Spirale de la suspicion
Remarqué L'inculture destructrice du "pitching permanent" comporte de grands dangers pour la société. Pourtant, la confiance peut s'apprendre - même chez les managers en communication.
Chronique L'inculture destructrice du "pitching permanent" recèle de grands dangers sociaux. Mais la confiance s'apprend -
même par les responsables de la communication.
Qui nierait que la devise de Lénine "Faire confiance, c'est bien, contrôler, c'est mieux" est plus que jamais d'actualité. Les personnes qui réussissent économiquement ne peuvent pas se permettre de faire confiance. La confiance serait naïve. Le contrôle, en revanche, est professionnel. Bien sûr, les contemporains plus réfléchis connaissent les effets extrêmement positifs de la confiance dans les contextes sociaux. Il ne s'agit pas d'un espoir romantique ou idéaliste. Il s'agit - au moins depuis les analyses de la théorie des systèmes de Niklas Luhmann au début des années 70 - d'une utilité concrète dans des conditions de vie et de travail de plus en plus complexes ; il s'agit de la réduction de la complexité.
Et il ne s'agit pas d'une "confiance aveugle", mais de ce calcul rationnel selon lequel tous les participants peuvent profiter de la confiance mutuelle si tous tirent un avantage d'une coopération basée sur la confiance. Et c'est plus souvent le cas que nous ne le pensons. Dans la circulation routière, par exemple, c'est le cas pour nous tous et presque toujours. L'utilisation des voies de circulation publiques serait insupportable si nous ne faisions pas inconsciemment confiance aux autres pour qu'ils respectent les règles convenues.
Pourquoi, dans la vie économique, la référence à cette vertu générale se réduit-elle alors à des slogans publicitaires tels que "La confiance est le début de tout" (Deutsche Bank) ? Pourquoi ne pouvons-nous pas, ne devons-nous pas faire confiance lorsque nous
collaborent dans les entreprises ? Pourquoi célébrons-nous de plus en plus, même en interne, l'effet de la concurrence sur l'efficacité ? Et pourquoi le pitch est-il devenu depuis longtemps, au-delà du domaine de la communication, un jeu de société très apprécié du management moderne ?
Car au fond, toute expérience montre que le "pitch permanent" - routinisé, mécanisé, omniprésent et vide de contenu - ne favorise pas la qualité et est coûteux à long terme. Et en fait, tout le monde sait que cette méfiance envers la coopération basée sur la confiance n'est pas rationnelle. Les analyses de la théorie des jeux démontrent depuis des décennies que la meilleure façon d'entreprendre quelque chose avec d'autres est d'investir unilatéralement dans cette relation - et de se comporter ensuite toujours comme l'autre. En fin de compte, c'est la confiance qui permet d'obtenir des succès communs.
Bien sûr, l'instauration de la confiance mobilise des ressources qui se font de plus en plus rares. Et surtout du temps. Car la confiance doit se développer. Elle se développe. Et c'est lorsqu'elle est réciproque qu'elle s'épanouit le mieux. Et ainsi de suite. La méfiance est comparativement bon marché : on s'épargne l'effort de réfléchir à la fiabilité de l'autre.
Pourtant, à l'aune de la qualité dans un contexte de concurrence accrue, la méfiance n'est en aucun cas un objectif. Ses partisans argumentent généralement par la peur de la dépendance. Le gain d'autonomie est célébré. Mais est-il judicieux de mettre ainsi l'accent sur la prévention du risque de déception ?
Le sociologue Rainer Paris a récemment résumé le débat sur l'éternel et difficile exercice d'équilibre entre méfiance et défiance de la manière suivante : "Le méfiant ne se contente pas de perdre les bénéfices qu'une collaboration aurait pu apporter, il finit par éviter tout contact". Il renvoie aux perspectives politiques désastreuses des "sociétés de méfiance publique". Dans ces pays, la "spirale de la suspicion" débouche presque inévitablement sur une "dynamique de destruction".
Jusqu'à présent, nous ne pouvons que spéculer sur les valeurs qui seront détruites dans les contextes économiques ou sur les valeurs qui ne seront pas créées, car la confiance est de plus en plus bannie du vocabulaire du manager moderne. Et nous devrions en tout cas commencer par nous méfier massivement de cette évolution.
> Jürgen Häusler est CEO du groupe Interbrand Zintzmeyer et Lux à Zurich.
même par les responsables de la communication.
Qui nierait que la devise de Lénine "Faire confiance, c'est bien, contrôler, c'est mieux" est plus que jamais d'actualité. Les personnes qui réussissent économiquement ne peuvent pas se permettre de faire confiance. La confiance serait naïve. Le contrôle, en revanche, est professionnel. Bien sûr, les contemporains plus réfléchis connaissent les effets extrêmement positifs de la confiance dans les contextes sociaux. Il ne s'agit pas d'un espoir romantique ou idéaliste. Il s'agit - au moins depuis les analyses de la théorie des systèmes de Niklas Luhmann au début des années 70 - d'une utilité concrète dans des conditions de vie et de travail de plus en plus complexes ; il s'agit de la réduction de la complexité.
Et il ne s'agit pas d'une "confiance aveugle", mais de ce calcul rationnel selon lequel tous les participants peuvent profiter de la confiance mutuelle si tous tirent un avantage d'une coopération basée sur la confiance. Et c'est plus souvent le cas que nous ne le pensons. Dans la circulation routière, par exemple, c'est le cas pour nous tous et presque toujours. L'utilisation des voies de circulation publiques serait insupportable si nous ne faisions pas inconsciemment confiance aux autres pour qu'ils respectent les règles convenues.
Pourquoi, dans la vie économique, la référence à cette vertu générale se réduit-elle alors à des slogans publicitaires tels que "La confiance est le début de tout" (Deutsche Bank) ? Pourquoi ne pouvons-nous pas, ne devons-nous pas faire confiance lorsque nous
collaborent dans les entreprises ? Pourquoi célébrons-nous de plus en plus, même en interne, l'effet de la concurrence sur l'efficacité ? Et pourquoi le pitch est-il devenu depuis longtemps, au-delà du domaine de la communication, un jeu de société très apprécié du management moderne ?
Car au fond, toute expérience montre que le "pitch permanent" - routinisé, mécanisé, omniprésent et vide de contenu - ne favorise pas la qualité et est coûteux à long terme. Et en fait, tout le monde sait que cette méfiance envers la coopération basée sur la confiance n'est pas rationnelle. Les analyses de la théorie des jeux démontrent depuis des décennies que la meilleure façon d'entreprendre quelque chose avec d'autres est d'investir unilatéralement dans cette relation - et de se comporter ensuite toujours comme l'autre. En fin de compte, c'est la confiance qui permet d'obtenir des succès communs.
Bien sûr, l'instauration de la confiance mobilise des ressources qui se font de plus en plus rares. Et surtout du temps. Car la confiance doit se développer. Elle se développe. Et c'est lorsqu'elle est réciproque qu'elle s'épanouit le mieux. Et ainsi de suite. La méfiance est comparativement bon marché : on s'épargne l'effort de réfléchir à la fiabilité de l'autre.
Pourtant, à l'aune de la qualité dans un contexte de concurrence accrue, la méfiance n'est en aucun cas un objectif. Ses partisans argumentent généralement par la peur de la dépendance. Le gain d'autonomie est célébré. Mais est-il judicieux de mettre ainsi l'accent sur la prévention du risque de déception ?
Le sociologue Rainer Paris a récemment résumé le débat sur l'éternel et difficile exercice d'équilibre entre méfiance et défiance de la manière suivante : "Le méfiant ne se contente pas de perdre les bénéfices qu'une collaboration aurait pu apporter, il finit par éviter tout contact". Il renvoie aux perspectives politiques désastreuses des "sociétés de méfiance publique". Dans ces pays, la "spirale de la suspicion" débouche presque inévitablement sur une "dynamique de destruction".
Jusqu'à présent, nous ne pouvons que spéculer sur les valeurs qui seront détruites dans les contextes économiques ou sur les valeurs qui ne seront pas créées, car la confiance est de plus en plus bannie du vocabulaire du manager moderne. Et nous devrions en tout cas commencer par nous méfier massivement de cette évolution.
> Jürgen Häusler est CEO du groupe Interbrand Zintzmeyer et Lux à Zurich.
