wir davon ausgehen, dass geteilte positive Emotionen die Basis sind, dann macht Social Media den Aufbau einer Love Brand um ein Vielfaches einfacher. Inhalte, die gut ankommen, werden geteilt und verbreiten sich rasend schnell und jeder kann auf Social Media die Funktion eines Brand Ambassador einnehmen. So kann Social Media als Love-Brand-Beschleuniger wirken.»

Harmonisierte Markenstrategie

Gute Kommunikation ist aber immer die Summe verschiedener Bausteine in der Markenstrategie. Und nur wenn diese optimal miteinander verzahnt werden, kann eine Marke zur Love Brand werden. «Bei Love Brands ist nicht nur das Branding toll», sagt Thomas Ramseier von Brandpulse. «Und das fällt bei allen Love Brands auf – egal, ob Apple, Victorinox, Fiat 500 oder Ferrari: Hier stimmt das Produkt, aber auch die Geschichten dahinter, die Events und sogar die Auftritte des Managements und der Mitarbeiter nach aussen – alles ist harmonisch aufeinander abgestimmt und authentisch. Das ist der Trigger, an dem man ansetzen muss, wenn man zur Love Brand werden möchte.» Das heisst aber auch, dass eine Love Brand nicht nur in der Marketingabteilung geführt werden darf. Sondern überall im gesamten Unternehmen verankert sein muss. Doch selbst das bedeutet nicht, dass eine Love Brand sich der Liebe ihrer Fans für immer sicher sein kann – schliesslich muss man an jeder guten Beziehung arbeiten. Wie im echten Leben.

 

Interview: «Jede Marke kann zurLove Brand werden»

Im Interview erklärt Sören Schröder, Creative Director und Mitglied der Geschäftsleitung Publicis Zürich, was Love Brands von anderen Marken unterscheidet – und was sie richtig machen.M&K Was haben Love Brands, das andere Marken nicht haben?Sören Schröder Einen harten Kern an Fans, die wirkliche Fanatiker sind – im positiven Sinne. Leute, die vor der Kamera das neueste Produkt ihrer Lieblingsmarke aus­packen und der Welt erzählen, wie toll es ist – ohne dass jemand sie darum gebeten hat. Sie lösen aber auch in der breiteren Bevölkerung positive Emotionen aus, viele Menschen sind diesen Marken gegenüber positiv eingestellt. Im Gegensatz dazu gibt es Marken, die erfolgreich sind – manchmal sogar Weltmarktführer–, aber bei den Konsumenten gar nichts auslösen.Wie sollte ein Unter­nehmen, das zur Love Brand werden möchte, ganz konkret vorgehen?Es muss in der Lage sein, positive Emotionen im grossen Stil auszulösen. Menschen so stark für die Marke zu begeistern, dass sie anderen davon erzählen. Dabei hilft ein distinktiver kommunikativer Auftritt. Echte Eigenständigkeit. Theoretisch kann jede Marke zur Love Brand werden. Die Start­bedingungen sind nur äusserst unterschiedlich: Wenn ich als Marke für ein Produkt stehe, das die Welt besser macht, ist der Weg zur Love Brand vermutlich nicht weit. Wenn ich hingegen mit Erdöl veredelte, von Kinderhand geschmiedete Diamantenketten in einer echten Waschbärpelzverpackung verkaufe, wird es mit der Transformation schwierig.

«Weilgeteilte positive Emotionen die Basis sind, macht Social Media den Aufbau einer Love Brandeinfacher.»

Welche Tricks nutzen grosse, bekannte Love Brands wie Apple, die wir uns abschauen können?

Die wichtigste Lektion: Liebe braucht Kommunikation. Wenn wir aufhören zu kommunizieren, kühlt die Liebe ab. Erfolgreiche Love Brands wissen das. Sie investieren sehr viel Budget in ihre Kommunikation, um in den Köpfen der Menschen präsent zu bleiben – und bestätigen kontinuierlich ihre Markenerzählung, indem sie neue aufregende Kapitel hinzufügen.

Sören Schröder, Creative Director und GL-Mitglied Publicis

Zur ersten BEA seit 2019 kamen Anfang Mai 300 000 Besucherinnen. Das sind mehr als vor der Pandemie. An der Luga in Luzern waren es 120 000 Besucher, ungefähr gleich viele wie im Jahr 2019. Diese imposanten Zahlen täuschen aber nicht über die Tatsache hinweg, dass 2022 viele durchgeführte Messen im In- und Ausland dramatisch geschrumpft sind. Patrick Sägesser, Leiter Business Development Messen bei den Olma Messen St. Gallen, kommentiert diese Tatsache so: «Es zeigt, dass die Vorbereitungszeit hie und da noch zu kurz war, die Branche aber an das Instrument Messe glaubt und deshalb investiert. Unsere Zuversicht stützen wir auf die Tier & Technik, die für den Februar 2022 ausgebucht war, aber wegen Covid abgesagt werden musste. Auch die Buchungsstände für die anstehende OBA und die Olma 2022 sind sehr erfreulich.»

Liefer- und Materialengpässe

Wo vor der Pandemie ein unerbittlicher Preiskampf herrschte, müssen Kunden jetzt froh sein, überhaupt einen Dienstleister zu finden. Vorbei und vergessen ist die Ära der verzweifelten Diversifizierung der Messebauer in andere Geschäftsfelder während der Corona-Ära. Messebaufirmen sind jetzt auf Monate hin ausgebucht. Sie sprechen von Rekordumsätzen wie seit 15 Jahren nicht mehr. «Die steigenden Preise der Energie und der Rohstoffe sowie die knappen Montagekapazitäten in ganz Europa stellen uns vor grosse Herausforderungen», sagt Thomas Stenz, Geschäftsführer Syma Schweiz.

War for Talents im Eventgeschäft

Die Live-Kommunikations-Dienstleistungsbranche – Messebaufirmen, Mediendienstleister, Eventagenturen – alle befinden sich nach coronabedingten Abwanderungen des Fachpersonals in einem dramatischen Personalengpass. Kein Zweifel: Es wird 2022 zahlreiche Anlässe geben, die aus diesem Grund gar nicht erst stattfinden werden. Das ist in gewissem Masse eine komfortable Situation für die Eventdienstleister. Aber wie sag ich’s meinem Kunden? «Gelinde gesagt, eine Katastrophe. Egal, in welchem Bereich man sich umhört, die Personalsituation ist enorm angespannt. Eine Besserung ist nicht in Sicht», sagt Michael Dancsecs, Mitinhaber der Eventagenturen Standing Ovation/Fox. «Der Personalmarkt ist so umkämpft wie noch nie. Man kann tatsächlich von einem ‹War for Talents› sprechen.» «Unser Ansatz lautet Mut zur Lücke, aber der Mangel besteht», sagt Markus Walder von der Eventagentur Bright. «Eine der grössten Herausforderungen, die wir haben, ist es, auf dem Arbeitsmarkt die entsprechenden Fähigkeiten und Ressourcen zu finden», sagt auch Beat Zwahlen, CEO MCH Group. Die MCH Group hat Ende 2021 einen Wettbewerb um die Kunstmesse in Paris gewonnen mit den Namen Paris+ par Art Basel. Damit soll gleichzeitig das internationale Geschäft ausgebaut und der Standort Basel gestärkt werden.

Nachhaltiges Eventmanagement

Die Live-Kommunikations-Wirtschaft hat schon lange begonnen, ihren ökologischen Fussabdruck zu verringern. Das Zürcher Filmfestival (ZFF), einer der grössten Events in der Stadt Zürich, verfügt über eine vollelektrische Fahrzeugflotte von Mercedes-Benz. Das Filmfestival verzichtet auch auf Plastikgeschirr. Aktuell analysiert das ZFF mit einem Partner gerade seinen ökologischen Fussabdruck, um daraus weiteres Optimierungspotenzial ableiten zu können.

«Das Thema CO2-Reduktion wird in unserer Branche kaum schwergewichtig diskutiert, weil die Grenzen, was das genau bedeutet, gar nicht klar sind. Wo das Thema aber konkret wird, ist in der Gastronomie. Und hier könnten wir Einfluss nehmen. Zum Beispiel, indem wir das Spiel umkehren und in Einladungen nicht mehr danach fragen, wer die vegetarische, sondern wer die Fleischoption will», sagt Reto Leder, CEO der Eventlocation Trafo Baden. «Für die jüngere Generation sind fleischlose Events eine Selbstverständlichkeit. Sie hat verstanden: Nachhaltig ist nur ein Event ohne Fleisch», sagt Felix Courvoisier, Geschäftsführer des Spezialisten für audiovisuelle Medien Seed. «Wir gehen davon aus, dass Nachhaltigkeit noch viel mehr an Wert gewinnen wird und dies auch bei Agenturwettbewerben ein wichtiges Entscheidungskriterium sein wird», sagt Michael Dancsecs.

Events ohne Location? Frohe Weihnachten

Im Mai 2022 fand in Davos, weniger beachtet als in früheren Jahren, das berühmte World Economic Forum (WEF) statt, ein wichtiger Umsatzträger für zahlreiche Eventdienstleister. Im Vergleich zu den Jahren vor Covid ging es in nur leicht reduziertem Umfang über die vielen temporären Bühnen. Weshalb? Menschen wollen sich wieder live treffen, diese Qualität ist online nicht ersetzbar. Im Gegenteil: Während vor Covid die «ökologische Frage» dieses Mega-Events und als Konsequenz die Frage, ob ein so elitäres Treffen in den Schweizer Bergen überhaupt notwendig sei, den Diskurs bestimmte, ist man jetzt froh, dass persönliche geschäftliche Begegnungen überhaupt wieder möglich sind. Der Ukrainekrieg mit der Online-Einspielung des ukrainischen Präsidenten Wolodomyr Selenskyj hat die Aktualität des WEF eher noch erhöht.

Das Eventgeschäft wird im ganzen 2022, solange die Covid-Pandemie im Herbst keinen Strich durch die Rechnung macht, auch im zweiten Semester wieder drastisch anziehen. «Menschen wollen sich wieder live treffen», sagt Urs Schmid, Mitglied der Geschäftsleitung des Multimedia-Spezialisten Smartec. «Für Weihnachten 2022 wird es gar nicht mehr genug Veranstaltungszentren haben, um die hohe Post-Covid-Nachfrage zu bedienen», sagt er.

Digitale, hybride oder Live-Kommunikation?

Ersetzt hybrid oder digital in Zukunft Live-Anlässe oder wenigstens teilweise? Setzt man als Event treibendes Unternehmen mit einem rein physischen Messeauftritt nicht auf ein veraltetes Marketinginstrument? «Nein, das ist doch Quatsch in meinen Augen», sagte Uli Geiger, Global Brand Experience Director der Uhrenmarke IWC, am Habegger-Webinar vom 5. Mai. «Digitale Formate wie das hybride Royaume du Web werden weiter zulegen. Aber jetzt, nach dem Restart der Messewirtschaft, tritt das Thema ‹digitale Messe› total in den Hintergrund», sagt auch Claude Membrez, Generaldirektor Palexpo Genf. «Auch wenn Messeformate verändert werden müssen – Direktkontakte sind unersetzlich, Menschen sind soziale Wesen», sagt Claude Membrez. Das Thema hybrid wird nicht annähernd so wichtig sein, wie das in den letzten zwei Jahren diskutiert wurde», bestätigt Hansgeorg «Hg» Siegenthaler. «Der Live-Teil in Marketingkommunikation ist klar am Zurückkommen.»

Ausnahmesituationen ausgenommen, wollen sich Menschen wieder persönlich treffen. «Das Bedürfnis, sich wieder live zu treffen, ist akut. Hybride Events sind heute noch nur ein Randthema», sagt auch Reto Leder.

Das empfehlen Auftraggeberinnen

Bei einer ausgetrockneten Personalsituation wird auch das Preisniveau ansteigen. Aber nicht nur deshalb: Die teilweise dramatischen Preissteigerungen für Energie (Gas), Eventmaterial (Holz) und Logistik (Transporte) müssen von den Dienstleistern mit höheren Preisen kompensiert werden.

«Wir müssen von der Prä-Corona-Spontanität in der Planung wegkommen. Wir empfehlen unseren Kunden deshalb, bei gleichem Budget ihre Events zugunsten einer längerfristigen Planung zu reduzieren – oder das Budget zu erhöhen», sagt Hg Siegenthaler, CEO des Lichtgestaltungsateliers Designlight.

«Aussteller sollten sich mit einer gebührenden Vorlaufzeit, je nach Messe sechs bis zwölf Monate vorher, für eine Messepräsenz entscheiden und anmelden», sagt Thomas Stenz.

Sabine Neuhaus vom Personalvermittler Coople empfiehlt: «Es geht primär darum, eine langfristige Beziehung zu Agenturen und Eventdienstleisterinnen und Messebauern aufzubauen, um nicht nur Geld zu sparen, sondern auch mittel- bis langfristig beim Thema Personalmangel und wirtschaftlicher Planbarkeit richtig aufgestellt zu sein.»

Fazit

«Es ist toll, zu spüren, dass die Gesellschaft wieder Lust hat, sich zu treffen. Ob die Live-Events grösser oder kleiner werden, ist sicher von der Art der Veranstaltung und deren Zielgruppe abhängig», sagt Elke Mayer, Managing Director des Zürcher Filmfestivals, das vom 22. September bis 2. Oktober 2022 in Zürich stattfindet. «Einerseits ist die Nachfrage nach exklusiven, kleineren Events gestiegen – ganz nach dem Motto ‹Klasse statt Masse›. Andererseits haben grosse Events mit richtig vielen Besuchern einen starken Reiz, weil sie eine enorme Energie freisetzen – bei dieser Art von Events besteht ein Nachholbedarf, der beim jungen Publikum besonders spürbar ist.»

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INTERVIEW

«Die viel beschworene Rückkehr zur Normalität wird nicht stattfinden»

Tom Winter, CEO der Bernexpo Groupe.

m&k: Zur Wiedereröffnung der BEA, der ersten seit 2019, kamen mit 300 000 Besucherinnen mehr als vor der Pandemie. Das ist ein Erfolg. Aber wo steht die Bernexpo Groupe beim Thema Digitalisierung?

Tom Winter: Wir machen weiter mit unserer Pionierarbeit in Live-Kommunikation, aber nicht als angestrengte Transformation. Wir erfüllen in Bern Sehnsüchte. Trotzdem ist Digitalisierung verstärkt Teil unseres Geschäfts. Unsere Bam.Connect ist ein vollständig digitaler Anlass, der Schülerinnen mit Berufsbildern und Arbeitgebern vertraut macht. Auch nach der Pandemie veranstalten wir rein digitale Anlässe mit bis zu 10 000 Teilnehmern. Bei den klassischen Live-Formaten unserer vier Kompetenzfelder «Ferien & Freizeit», «Industrie & Gastveranstaltungen» «Bildung» und «Kongress & Events» steht jedoch das Erlebnis im Zentrum. Aber diese Experience kann digital entscheidend verlängert werden. Kontakte sammeln – die berühmte Community zusammenzubringen – wäre heute allein über unsere transaktionsorientierten Branchenplattformen sehr anstrengend und ist über digitale Plattformen wesentlich einfacher. Sie werden Events immer begleiten, aber nicht ersetzen.

 

Zur Eröffnung der BEA haben Sie gesagt: «Die BEA ist ein Phänomen. Das wird noch lange so bleiben.» Woher diese Sicherheit?

Die BEA gibt in ihrer Summe einen Einblick in die Berner Seele. In diesem Universum entwickeln sich laufend neue Themen, andere verlieren – vermeintlich. Aber wir haben Aussteller, die 2022 Rekordumsätze geschrieben haben. Dank der Dynamik dieses Universums ist das Ökosystem BEA sehr robust.

 

Welche Herausforderungen beschäftigen Sie zurzeit am meisten?

Das ist die Erneuerung des Messegeländes mit dem Generationenprojekt der neuen Festhalle, die 2025 eröffnet wird. Sie steht im Zentrum einer Transformation, die das Areal zu einem modernen Hotspot mit einem vertieften Bezug zur Stadt und zum Wankdorf-Quartier machen wird. Die Gastronomie wird eine Säule dieser Transformation bilden.

 

Was sagen Sie Ausstellern, die fragen: Hat das Marketinginstrument Messe seinen Zenit überschritten?

Wir müssen akzeptieren, dass die Lancierung von Produkten nicht mehr auf unseren Messen geschieht. Messen sind kein Selbstläufer mehr. Wenn für die Durchführung einer Messe die kritische Masse an Ausstellenden fehlt, kann das einen Dominoeffekt bewirken. Um das Ganze wieder aufzurichten, braucht es dann einen Sondereffort von uns. Der Status quo, die viel beschworene «neue Normalität», wird nicht automatisch zurückkehren. Messen können aber ein Marketingteam dazu bringen, seine Kernbotschaften, Produktportfolios, Auftritte so zu trimmen, dass es den gesamten Marketingmix entscheidend ergänzt und vervollständigt. Wer das unternimmt, für den wird die Messe auch in Zukunft der Königsweg im «Wettbewerb der Eitelkeiten» bleiben, ein befruchtendes Ritual in der Jahresagenda. Das ist aus dem Homeoffice nicht möglich.

Es ist die Hundert-Punkte-Frage, die sich private Medienunternehmen immer wieder stellen – ja stellen müssen, wenn sie überleben wollen: Wie kriegen wir Leute dazu, für News zu zahlen? Eine einfache Antwort gibt es nicht, dafür ernüchternde Zahlen: Weniger als jede fünfte Person zahlt in westlichen Ländern – von den USA bis Polen – für Online-News. Die Schweiz und die Niederlande liegen in der Mitte. In beiden Ländern gaben 17 Prozent der 2000 befragten Personen an, im Jahr 2020 für Online-News Geld ausgegeben zu haben. Dieser Wert hat in den vergangenen Jahren zwar stetig zugenommen. Aber gleichzeitig verlieren Verlage weiter Print­-Abos. Unter dem Strich geht für viele die Rechnung (noch) nicht auf. Die häufig bemühten Erfolgsbeispiele, die es überall gibt, können nicht über das grundsätzlich harte Pflaster auf dem Abo-Markt hinwegtäuschen.

Aber warum tut sich selbst ein inte­ressiertes Publikum so schwer, für Journalismus zu zahlen? Aufschlussreiche Antworten liefert Tim Groot Kormelink. Für seine qualitative Studie «Why people don’t pay for news» versorgte der Assistenzprofessor für Journalismus an der Vrije Universiteit Amsterdam 68 Leute mit einem Probe-Abo, Print und Online. Sie konnten aus den Abo-Angeboten von vier niederländischen Tageszeitungen auswählen. Nach drei Wochen befragte sie der Forscher eingehend zu ihren Erfahrungen.

Kein zusätzliches Budget für News

Einen ebenso ernüchternden wie auch überraschenden Befund liefert der Autor gleich vorweg: Von den 68 Personen zwischen 20 und 75 Jahren, davon 36 Frauen, 32 Männer, alle mit einem «relativ hohen Bildungsniveau», gab nach Ablauf der Probefrist niemand an, ein kostenpflichtiges Abo des getesteten Titels kaufen zu wollen.

Gegen einen Abschluss spricht auch die «Abo-Sättigung», man zahlt ja schon für so viele Dienste im Netz.

Kein zusätzliches Budget für NewsEinen ebenso ernüchternden wie auch überraschenden Befund liefert der Autor gleich vorweg: Von den 68 Personen zwischen 20 und 75 Jahren, davon 36 Frauen, 32 Männer, alle mit einem «relativ hohen Bildungsniveau», gab nach Ablauf der Probefrist niemand an, ein kostenpflichtiges Abo des getesteten Titels kaufen zu wollen.

Referenz ist ein geteiltes Netflix-Abo

Ein naheliegender und immer wieder gehörter Grund, kein Geld für Online-News ausgeben zu wollen, ist der als zu hoch wahrgenommene Abo-Preis. «In Anbetracht der Tatsache, dass der Preis die grösste Hürde für ein Abonnement darstellt, argumentierten die Teilnehmenden, dass ein attraktiverer Preis sie davon überzeugen könnte, Nachrichten zu abonnieren», schreibt Groot Kormelink. Gerade jüngere Mediennutzende hätten eine sehr konkrete Vorstellung zur Preisgestaltung. Für sie lägen 3 bis 5 Euro pro Monat drin. Als Referenz dient der Preis eines geteilten Netflix- oder Spotify-Kontos.

Bei jüngeren Personen stellt das limitierte Budget die Hürde dar: Zusätzliche Ausgaben bedeuten Verzicht andernorts.

Ebenfalls gegen einen Abschluss spricht auch die «Abo-Sättigung»; man zahlt ja schon für so viele Streamingdienste, digitale Plattformen und andere Medienangebote. Damit direkt zu tun hat auch die Furcht, die News der abonnierten Zeitung zu wenig zu nutzen und somit Geld für nichts ausgegeben zu haben. Denn daneben lockt ja auch immer noch eine Fülle an kostenlos verfügbaren News im Netz; nach dem Preis der zweitwichtigste Grund, kein Online-Abo zu kaufen. In den Niederlanden, wo die Studie durchgeführt wurde, gibt es mit dem öffentlich-rechtlichen Rundfunk NOS und dem kommerziellen News-Portal «NU.nl» zwei grosse Gratisanbieter. Aber auch Podcasts zählen zum gern genutzten kostenlosen Angebot.

Bindungsängste bei der Medienwahl

Vor allem Jüngere zeigen zudem Bindungsängste bei der Medienauswahl. Für ein Abo zu zahlen, empfinden sie offenbar als eine Verpflichtung, die sie nicht einzugehen bereit sind. Der Entscheid für das Abo eines bestimmten Titels heisst auch immer, sich gegen ganz viele andere, ebenfalls valable Angebote zu entscheiden. Und hinter dieser Hürde steht eine nächste: Wer sich irgendwann doch für ein Abo entscheidet, sollte dann auch lesen, wofür er oder sie bezahlt hat. Wer diese (Selbst-)Verpflichtung als zu belastend empfindet, entscheidet sich gegen ein Abo und snackt mal hier, mal dort im grossen Gratisangebot.

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Dieser Artikel erschien zuerst in der Medienwoche.

m&k: Sie werden oft mit den Worten zitiert, dass Ihre Kindheit und Ihre Jugend Sie zu der Person gemacht haben, die Sie heute sind. Wie sind Sie aufgewachsen?

Bozoma Saint John: Meine Eltern stammen ursprünglich aus Ghana, aber ich wurde in den Vereinigten Staaten geboren. Mein Vater hat in den USA seinen Doktortitel gemacht; ich wurde fünf Monate vor seiner Promotion geboren. Und gleich danach verliessen meine Eltern Amerika wieder, was eher ungewöhnlich ist. Ich glaube, die meisten Einwanderer kommen ja in die USA, um den «amerikanischen Traum» zu leben. Sie wollen eine Ausbildung machen, sie wollen sich hier eine Existenz aufbauen. Aber meine Mutter und mein Vater sind stolze Afrikaner, sie sagten sich: «Okay, die tolle Aus­bildung nehmen wir mit nach Hause – und geben unserer Heimat etwas zurück.» Also begann mein Dad, Vorlesungen an der Universität in Ghana zu halten, ging dann in die Politik. Er kommt aus derselben Gegend wie Kwame Nkrumah, der erste Präsident Ghanas – diese Region zu vertreten war eine grosse Ehre für ihn. Leider kam es Ende der 1970er-Jahre zu einem Staatsstreich durch einen Mann namens Jerry John Rawlings, einen Militär. Er stürzte die Regierung, schickte viele Politiker in Beugehaft – oder liess sie gleich umbringen.

 

Das müssen sehr gefährliche Zeiten für Ihre Familie gewesen sein …

Rawlings’ Leute haben meinen Vater etwas mehr als ein Jahr lang inhaftiert, ja. Das war schrecklich für meine Familie. Meiner Mutter gelang es, mit meinen beiden jüngeren Schwestern und mir zu fliehen, während sie mit meiner dritten Schwester schwanger war. Wir gingen zuerst nach Washington, dann folgte Kalifornien, dann kam Nairobi – und dann ging es zurück in die Vereinigten Staaten, wo wir uns dauerhaft niederliessen und wo auch mein Vater wieder zur Familie stossen konnte. Ich war es also gewohnt, viel herumzukommen (lacht)…

Sie wurden also in eine sehr liebevolle Familie hineingeboren, aber nicht in völlige Sicherheit und Stabilität. Dennoch: Sie haben es immer wieder geschafft, sich anzupassen.

Ich denke, dass wir alle in unserem Leben mit Situationen konfrontiert werden, die sich in die eine oder andere Richtung entwickeln können. Wenn ich ein krimineller Mastermind geworden wäre (lacht), würde wahrscheinlich jemand auf meine Kindheit verweisen und sagen: «Na ja, das liegt daran, dass sie als kleines Kind ein Trauma erlitten hat; sie hat Gewalt gesehen, schreckliche Dinge erlebt. Und das hat sie zu dem gemacht, was sie ist.» Oder – vielleicht werden andere nach solchen Krisen sehr zurückhaltend, weil sie sich sagen: «Oh, ich habe Angst vor der Welt. Ich will einfach still sein, ich will nicht, dass mich jemand sieht; denn wenn sie mich sehen, könnten sie mich angreifen.»

Meine Eltern sind stolze Afrikaner. Sie wollten die Ausbildung, die sie in den USA gemacht hatten, in die Heimat zurückbringen.

 

Beides traf auf Sie nicht zu. Sie wurden rasch ziemlich extrovertiert.

Ja (lacht). Jedes Mal, wenn ich die Schule wechseln musste, wiederholte ich mein Mantra: «Ich werde Kontakte knüpfen. Ich werde den anderen Kindern sagen, wie sie meinen Namen aussprechen sollen. Ich werde ihnen erzählen, was ich mag. Und ich will wissen, was sie mögen.» Ich wollte immer ganz schnell Menschen um mich herum versammeln, zwischen denen ich mich frei bewegen konnte. Das lag teilweise in meiner Persönlichkeit, denn meine Eltern waren auch immer sehr aufgeschlossen, sehr leutselig. Aber ich glaube eben, das war auch notwendig für mich: Ich erinnere mich noch sehr gut daran, wie wir, als ich zwölf Jahre alt war, nach Colorado Springs zogen. Dieser Ort war so ganz anders als alles, was ich bis dahin kannte. Ich war dort eine totale Aussenseiterin; sah seltsam aus, sprach anders. Also setzte ich alles daran, mit meinem Umfeld auf eine Weise in Kontakt zu treten, die mich weniger fremdartig erscheinen liess. Und das habe ich mir während meiner gesamten Karriere zunutze gemacht – die Fähigkeit, Menschen für mich zu gewinnen.

 

Glauben Sie, dass Sie sich bewusst dafür entschieden haben, so zu handeln – obwohl Sie so jung waren?

Vielleicht unterscheidet sich meine Sichtweise da ein bisschen von der Allgemeinheit, aber ich bin überzeugt, dass man die Entscheidungskompetenz von Kindern nicht unterschätzen sollte. Ich hätte frech werden können, den Klassenclown geben, die Lehrer provozieren … und das hätte wahrscheinlich, gemessen an meinen Erfahrungen, sogar den Erwartungen einiger Leute entsprochen. Aber auch später im Leben, als ich Traumata erfuhr, entschied ich, mich in eine bestimmte Richtung zu bewegen – mich anzupassen, die Dinge zu bewältigen; aber auf eine positive Art und Weise.

 

Da Sie gerade von Traumata sprechen: Anfang 2023 werden Sie Ihr erstes Buch veröffentlichen, das den Titel «The Urgent Life» tragen soll. Ein grosser Teil des Werks wird sich mit der Beziehung zu Ihrem Mann Peter und seinem Tod befassen. Als er an Krebs starb, war Ihre Tochter im Kindergarten – und Sie waren bei Pepsi gerade auf dem Höhepunkt ihrer bisherigen Karriere. Was hat das mit Ihnen «gemacht»?

Ich möchte ehrlich mit Ihnen sein: Ich habe dem Verlag ein Buch verkauft, das ich am Ende nicht geschrieben habe. Ja, das Werk, das ich ursprünglich im Kopf hatte, sollte sich auf die letzten drei Monate im Leben meines Mannes konzentrieren. Das war die Zeit, als wir erfahren hatten, dass sein Krebs unheilbar ist. Damals habe ich begonnen, jeden Tag ein Foto mit meinem Handy zu machen. Ich habe das Album immer noch, es heisst – und da ist eine grosse Portion Sarkasmus dabei – «One Day at a Motherfucking Time».

 

Den Namen müssen Sie uns erklären.

Ich habe das Album so genannt, weil fast jedes Mal, wenn ich mit jemandem über Peters Krankheit sprach, dieser eine Satz fiel: «Oh, geht das Ganze einfach Tag für Tag an.» Können Sie sich vorstellen, wie sehr mich das genervt hat? Am liebsten wollte ich dann antworten: «Habt ihr eine Ahnung, wie unsere Tage sind? Morgen soll es besser werden? Nein, morgen wird es noch schlimmer sein; Peter wird kränker sein. Er wird dem Tod näher sein. Tag für Tag funktioniert für mich nicht!» Trotzdem … habe ich angefangen, Bilder zu schiessen. Während der Krankheit meines Mannes hielt ich jeden Tag einen Moment fest, der mich zum Lachen oder zum Weinen brachte; an den ich mich erinnern wollte. Das Buch, das ich meinem Verlag zuerst angekündigt hatte, sollte die Geschichte zu jedem dieser Bilder erzählen.

 

Aber das hat sich im Prozess verändert?

Als ich anfing, daran zu arbeiten, stellte ich fest, dass man beim Erzählen einer Geschichte manchmal in die Vergangenheit zurückgehen muss, um den Kontext zu erklären. Und dann fielen mir all diese anderen Traumata und schwierigen Situationen ein; all der Mist, der mir passiert ist. Und mir fielen die Menschen ein, die mich gefragt haben: «Wie hast du das geschafft? Wie hast du überlebt? Wie kann es sein, dass es dir heute so gut geht?» Ich habe keine perfekte Antwort auf diese Fragen. Aber ich kann erzählen, was passiert ist. Und ich kann erzählen, was gerade passiert. «The Urgent Life» ist eine Art Mémoire, in deren Mittelpunkt Peter und die Zeit seiner Erkrankung stehen, aber es geht auch um ganz viel anderes.

Das Buch heisst «The Urgent Life», weil Sie durch den Tod Ihres Mannes einen ganz neuen Sinn für Dringlichkeit bekommen haben.

Genau. Und in diesem Bereich hat Peter mir so vieles beigebracht. Als er seine finale Diagnose erhielt, wollte ich mich am liebsten in einer Höhle verkriechen; ich wollte … verschwinden. Ich hatte keine Kraft, irgendwas zu tun. Das ging allein von ihm aus. Peter war derjenige, der ein Stück Papier auf den Tisch legte und Dinge aufschrieb, die er noch unternehmen wollte. Es war keine «Bucket List» mit Bungee-Jumping und Fallschirmausflügen, das ist nicht das, was man in einer solchen Situation machen will. Man will die kleinen Dinge tun. Man will ein Eis essen gehen, man will seinen besten Freund sehen, man will mit seiner Tochter campen gehen. Und jedes Mal, wenn wir einen Punkt abgehakt hatten, fügte Peter einen weiteren hinzu, sodass die Liste praktisch unendlich blieb …, bis sie enden musste. Dabei wurde mir klar, dass wir zwar all diese «Carpe diem»-Mantras haben, aber so leben wir nicht. Keiner von uns lebt so. Mir wurde bewusst, dass wir bei unseren nächtlichen Gesprächen, bei denen das einzige Geräusch im Raum das Piepen der Maschinen war, nicht über die Arbeit reden wollten. Oder über den Ruhestand. Oder über irgendeinen anderen, späteren Punkt im Leben.

Als ich Traumata erfuhr, entschied ich, mich in eine bestimmte Richtung zubewegen – auf eine positive Art und Weise.

 

Weil für Sie nur die radikale Gegenwart zählen konnte.

Wissen Sie, Peter wollte immer eine Weinhandlung eröffnen. Ich wünschte, er hätte es getan; ich wünschte wirklich, er hätte es getan. Er hatte eine unglaubliche Weinsammlung. Übrigens habe ich diese Sammlung immer noch: Wahrscheinlich sind die Flaschen alle schlecht geworden, weil ich mit ihnen umgezogen bin und sie falsch gelagert habe – und mein Mann ist deshalb, wo auch immer er gerade ist, sauer auf mich (lacht). So oder so: Peters Krankheit hat mich gelehrt, dass wir nicht warten dürfen. Keiner von uns. Warum soll man sechs Monate oder ein Jahr lang abwarten und erst dann etwas tun? Woher will man überhaupt wissen, ob man in sechs Monaten noch hier sein wird? Für mich ist das nicht fatalistisch oder morbide, ich nutze es als Inspiration. Ich nutze es als Antrieb, um zu sagen: Ich will diese Sache machen, und ich will sie jetzt sofort machen. Ich will eine gute Zeit haben. Ich möchte das Leben geniessen.

Das zu tun, worauf Sie Lust haben – das hat Sie auch ins Marketing gebracht, oder? Eigentlich wollten Sie Ärztin werden. Wie es der Zufall aber wollte, bekamen Sie einen Job in der Agentur von Spike Lee, der später ein Oscar-prämierter Filmemacher werden sollte …

Der Start meiner Karriere war totaler Zufall. Ich hatte keine Ahnung von nichts, ich war wirklich so – naiv (lacht). Ich habe nur versucht, meine Zeit in New York zu geniessen und ein paar Jobs zu machen, um mein Medizinstudium ein bisschen hinauszuzögern. Das Konzept von Marketing war mir überhaupt nicht präsent. Meine Eltern wollten finanzielle Sicherheit und einen seriösen Job für mich, sie hätten nie gesagt: «Okay, such dir eine Stelle im Marketing.» Also gab es auch keine Gespräche, keine Vorbereitung in dieser Richtung.

 

Trotzdem gaben Sie Ihre Studienpläne auf und sind mehr als vier Jahre bei Spike DDB geblieben. Warum?

Bei Spike habe ich Talente an mir entdeckt, von denen ich gar nicht wusste, dass ich sie habe. Das fand ich total spannend, total aufregend. Wenn man keine Ahnung hat, dass man etwas kann … und plötzlich ist man richtig gut darin … Aber was die vier Jahre angeht: In dieser Zeit habe ich eine kurze Pause eingelegt. Ich habe den ganzen Bürokram für die Agentur erledigt, ich habe den Kaffee besorgt, Spikes Kinder abgeholt und bin für ihn zur Reinigung gefahren. Ich habe jedes einzelne seiner Worte aufgesaugt, ich bin zu all seinen NYU-Kursen gegangen …, aber am Anfang wollten er und das Team mir trotzdem keine grösseren Chancen geben. Also wollte ich beweisen, dass ich es auch anderswo schaffen kann. Da habe ich allerdings echt versagt (lacht). Ich fand keinen anderen Job, also ging ich zurück und blieb zwei weitere Jahre.

 

Das war der Kickstart – danach wechselten Sie auf die Kundenseite. Sie arbeiteten für Pepsi, Beats, Apple, Uber, Endeavor und Netflix – und haben dabei, wie Sie sagen, ständig «gläserne Decken durchbrochen». Die Leute sehen Ihre Erfolge, aber welchen Preis mussten Sie dafür zahlen?

Oh, ich habe einen hohen Preis bezahlt. Das wird viel zu selten gesehen. Frauen, die eine Karriere in männer­dominierten Feldern machen, werden manchmal … als so eine Art «Jeanne d’Arc» dargestellt. Sie wissen schon, mit einer imaginären Rüstung und einem Schild; eine Heldin, die niemals verletzt werden kann. Und das ist nicht die Wahrheit. Die Wahrheit ist viel chaotischer. Viel weniger angenehm. Ich habe grosse Triumphe erlebt, ja. Sie haben gerade eine Reihe von fantastischen Unternehmen aufgezählt, mit denen ich zusammenarbeiten durfte. Viele Leute nennen das, was ich erlebt habe, eine «Traumkarriere». Aber die Wahrheit ist, dass es in keinem dieser Jobs, in keinem dieser Unternehmen einfach war. Und Herausforderungen traten nicht nur gelegentlich, sondern permanent auf. Jede Besprechung, jede E-Mail, jedes Gespräch auf dem Flur: Ich musste immer darauf achten, dass meine Stimme gehört wurde; dass ich nicht übergangen wurde, wenn sich Möglichkeiten boten; dass ich nicht in die Mühlen der internen Politik geriet. Und das kann echt traumatisch sein.

 

Diese Art von Ehrlichkeit ist selten, besonders auf dem C-Level.

Es gab Momente, da habe ich mich dafür geschämt, weil ich dachte: Müsste ich nicht stärker sein? Müsste ich das nicht verkraften können? Ich habe Talent, ich habe einen tollen Job, es ist doch alles gut!? Aber ich bin ein Mensch. Ich leide, wie jeder andere auch. Ich weine, wie jeder andere auch. Ich habe Angst, wie jeder andere auch. Es gab unzählige Momente, wo ich bei der Arbeit auf die Toilette gerannt bin, um zu weinen. Und bevor ich wieder herauskam, versuchte ich, tief durchzuatmen – dann in die Besprechung zu gehen und zu reden, ohne dass meine Stimme zittert. Der Golfer Johnny Miller hat mal gesagt: «Es kommt nicht darauf an, was du im Leben erreichst, sondern darauf, was du überwunden hast.» Und an diesen Dingen will auch ich mich messen lassen – denn es waren eine ganze Menge.

 

Sie betonen öffentlich, was es für Sie bedeutet, Mutter zu sein. Sie nehmen Ihre 400’000 Insta­gram-Follower mit in den Urlaub mit Ihrer Tochter; Sie sprechen über die Werte, die Sie ihr vermitteln wollen – und wie stolz Sie auf sie sind.

Ich erinnere mich gut, wie ein männlicher Kollege in einem Meeting vor der Pandemie sagte, er könne nicht verstehen, dass jemand die Zeit hat, seine Kinder zur Schule zu bringen. Ich sass mit offenem Mund da – denn seit Peters Tod bin ich alleinerziehend und reise viel …, aber wenn ich mir nicht die Zeit genommen hätte, meine Tochter zur Schule zu bringen oder abzuholen, zu ihren Theateraufführungen zu gehen oder sie zu ihren Freunden zu fahren, hätte ich das mein ganzes Leben lang bereut. Ausserdem bin ich der Meinung, dass sich Privatleben und Arbeit gegenseitig beeinflussen: Ich bin eine bessere Führungskraft, weil ich Mutter bin, ganz sicher. Ich habe mehr Einfühlungsvermögen, ich verstehe schneller, wie die Dinge funktionieren, was die Emotionen der Menschen antreibt; ich bin viel aufmerksamer. Als ich bei Pepsi war, gab es eine Kollegin, die mir riet, keine Bilder meiner Tochter auf meinen Schreibtisch zu stellen. Das könnte Zweifel daran wecken, wo meine Prioritäten liegen. Ich habe diesen Ratschlag nie befolgt.

 

… denn Sie haben wiederholt gesagt, dass Sie entweder mit allem, «was zu Ihnen gehört», zur Arbeit kommen – oder gar nicht.

Richtig. Entweder du kriegst alles von mir oder nichts von mir. That’s it. Keine halben Sachen.

 

Auch Ihr Verständnis von Marketing ist sehr stark mit Ihrer Persönlichkeit verknüpft. Sie sind Expertin für Popkultur – und stellen eine Verbindung zwischen globalen Brands und Trends her. Wie gehen Sie dabei vor?

Ich habe es vorhin kurz erwähnt: Als ich ein Teenager war und versuchte, mit neuen Leuten in Kontakt zu kommen, ging das am einfachsten über Popkultur. Ich sprach mit Freunden über Sport, Musik, Filme, Gossip. Alles, was irgendwie neu ist, weckt Interesse. Und daran habe ich bis heute festgehalten. Ich kann nicht mehr zählen, wie viele Kollegen mir gesagt haben, dass ich nie eine erfolgreiche Marketing-Managerin werden würde, wenn ich das Thema «Data» nicht besser zu verstehen lerne. Popkultur, na ja, das könne man doch erst mal beiseite lassen. Natürlich fühle ich mich jetzt ein bisschen bestätigt (lacht), wenn dieselben Leute zu mir kommen und sagen: «Yeah, Popkultur! Ich sitze da und denke: «Oh, echt? Das weiss ich nämlich schon seit 25 Jahren.»

Als mein Mann seine finale Diagnose erhielt, wollte ich mich am liebsten in einer Höhle verkriechen. Ich wollte verschwinden.

Aber die Popkultur ist so schnelllebig. Wie bleiben Sie «up to date»?

Man muss bescheiden sein – und Risiken eingehen. Die Bescheidenheit besteht darin, dass ich mir bewusst bin, dass ich nicht alles weiss. Ich habe einen exzellenten Geschmack (lacht), aber ich weiss nicht über jeden neuen Trend Bescheid. Also muss ich Trends finden. Das ist Teil meiner Arbeit: interessiert zu sein, ständig Informationen zu sammeln. Ich bin die ganze Zeit in den sozialen Medien unterwegs. Ich bin auf Twitter, ich bin auf Instagram, ich lese Artikel online. Ich spreche mit Menschen, mit jungen Leuten, aber auch mit Leuten, die in Bereichen arbeiten, die nicht einmal im Entferntesten mit meiner eigenen Branche zu tun haben. Ich bin in Gruppenchats, die ich fragen kann: «Ist das cool? Habt ihr davon gehört?» Und Risikobereitschaft muss man haben, um den richtigen Zeitpunkt zu erwischen, etwas zu tun. Timing ist im Marketing alles. Ich vergleiche das mit der Arbeit eines Farmers: Man muss rausgehen, in der Erde graben, vielleicht muss man sogar ein wenig von der Erde probieren! Ist der Boden gut, ist das der richtige Zeitpunkt, um die Samen zu pflanzen? Denn nichts anderes machen wir: Wir pflanzen Ideen in die Köpfe der Menschen; Ideen, was sie sehen oder wissen oder kaufen sollen. Und wenn wir den perfekten Zeitpunkt für die Aussaat verpassen, wird es nicht viel zu ernten geben. Wenn wir allerdings überhaupt nichts tun, kann man es gleich vergessen.

 

Weil entweder die Marketer Mut beweisen – oder es niemand im Unternehmen tut?

Wenn die Marketer nicht diejenigen sind, die nach draussen gehen, um zu verstehen, was in der Kultur vor sich geht; um sicherzustellen, dass eine Brand noch zeitgemäss ist, dass sie für die Leute Sinn macht …, wer sonst würde es tun, und wer könnte es? Manchmal fällt mir Werbung auf, bei der ich mich frage: «Wer hat das zu verantworten? Das ist einfach nur dumm!» (lacht) Man merkt, wenn die Leute, die hinter einer Marketingkampagne stehen, nicht darauf achten, was gerade in der Welt passiert. Das macht ihr Marketing – taub und blind. Das ist eine Schande, denn eigentlich muss man nur eine offene, neugierige Person sein, um in unserem Bereich Erfolg zu haben.

Der Start meiner Karriere war totaler Zufall. Ich hatte keine Ahnung von nichts, ich war naiv.

 

Sie haben vor Kurzem angekündigt, dass Sie Ihre Rolle bei Netflix aufgeben werden – und wir haben bereits über Ihr kommendes Buch gesprochen. Was haben Sie sonst noch vor?

Ach, du meine Güte. Es ist ganz witzig – ich denke zwar, dass ich darauf eine Antwort haben müsste. Ich sollte etwas Tiefgründiges sagen, etwas Inspirierendes. Aber die Wahrheit ist, dass ich es nicht weiss. Wirklich nicht. Und das ist ziemlich beängstigend. Wenn ich frühere Jobs aufgegeben habe, bin ich immer direkt in eine andere Rolle gewechselt. Es ist das erste Mal in meiner gesamten Karriere, dass ich einen Schritt ins Ungewisse mache. Sie haben «The Urgent Life» erwähnt, für das ich gerade das erste Manuskript eingeschickt habe – übrigens, Sie haben Glück, dass ich zum Interview erschienen bin, denn ich hätte mich übergeben können (lacht), so nervös macht mich dieses Buch! Also: Daran arbeite ich, und ich verbringe Zeit mit meiner Tochter. Was für ein grossartiger Moment im Leben, den Raum und die Zeit zu haben, das zu tun! Und sonst? Kämpfe ich manchmal mit mir selbst: Da sind diese Stimmen in meinem Kopf, die zweifeln, fragen: «Wer wirst du ohne deinen Titel sein?» Ich versuche, sie zum Schweigen zu bringen und dabei als Mensch zu wachsen. Wenn es also eine Antwort auf Ihre Frage gibt, dann ist es, dass ich versuche, zu sein. Das ist alles. Ich versuche, ich selbst zu sein.

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Bozoma Saint John wurde als Tochter ghanaischer Migranten in den USA geboren. Sie wollte eigentlich Ärztin werden – stieg dann aber in New York City in die Agentur-Branche ein, ehe sie auf Kundenseite wechselte und dort eine steile Karriere machte: CMO bei Netflix und Endeavor, Chief Brand Officer bei Uber und Leiterin des globalen Consumer Marketing für Apple Music und iTunes sind nur einige der Stationen in ihrer bewegten Vita. «Boz» wurde für ihre Arbeit in die Billboard Hall of Fame sowie die Hall of Achievement of the American Advertising Federation aufgenommen; wurde von Forbes zur einflussreichsten CMO 2021 ernannt, vom Billboard Magazine zur Führungskraft des Jahres gekürt und wird regelmässig in Listen wie «Disruptors, Innovators & Stars: 40 Under 40» des Fortune Magazine oder «100 Most Creative People» von Fast Company geführt. Sie ist Mutter einer Tochter und lebt in Malibu nahe Los Angeles.

 

Dieser Artikel erschien zuerst in der m&k Printausgabe 06-07/2022

Crossmediale Kommunikation ist heute in aller Munde – doch was versteht man genau darunter? Dazu Adis Merdzanovic, Dozent für Kommunikation und Branding am Institut für ­Marketing Management der Zürcher Hoch­schule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW): «Crossmediale Kommunikation kann als einheitliche Kommunikation über verschiedene Kanäle verstanden werden. Idealerweise wird im Rahmen einer Kampagne eine zen­trale Botschaft über verschiedene zielgruppengerechte Kanäle verbreitet. Die Inhalte sind dabei aufeinander abgestimmt, bedienen aber jeweils die Stärken der einzelnen Kommunikationskanäle. So soll sichergestellt werden, dass die Zielgruppe auch wirklich mit den Inhalten interagiert und die Inhalte auf die Customer Journey abgestimmt sind.» Eine wirkliche Crossmedia-Kampagne zu realisieren sei aufwendig und in der Regel ressourcenintensiv, sagt Merdzanovic. Es brauche eine genaue Planung – sowohl auf strategischer wie auch auf operativer Ebene.

Jede Botschaft muss zielgruppen­gerecht aufbereitet sein

Genau deshalb würden in der Schweiz vor allem grössere Unternehmen auf gross angelegte und ausgeklügelte Kampagnen setzen, die beispielsweise Mobile und Social Ads auf Newsletter- und Direct-Mailing-Kampagnen abstimmten. Doch auch mittlere und kleinere Unternehmen würden Crossmedia nutzen – wenngleich nicht in demselben Umfang. «Heute ist es eigentlich Standard geworden, eine Kampagne nicht nur für einen Kommunikationskanal zu entwickeln, sondern beispielsweise neben Plakatkampagnen gleich auch digitale Werbekampagnen mit derselben Botschaft einzusetzen», erklärt Merdzanovic.

Wichtig sei, jede Botschaft zielgruppengerecht aufzubereiten – hier unterscheide sich das Crossmedia-Marketing nicht grundsätzlich vom klassischen Marketing. «Unternehmen müssen eine klare Vorstellung der Zielgruppe haben und wissen, über welche Kommunikationskanäle diese am besten erreichbar ist», betont Merdzanovic. Die Kampagne werde dann über diese Kanäle verbreitet, wobei die Botschaft je nach Kanal angepasst werden sollte. So würden die Kunden beispielsweise von einem E-Mail-Newsletter in erster Linie interessante Informationen erwarten, während bei Social-Media-Beiträgen auch Interaktionsmöglichkeiten geschaffen werden müssten. «So setzen Instagram-Kampagnen oftmals auf User-generated Content über bestimmte Hashtags und beziehen die Zielgruppe somit aktiv in die Kampagnengestaltung mit ein», sagt Merdzanovic.

Erfolgreiches Zusammenspiel

Zu den Vermarktungsunternehmen, die die Relevanz und Wirkung von Crossmedia schon früh erkannt haben, gehört Goldbach. Um herausragende crossmediale Kampagnen auszuzeichnen und dieses Verständnis von Kommunikation zu fördern, rief Goldbach 2005 den Crossmedia Award ins Leben. «Unseren Kunden bieten wir entsprechend eine 360-Grad-Vermarktung sowie eigene, kanalübergreifende Werbeformate und garantieren dadurch ein sicheres und effizientes Marktumfeld», sagt Monika Heiniger, Senior Brand & Content Marketing Manager, Goldbach Group. Bei einer guten crossmedialen Kommunikation sei eine zentrale Leitidee erkennbar, die über alle eingesetzten Kanäle hinweg medienadäquat umgesetzt werde und die Touchpoints intelligent miteinander vernetze. Dabei sei nicht die Anzahl der eingesetzten Medien ausschlaggebend, sondern deren sinnvolle und effektive Verknüpfung.

Wichtig ist, dass der Adressat die Inhalte stets auf das Unternehmen zurückführen kann und das zentrale Muster erkennbar wird.

Wie Heiniger erklärt, zeigen die ­Gewinner des diesjährigen Goldbach Crossmedia Award, dass crossmediale Kampagnen wirklich funktionieren. «Die Jury überzeugten aber vor allem die ­innovativen Herangehensweisen und die herausragenden crossmedialen Aktivierungsmassnahmen, um die Endkonsumenten zu erreichen sowie das Invol­vement zu generieren», unterstreicht Heiniger. Dies sei zum einen zielgruppengerecht und zum anderen stringent über alle Kommunikationsmassnahmen erfolgt, was zum grossen Erfolg der jeweiligen Kampagnen geführt habe:

Gold: Runtime/Ochsner Sport (Thjnk Zürich)

Eine interaktive Crossmedia-Kampagne, die die Sportkompetenz von Ochsner Sport in der Fokussportart «Running» spielerisch bewirbt: mit Runtime, dem ersten Podcast, der nur läuft, wenn man rennt. Die mediale Verknüpfung katapultiert Runtime nach nur 24 Stunden auf Platz 1 der Fitness- und Gesundheits-Apps.

«Die Gewinnerkampagne des Goldbach Crossmedia Award 2022 überzeugte durch ihre Innovationskraft und Neuartigkeit. ‹Der Podcast, der nur läuft, wenn du rennst› generierte durch einen spannenden Gamification-Ansatz ein hohes Involvement der Zielgruppe mit der Marke, was wiederum zu deutlichem Umsatzwachstum für den Kunden geführt hat», begründet Heiniger den Jury-Enscheid.

Silber: Chleiderchäschtli/Zalando (Jung von Matt Limmat)

In der crossmedialen Zalando-Jubiläumskampagne dreht sich alles um das «Chleiderchäschtli» – eine Wortneuschöpfung als Hommage an die Styles im Kleiderschrank der Schweizerinnen und Schweizer. Mit dem gleichnamigen Song von Nemo & KT Gorique gelang es, den Moderiesen in einen nationalen Love Brand zu verwandeln.

«Für diese Kampagne wurde das neue Wort ‹Chleiderchäschtli› erschaffen, das konsequent in die gesamte crossmediale Kommunikation über alle Touchpoints hinweg integriert wurde. «Die eigene, zum Unternehmen passende Wortkreation und der eigens dafür komponierte Song führten zur emotionalen Bindung mit der Marke Zalando», erklärt Heiniger.

Bronze: Share your Fire/Allianz Suisse (Sir Mary)

Eine Crossmedia-Kampagne, welche Schweizer Sportfans trotz Social Distancing die Nähe zu ihren Idolen ermöglicht. Das Herzstück bildet eine Upcycling-Sportswear-Kollektion, handgefertigt aus den originalen getragenen Trikots von Schweizer Star-Athleten. Integriert in eine verknüpfte 360-Grad-Strategie.«Die Kampagne ‹Share your Fire› ermöglichte es den Schweizer Sportfans, sich trotz Social Distancing und leerer Stadien ihren sportlichen Vorbildern aus allen Disziplinen nahe zu fühlen. «Durch den Besitz eines exklusiven Sportshirts aus der handgefertigten Kollektion wurden die Gewinnerinnen und Gewinner zu stolzen Brand Ambassadors der Allianz», fasst Heiniger zusammen.

Fazit

Heinigers Fazit: «Wenn man die Massnahmen in einer Kampagne klug vernetzt, bringt das Zusammenspiel mehr als die Summe der einzelnen Kommunikationsaktivitäten.» Dies zeichne eine gute Kampagne aus – heute wie morgen.

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NACHGEFRAGT

«Inhalte müssen informativ, unterhaltend oder beratend sein»

Dr. Adis Merdzanovic, Dozent für Kommunikation und Branding an der ZHAW, über den sinnvollen Einsatz von Crossmedia.

m&k: Erläutern Sie bitte die Chancen und Gefahren von crossmedialer Kommunikation.

Adis Merdzanovic: Crossmediale Kommunikation ist eine Realität der Zeit. Die Digitalisierung macht es möglich, ständig über die verschiedensten Kanäle in Verbindung zu sein. Die grosse Chance ist, dass die Zielgruppe aufgrund der grösseren Streuung die Botschaft wirklich wahrnimmt. Andererseits sind Kunden heute ständig mit Werbung konfrontiert, wodurch die Aufmerksamkeit sinkt. Auch sind insbesondere im digitalen Bereich Werbeblocker im Einsatz. Wenn man Crossmedia sinnvoll einsetzen will, müssen die Inhalte der Kampagnen informativ, unterhaltend oder beratend sein und den Kunden einen Mehrwert bieten.

 

Was gilt es in Bezug auf Botschaften, Inhalte und Synergien zu beachten?

Grundsätzlich sollte im Rahmen von Crossmedia-Kampagnen eine zentrale Botschaft mittels verschiedener Inhalte transportiert werden, die sich wie ein Chamäleon den einzelnen Kanälen anpassen. Wichtig ist, dass der Adressat die Inhalte stets auf das Unternehmen zurückführen kann und das zentrale Muster erkennbar wird.

 

Wie wird sich Crossmedia-Marketing in Zukunft entwickeln?

Crossmedia-Marketing wird stärker zum Einsatz kommen. Im Zuge der Marketing Automation ist es einfacher geworden, Kampagnen über verschiedene Plattformen zu planen und zu koordinieren. Ohne Informatikkenntnisse können heute digitale Marketingmassnahmen geplant und umgesetzt werden. Mit der zunehmenden Entwicklung entsprechender Software dürfte es billiger werden, solche Kampagnen zu realisieren. Dies wird dazu führen, dass der Kampf um Aufmerksamkeit zunimmt und die Inhalte noch zielgruppengerechter gestaltet werden müssen, um erfolgreich zu sein. Hier wird dann spezifisches Know-how gefragt sein und Marketingabteilungen werden sich fragen müssen, ob sie diese Kompetenzen extern einkaufen oder intern aufbauen wollen.

Moderator Stefan Flury führte durch den Abend und begrüsste auf der Bühne nebst Sieger:innen auch die offiziellen Vertreter von Premiumpartner Post, Veranstalter SDV und der Jury.Mit dabei waren dieses Jahr wieder alle, die erfolgreiches Dialogmarketing erst ermöglichen: Auftraggeber:innen, Sponsor:innen, Agenturen und Realisationspartner:innen. An einem Ort der Kunst – die Lichthalle MAAG wird heute als Ausstellungshalle genutzt – tauchte man gemeinsam ein in die sich immer wieder neu erfindende Kunst des Dialogmarketings.

Kunst bildete denn auch den trefflichen Rahmen: Von der Vernissage der Shortlist-Ausstellung über das Dinner als gemütliche Gartenparty in Claude Monets Garten bis zum heiteren Ausklang in Foyer und Bar.

SDV-Talents: Nachwuchs an Bord

Erstmals hat der Veranstalter SDV die Besten der Abschlussklassen für Marketingfachleute mit eidgenössischem Fachausweis an die Award Night eingeladen. Die Young Talents waren zahlreich dabei, schnupperten Branchenluft und übten sich bereits im Netzwerken.

Ausgezeichnete Arbeit!

Der Jahrgang 2022 zeichnet sich durch besonders herausragende und enorm erfolgreiche Arbeiten aus: Ein Blick in die Siegerliste zeigt, wie viele Preisträger:innen mit ihren starken Einreichungen überzeugten – zum Beispiel Bühler&Bühler, Farner Consulting, Focus Dialog, Publicis und Wirz. Mit neunmal Edelmetall schwingt dieses Jahr Wunderman Thompson oben aus. Bemerkenswert ist dabei auch die Vielfalt der Arbeiten, mit denen die Agentur und ihre Kunden triumphieren konnten.

Eine Liga für sich: die Branchenpreise

Mit einem Branchenpreis werden Auftraggebende und Agenturen augezeichnet, die herausragende Kampagnen in ihrer Sparte realisieren und damit zur Referenz einer ganzen Branche werden. Dieses Jahr überzeugten die Jury nur vier Arbeiten vollends und wurden mit einem Branchenpreis belohnt: UBS für Finanzdienstleistungen (Agentur Farner Consulting), Bühler&Bühler mit ihrer Agentur-Eigenwerbung, das Hilfswerk HEKS Schweiz mit ihrer Corona-Spendenkampagne (Kategorie NPO, Agentur Wunderman Thompson) und Geberit International mit der Kampagne Handbutts (Kategorie Handel/E-Commerce, Agentur Wunderman Thomspon).

Das sind die Siegerarbeiten 2022

BILDER HIER

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Customer-Management-Studie 2022: Jetzt teilnehmen!

Das Institut für Marketing Management der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) führt in Kooperation mit den drei deutschsprachigen Dialogmarketingverbänden (SDV, DDV & DMVÖ) erneut ein Trendforschungsprojekt zum Thema Kundenbeziehungsmanagement durch. Die Studie behandelt aktuelle Themen wie den Einfluss von Corona, den aktuellen Stand bei Customer Data Platforms (CDPs) und Beziehungen von Mensch zu Maschine zu Mensch (M2M2M).

Die Auswertung erfolgt anonym. Teilnehmende erhalten die zentralen Ergebnisse der Studie zur ­Verfügung gestellt. Die Teilnahme ist bis spätestens 10. Juli 2022 möglich.

Die Geschichte der Agentur ViznerBorel endet dort, wo sie begonnen hat; mit den beiden Männern, die ihr achtzehn Jahre lang Name und Gesicht gegeben haben. Wir treffen Lajos Vizner und Guillaume Borel Mitte Juni in einem Gebäude an der Zürcher Klosbachstrasse, nahe der Tram­station Römerhof. Für die beiden ist der Termin ein bittersüsser Ausflug in die Vergangenheit, denn wenige Tage später werden sie die Bilanzen ihres Unternehmens bei den Behörden hinterlegen – und das letzte Mal die Türen ihres ak­tuellen Büros, nur wenige Schritte entfernt, abschliessen. ViznerBorel haben sich entschieden, ihre Unternehmung einzustellen. Engagierten Rettungsversuchen zum Trotz: Die Pandemie und die Inflation fordern eines ihrer bisher prominentesten Opfer innerhalb der Schweizer Kommunikationsbranche.

Warum nicht etwas Neues wagen?

Trotzdem, oder gerade deswegen, wollen Lajos Vizner und Guillaume Borel offen sprechen. Und sie wollen sich das Lächeln für die Fotos nicht nehmen lassen, ist ihnen dieser Tage auch kaum danach zumute. Zusammen stehen sie im «Schlauch», einem eigentlich als Verbindungsgang angelegten (und mittlerweile wieder derart genutzten) Zwischen-Raum. Dort bezogen sie 2004 ihr erstes, improvisiertes Office. Die beiden hatten, erinnern sie sich, weder einen Masterplan noch eigenes Kapital, aber dafür jede Menge Momentum: Bei den Kunden lagen inhaber-geführte Werbefirmen damals im Trend, der gemeinsame Arbeitgeber des Strategen Vizner und des Kreativen Borel – die Agentur Bonaparte – war gerade Konkurs gegangen. Warum sich also nicht selbst einmal als Inhaber versuchen, etwas Neues wagen, gemeinsam?

«Le feu sacré»

Der Claim für ihr Vorhaben war rasch gefunden, geprägt von einem wohl nicht schweiz-typischen, aber charmanten Pathos: «Le feu sacré», das «heilige Feuer», das brennen sollte für die Auftrag­geber und auch in den Werbern selbst. Drunter mochten sie es nicht mehr machen; ganz oder gar nicht. Die Metapher wurde Kern ihrer Philosophie: «Nur Kommunikation, bei der ein Funke springt, entfacht ein Feuer.» Passend dazu verschenkten Vizner und Borel Altarkerzen, die der Lieferant des Klosters Einsiedeln für sie herstellte, an ihren rasch wachsenden Kundenstamm. «Wir wurden ein Hotshop», erinnern sie sich. Und wo ein guter Ruf vorauseilt, kommen die grossen Etats oft zügig hinterher. Porsche, Denner, UPC, Navyboot oder Heineken; VW, Ikea, Weleda oder Migrolino vertrauten ihre Marken dem – in Körpergrösse, Stil und Duktus – ungleichen Duo an. Ein Duo, freilich, konnten sie bald nicht mehr bleiben, dafür gab es einfach zu viel zu tun. Die Organisation wuchs auf 24 Mitarbeitende, wurde von der Boutique zum veritablen KMU, und der «Schlauch» war auf einmal viel zu eng – nicht nur für das, was man tat, sondern auch für das, was man vorhatte.

Es gibt Fotos aus jener Zeit, die Vizner und Borel mit ihrer damaligen Geschäftsleitung zeigen – beide tragen dunkle Massanzüge und Krawatte. Darf man sagen, dass sie auf den Bildern nicht nur jünger sind, sondern auch jünger aussehen? Weniger erschöpft, weniger müde? «Wir haben etliche schlaflose Nächte hinter uns – man darf», zwinkert Kreativ-Guillaume, doch das ist wohl nur ein Teil der Erklärung. Denn was so viele Unternehmer ausgezehrt hat, in den sich endlos erstreckenden Monaten und Jahren, seit ein winziges Virus eine ganze Welt von den Füssen auf den Kopf stellte – das ist nicht nur physische Müdigkeit. «Das ist», sagt Strategie-Lajos, «diese Ungewissheit, dieses Lavieren zwischen Lockdowns und zaghaften Öffnungsschritten, und am Ende weiss keiner, was als Nächstes passiert.» Das zuvor erwähnte Portfolio, lange ein Segen für die Agentur, erwies sich als Menetekel; war doch die Mehrzahl der Kunden von ViznerBorel wiederum von dem Konsumklima abhängig, das bei den Endverbrauchern herrscht. Und dieses Klima war selten schlechter als in Zeiten, wo man das Haus nicht verlassen darf, wo man Angst um die eigene Gesundheit, den Job, ja: die Existenz hat. Wer braucht da neue Autos, wer kauft sich eine Küche?

Das ‹heilige Feuer›, das brennen sollte für die Auftraggeber und auch in den Werbern selbst.

Die Härtefallregelung des Bundes kam trotzdem nicht zur Anwendung – zu komplex scheint die Position von Kommunikationsdienstleistern in der Kette ökonomischer Wertschöpfung, zu wenig «überprüfbar» die Tatsache, ob allein die Pandemie an der Agentur-Misere schuld ist. Es gab ja keine offizielle Direktive, die Arbeit zu sistieren, wie bei Restaurants und nicht-essenziellen Geschäften. Man hätte werben dürfen, hätte nur jemand angefragt, doch die Klientel ging in Habachtstellung. Der Bund konnte in solchen Fällen vielleicht etwas tun, wollte aber nicht. Oder wollte – und konnte nicht. Wer weiss das schon? Und wenn dereinst Wirtschaftshistoriker über die Dinge, die geschehen sind und in anderen Szenarien vielleicht nie geschehen wären, ihr Urteil gefällt haben – dann wird so viel Wasser die Limmat hinuntergeflossen sein, dass das leider, irgendwie, egal ist. Zwei Mal stemmten sich Vizner und Borel trotzdem gegen ein negatives Votum der Behörden, zwei Mal blieb als einziges Ergebnis eine hohe Rechnung für den administrativen Aufwand jener, die am Ende einen abschlägigen Bescheid erteilten.

Und dann folgten die unvermeidlichen Schritte: Der Zugriff auf die Rücklagen der Agentur, ursprünglich als Ausschüttung für die Gründer gedacht, um die Löhne der Mitarbeitenden zu decken («Wie hätten wir uns denn Geld aus der Firma nehmen, aber gleichzeitig Leute entlassen können?», fragt Guillaume Borel, entrüstet, dass so etwas tatsächlich anderswo gängige Praxis zu sein scheint); unzählige Gespräche mit potenziellen Kooperationspartnern, Investorinnen. Natürlich die Teilnahme an den wenigen Pitches, die landauf und landab in der Pandemie überhaupt ausgelobt wurden. «Immer wieder hatten wir Hoffnung, und die hält einen ja am Leben», sagt Lajos Vizner. Sie kann aber auch trügerisch sein, mitunter regelrecht grausam: Wenn es kurz so schien, als würde doch noch einmal alles gut, kam die nächste Covid-Variante, der nächste Lockdown. Das nächste verlorene Mandat. Und damit am Ende doch, schwersten Herzens: Einschnitte beim Personal. Die waren besonders hart für ViznerBorel, weil die Agentur immer einen geringen Mitarbeiter-Turnover hatte. Kündigungen sind wohl stets unangenehm, aber Menschen zu entlassen, die man seit zwölf, fünfzehn, achtzehn Jahren kennt, deren Kinder man aufwachsen, die man ihre Häuser bauen oder ihre Jugendlieben heiraten sah, das ist noch einmal etwas ganz anderes. «Das ist der Teil des Unternehmertums, von dem kaum einer spricht», glauben die Agenturgründer, nicht einmal wegen irgendwelcher artifizieller Tabus – sondern einfach, weil es so traurig sei.

Die Kapitäne gehen zuletzt

Ein letzter, grosser Pitch stand an, vor einigen Monaten, sie mögen den Kunden nicht beim Namen nennen, die Schweigepflicht ist sogar vertraglich festgehalten. Und tatsächlich: Diesen Pitch konnten ViznerBorel gewinnen. Das Budget, das damit verbunden war, hätte dem Team eine Atempause, eine neue Chance verschafft. Doch dann machte das Timing ihnen einen Strich durch die Rechnung. «Ein absolut grandioser Klient – ein fantastischer Auftrag. Aber eben auch Löhne, Miete, Ausgaben, die wir selbst hätten tragen müssen, bis im Herbst erste Ressourcen transferiert worden wären.» Die Versuchung, sich privat zu verschulden, um es irgendwie zu schaffen, war gross. Aber dann siegte die Vernunft über das Herz, die Ratio über «le feu sacré». Eine empathische Volte schlugen sie noch, stimmten dem «Beinahe-Kunden» freudig zu, als dieser ihren Mitarbeitenden ein festes Jobangebot machte: Sie können dort bald «in-house» das tun, was eigentlich die Agentur hätte tun wollen. Vizner und Borel selbst, freilich, werden nicht «mitgehen», aus mannigfaltigen Gründen. Zwei wie sie brauchen Diversität, auch wenn diese ein gewisses Mass an Ungewissheit mit sich bringt. «Grössere Sorgen hätten wir uns trotzdem gemacht, wenn etwa unsere Lehrtochter nicht untergebracht gewesen wäre», sagen sie, und für die beiden spricht, dass man ihnen das wirklich glaubt.

Die beiden Kapitäne verlassen das Schiff zuletzt. Gehen eine Zukunft gespickt mit Fragezeichen, ohne Netz, ohne doppelten Boden. Unternehmer sind bei der ALV nicht ver­sichert – und auch nicht versicherbar. Oder, um es in Amtssprache zu fassen: «Das unternehmerische Risiko bleibt bei der selbstständigen Person.» Lajos und Guillaume werden es nun als Consultants versuchen, man kann sie einzeln oder gemeinsam buchen. Den Namen ViznerBorel dürfen sie nicht mehr führen, wenn sie ihre Bilanzen hinterlegt haben, aber ihre neuen Visitenkarten werden wie zwei Puzzleteile zueinander passen, in denen die Agentur zumindest optisch wieder aufersteht.

Die Härtefallregelung des Bundes kam nicht zur Anwendung. Es gab ja keine offizielle Direktive, die Arbeit zu sistieren.

Und wenn es etwas Gutes gibt an der ganzen Geschichte, die ja an sich keine besonders fröhliche ist? Dann ist es wohl, meinen der Stratege und der Kreative, dass Ungewissheit auch Freiheit bedeuten kann. Denn damals, 2004, da hätten die Auftraggeber geschätzt, dass inhaber-geführte Agenturen oft unangepasste und unkonventionelle Ideen proklamierten. «Heute langweilen sich Kunden, Werber und Konsumenten gegenseitig», meint Guillaume Borel mit einem Schmunzeln, «und in diesem Mainstream, in diesem Fluss der Gleichgültigkeit, dürfen wir jetzt wieder gegen den Strom schwimmen.»

Kann man neu beginnen wollen?

Im Anschluss an solch ein Statement braucht es natürlich eine weitere Frage, die etwas unverschämt erscheinen mag, doch der offene Diskurs über Müdigkeit und Erschöpfung hat den Redaktor mutig gemacht: Ob es schwieriger sei, später im Leben neu anzufangen als, sagen wir, mit Mitte Dreissig? Ob man da überhaupt noch Lust haben kann, wieder alles zu geben, neu zu starten, zu kämpfen?! «Ich will und werde doch jetzt nicht einfach aufhören», sagt Lajos Vizner, «nicht nach mehr als drei Dekaden in der Branche.» Und schiebt mit einem Lachen hinterher: «Ausserdem habe ich noch viel zu viel Energie und Freude an dem, was ich mache.» Guillaume Borel wie­derum denkt an die sich verändernde Gesellschaft, hat sich schon in den vergangenen Jahren immer stärker mit NonProfit-Organisationen beschäftigt. «Vielleicht ist jetzt die Zeit, mit dem, was wir können, noch mehr zurückzugeben», meint er. Alter sei ja ohnehin bloss eine biologische Angelegenheit, eine Körperlichkeit, aber der Geist, der bleibe unruhig, jugendlich, kreativ – bei ihm wie bei seinem Kompagnon. Und da merkt man, für einen Moment, zwischen all den Dingen, die noch abzuwickeln sind; zwischen dem Ungefähren, das kommt, und der Erinnerung, die bleibt: Das Feuer, die Leidenschaft, «le feu sacré» sind nicht erloschen. Sie mögen überspringen auf andere Orte, Zeiten und Konstellationen; aber lodern, lodern werden sie weiterhin.

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Lajos Vizner und Guillaume Borel verabschieden sich mit einem «Best Of-Film» ihrer Arbeiten von der Branche. Gleichzeitig stehen sie per sofort als erfahrene Consultants einzeln oder gemeinsam für strategische wie kreative Arbeiten zur Verfügung: Man erreicht sie unter [email protected] und [email protected].

M&K Warum haben Sie einen neuen Verein gegründet, gibt es nicht schon genug Vereine und Verbände?
ROLAND EHRLER Jeder Verein wird zu einem bestimmten Zweck gegründet. Mit Digital Ad Trust schaffen wir eine gemeinsame Plattform für mehr Transparenz und Sicherheit im Schweizer Digitalmarkt.
Die Gründung war am Ende der logische Schritt, um unseren gemeinsamen Aktivitäten einen eigenen Namen und eine Rechtsform zu geben. Zudem zeigen die drei Verbände damit, dass sie es mit ihrem Engagement sehr ernst meinen!

Gibt es solche Zertifizierungen von Publishern auch in anderen Ländern?
Ja, in Belgien oder in Frankreich. Auf Seiten des SWA hat uns die weltweite Initiative «Global Media Charter» inspiriert, in diesem Bereich aktiver zu werden. Unser Weltverband WFA (World Federation of Advertisers) hat dabei bereits 2018 acht Forderungen zum Schutz der Werbeauftraggeber und der Konsumenten verfasst. Die neuen Zertifizierungen erfüllen einige dieser Forderungen.

Wie motivieren Sie Publisher und Plattformen, sich zertifizieren zu lassen?
Mit Ringier und Goldbach Audience hatten wir bereits zwei Publisher als Vertreter von IAB Switzerland im Projektteam dieser Initiative dabei. Zusätzlich waren wir schon länger mit weiteren Publishern im Dialog. Schliesslich soll die Zertifizierung den Kunden, Agenturen und kommerziellen Websitebetreibern genügen. Es ist unser erklärtes Ziel, dass in den nächsten Monaten weitere Publisher und kommerzielle Plattformen sich zertifizieren lassen. Es müsste im Interesse aller Anbieter liegen, mit den jetzt erhältlichen Zertifikaten zu garantieren, dass die Werbegelder der Auftraggeber gut investiert sind.

Noch ein Wort zum Pricing. Wie kam dieses zustande und gibt es Unterschiede für grössere und kleinere Websites?
Zuallererst: Digital Ad Trust Switzerland hat keine Gewinnziele und alle Vorstandsmitglieder arbeiten ehrenamtlich. Für das Pricing haben wir primär den Aufwand für die Zertifizierung berechnet und zwischen grossen Publishern/Netzwerken und kleineren Anbietern unterschieden. Die Grenze von Klein zu Gross haben wir bei einer Million Visits pro Monat gezogen. Der neue Verein muss zudem keine Geschäftsstelle unterhalten, sondern arbeitet einzig mit Daniel Hünebeck als Projektleiter zusammen. Er verfügt über grosse Erfahrung im Digitalmarkt und ist seit dem Start unserer Transparenz-Initiative mit an Bord.

Weitere Informationen:

digitaladtrust.ch

Das Unternehmen Adtrac ist ein junges Start-up, hat aber Grosses vor: Das Team um Geschäftsführer und Co-Founder Benjamin Wey hat den Lockdown genutzt, um eine gänzlich neue Plattform für die Buchung von DOOH-Werbung ins Leben zu rufen. Wieso hat die Schweiz auf dieses Angebot gewartet? Und was haben Wey und sein Team als Nächstes vor?

M&K Adtrac will die Buchung und Ausspielung von DOOH-Werbung mit einer neuen Plattform revolutionieren. Wie kam Ihnen die Idee dazu?
BENJAMIN WEY DOOH ist ein cooles digitales Medium, aber die Buchungsprozesse sind grösstenteils noch manuell, fehleranfällig und linear. Als Advertima dann noch mit der Herausforderung von Smart Targeting, also Ausspielung nur dann, wenn die Zielgruppe vor dem Bildschirm ist, auf mich zukam, war mir sofort klar: Das ist nur noch mit einem automatisierten Marktplatz möglich. Exklusivitäten für Publisher oder Ausschlüsse anderer Anbieter sind für uns kein Thema. Jeder kann einen Teil seines Inventars, wenn er noch freie Fläche haben sollte, flexibel bei uns anbieten. Wir verstehen uns als Marktplatz und wollen effizient Angebot, Nachfrage und Daten zusammenführen.

Was zeichnet Ihre Technologie aus?
Adtrac kombiniert auf Basis intelligenter Algorithmen Angebot, Nachfrage und alle verfügbaren Daten und übergibt diese komplexe Logik in Form simpler Aufträge an die Ausspielsysteme. Besonders stolz sind wir auf unser User Interface, das es erlaubt, mit wenigen einfachen Entscheiden zu einer erfolgreichen Planung zu kommen. Die komplexe Denk- und Detailplanungsarbeit wird vom Tool im Hintergrund mit unserem KI-Prognosemodell automatisch erledigt.

Richtet sich Ihr Angebot hauptsächlich an Mediaplaner – oder auch direkt an Unternehmen?
Wenn wir etwas bauen, das Mediaplaner nicht nützlich finden, dann haben wir schlechte Chancen. Die Bedürfnisse von Mediaplanern, in Agenturen oder direkt in der Marketingabteilung der Unternehmen sind weitgehend vergleichbar: Sie wollen möglichst zufriedene Kunden mit möglichst wenig Aufwand und minimalem Risiko, Fehler zu begehen. Adtrac macht es einfach.

Welche Pläne wollen Sie 2021 noch realisieren?
Wir konnten schon zeigen, dass es funktioniert und dass es den Kunden etwas bringt. Mit TopPharm haben wir den ersten privaten Marktplatz aufsetzen können. Dieses Jahr wollen wir neue Inventargeber gewinnen, um den Marktplatz noch interessanter für die Agenturen und Kunden zu machen. Mein grosser Traum ist, dass wir einen Webshop für KMU und Kleinkunden machen, mit dem
sie einfach und schnell Kampagnen in ihrem Einzugsgebiet buchen können. Es soll so einfach sein, dass ein Kleinunternehmer kurz vor Feierabend ein paar Screens in seinem Einzugsgebiet buchen kann. Adtrac für alle!

Zum Unternehmen

Adtrac ist eine Schweizer Technologieplattform, spezialisiert auf die Vermarktung von digitalen Out-of-Home-Werbeflächen. Mit dem webbasierten Adtrac Campaign Tool können Werbetreibende ihre Kampagnen jederzeit selbst planen, live tracken, optimieren und auswerten.

Sie wurde auf der Basis einer jährlichen Befragung von fast 4800 europäischen Marketing- und Vertriebsverantwortlichen in Zusammenarbeit mit den Mitgliedern der European Marketing Confederation (EMC) erstellt.

… und dann kam Corona

Die Digitalisierung stellt Marketing-Organisationen und -Entscheider vor Herausforderungen, deren Auswirkungen sich selten auf einzelne Unternehmenseinheiten beschränken, sondern sich in der Regel auf die gesamte Unternehmensstrategie, Unternehmenskultur, Organisationsstruktur und operative Prozesse auswirken. So ist es einerseits nicht verwunderlich, dass digitale Projekte, die ursprünglich als Einzelinitiativen gedacht waren, schnell zu der Erkenntnis führen, dass übergreifende Veränderungen notwendig sind und manchmal auch operative Umstrukturierungen erfordern.

Wir befinden uns in der digitalen Transformation also in einem Spannungsfeld zwischen dem Dogma «Digital is the new normal» und einer Legion von Start-ups, die nur darauf warten, herkömmliche Geschäftsmodelle zu kannibalisieren. Und dann hat Corona übernommen … Es entbehrt nicht einer gewissen Ironie, dass die COVID-19-Pandemie, die seit Anfang 2020 die Welt im Griff hat, die Digitalisierung der Wirtschaft im Allgemeinen und des Marketings vorantreibt. Ob wegen der Pandemie: Unternehmen richten nicht nur ihre bestehenden Projekte und Aktivitäten im digitalen Bereich neu aus, sondern starten neue Initiativen, um die Digitalisierung voranzutreiben und die Unternehmensstrukturen zu revitalisieren. Die COVID-19-Pandemie hat uns dazu gezwungen, die 2020er-Ausgaben unserer etablierten Marketing-Tage in den europäischen Ländern abzusagen. Dies zeigte uns, wie wichtig diese jährlichen Highlights im Branchenkalender für Unternehmen und ihre Mitarbeitenden sind.

Die Umfrage erfüllt acht Kriterien

1. Die Präsentation und Diskussion aktueller, zukunftsweisender Konzepte;
2. Die Betonung auf greifbaren, realen Erfahrungen (statt theoretischer Strategien);
3. Die Bereitstellung von Plattformen für Interaktion, Diskussion, hochwertigen Wissenstrans- fer und Networking (statt PowerPoint-Präsentationen);
4. Die Lieferung von Berichten über reale Erfahrungen und Lektionen, die von denjenigen gelernt wurden, die für die Entscheidungsfindung und Umsetzung verantwortlich
5. Betonung von konzeptionellen Beiträgen von Unternehmen, die tiefgreifende Erfahrungen mit den vorgestellten Strategien und Prozessen gesammelt haben (d.h. kein Programm voller oberflächlicher Verkaufsgespräche);
6. Die Präsentation von Erzählsträngen, die von der Strategie bis zur Umsetzung reichen;
7. Beiträge von Unternehmen aller Grössen und aus allen Industriesegmenten
8. Betonung der Cross-Funktionalität an den Schnittstellen zu Offline-Aktivitäten, IT/Digital Business, Produktentwicklung & -management, Pricing, Innovationsmanagement, Channel Management, Organisationsstruktur und Führung.

 

Die Studie kann bei Swiss Marketing bestellt werden: [email protected]

Je nach Sprachgebiet und Sender sind die Auswirkungen jedoch unterschiedlich gross. Das wirkt sich entsprechend auf die Prognosequalität aus. Die Bandbreite reicht hier von «nicht akzeptabel» über «mittelprächtig» bis zu «sehr erfreulich».

Hält der Trend an?

Die Corona-Pandemie hat seit letztem März vieles verändert und viele Dinge auf den Kopf gestellt, auch im TV-Markt. Eine Folge des ersten Lockdowns vor einem Jahr war eine steigende TV-Nutzung – nachdem diese in den letzten Jahren kontinuierlich rückläufig war. In den ersten Wochen war dies vor allem auf hohe Zuschauerzahlen von Nachrichtenformaten zurückzuführen, danach profitierten aber auch die mehr unterhaltenden Formate von der höheren Nutzung. Die grosse Frage war: Würde dieser Trend zur höheren Nutzung im zweiten Halbjahr 2020 anhalten und die TV-Sender damit weiterhin von höheren Zuschauerzahlen profitieren? Die TV-Sender waren offenbar mehrheitlich positiv gestimmt beim Erstellen der Werbeblockprognosen für das zweite Halbjahr. Wie bereits in der Ausgabe 11-12/2020 aufgezeigt, erfüllten sich die Annahmen der Sender im dritten Quartal jedoch nur zum Teil. Im vierten Quartal verlief die Entwicklung bei den betrachteten Sendern ähnlich. Die detaillierten Informationen dazu können beim SWA angefordert werden (info@ swa-asa.ch).

Westschweizer schauten länger

Sehr gut unterwegs waren die von Admeira vermarkteten SRG-Sender sowie die privaten Sender der TF1-Gruppe. Lediglich SRFzwei verfehlte die Prognose im Oktober und November deutlich.
In der Westschweiz schnitten mit Ausnahme von C8 aber auch die von Goldbach vermarkteten Sender relativ gut bis sehr erfreulich ab. M6 wies zwar noch Schwächen auf im Oktober, konnte die Prognosequalität bis im Dezember dann aber klar steigern. Ganz anders jedoch das Bild in der Deutschschweiz: Mit Ausnahme von DMAX erreichte im vierten Quartal keiner der betrachteten von Goldbach vermarkteten Sender die geplanten Leistungswerte. Zum Teil wurden sie sogar massiv verfehlt. Positiv hervor hebt sich Kabel1. Der Sender konnte die Prognosequalität von Monat zu Monat steigern und hat im Dezember das Ziel mit einem Index von 101 erreicht (d.h. Prognose und effektiv erreichte Leistungswerte decken sich). Die unterschiedliche Prognosequalität hatte auch Auswirkungen auf die TV-Kampagnen der Werbeauftraggeber. Während in der Westschweiz die geplanten Leistungswerte in der Regel zum gewünschten Zeitpunkt erreicht werden konnten, mussten in der Deutschschweiz zum Teil deutliche Leistungseinbussen in Kauf genommen werden. Schaut man sich die Entwicklung der TV-Nutzung bzw. der Sehdauer an, wird rasch klar, weshalb die Westschweizer Sender besser abschnitten: Während die Sehdauer in der Deutschschweiz zwischen Oktober und Dezember um den Vorjahreswert herum schwankte, lag sie in der Westschweiz zwischen 7% und 16% über Vorjahr.

«Je nach der Beurteilung der Prognosequalität wird bereits in der Grobplanung ein Korrekturfaktor eingebaut.»

Der Start ins Jahr 2021 verlief für die von Goldbach vermarkteten Sender in der Deutschschweiz nicht minder harzig. Die prognostizierten Werte wurden im Januar lediglich von RTLzwei und Sat.1 erreicht, beziehungsweise leicht übertroffen und im Februar von RTLzwei und Kabel1. Die Sender RTL, Pro7, aber auch 3plus und TV24 verfehlten hingegen die prognostizierten Werte deutlich. Die Abweichungen der Prognosen nach unten beliefen sich bei diesen Sendern auf bis zu 38%. Sehr erfreulich war in den ersten Monaten die Prognosequalität der Deutschschweizer SRG-Sender sowie der meisten Westschweizer Sender. Einzig C8 verfehlte bisher die Prognose um rund 15%.
Der SWA engagiert sich für eine hohe Prognosequalität sowie eine faire Preisentwicklung und ist dazu im Gespräch mit allen Vermarktern und der AGFS. Mehr zur Arbeit des SWA finden Sie unter www.swa-asa.ch.