Spirale di sospetto
L'incultura distruttiva del "pitching permanente" nasconde grandi pericoli sociali. Ma la fiducia si può imparare, anche dai manager della comunicazione.
Colonna L'incultura distruttiva del "lancio permanente" nasconde grandi pericoli sociali. Ma la fiducia si può imparare
anche dai responsabili della comunicazione.
Chi potrebbe negare che il motto di Lenin "Fidarsi è bene, controllarsi è meglio" sia oggi più attuale che mai? Chi ha successo economico non può permettersi di fidarsi. La fiducia sarebbe ingenua. Il controllo, invece, è professionale. Naturalmente, i contemporanei più riflessivi sono consapevoli degli effetti estremamente positivi della fiducia nei contesti sociali. Non si tratta di una speranza romantica o idealistica. Almeno dalle analisi della teoria dei sistemi di Niklas Luhmann all'inizio degli anni '70, si tratta di benefici tangibili in condizioni di vita e di lavoro sempre più complesse; si tratta di ridurre la complessità.
E non si tratta di "fiducia cieca", ma del calcolo razionale secondo cui tutti i soggetti coinvolti possono trarre vantaggio dalla fiducia reciproca se tutti traggono vantaggio dalla cooperazione fiduciosa. E questo accade più spesso di quanto si creda. Nel traffico stradale, ad esempio, è quasi sempre così per tutti noi. Usare le strade pubbliche sarebbe insopportabile se non ci fidassimo inconsciamente che gli altri rispettino le regole concordate.
Perché allora il riferimento a questa virtù generale nella vita aziendale si riduce a slogan pubblicitari come "La fiducia è l'inizio di tutto" (Deutsche Bank)? Perché non possiamo, anzi non dovremmo, avere fiducia quando
lavorare insieme nelle aziende? Perché si celebra sempre più spesso l'effetto di miglioramento dell'efficienza della competizione interna? E perché il campo di gioco è diventato da tempo uno dei giochi preferiti del management moderno, al di là del campo della comunicazione?
Dopotutto, l'esperienza ci insegna che la "piazzola permanente" - routinizzata, meccanizzata, onnipresente e priva di contenuti - non promuove la qualità ed è costosa a lungo termine. E tutti sanno che questa sfiducia nella cooperazione fiduciaria non è razionale. Da decenni, le analisi della teoria dei giochi dimostrano che il modo migliore per fare qualcosa insieme ad altri è quello di investire prima in questa relazione in modo unilaterale - e poi comportarsi sempre allo stesso modo della controparte. Di conseguenza, la fiducia garantisce il successo comune.
Naturalmente, la costruzione di un rapporto di fiducia impegna risorse che stanno diventando sempre più scarse. Soprattutto il tempo. Perché la fiducia deve svilupparsi. Cresce. E prospera meglio quando è ricambiata. E così via. La sfiducia è relativamente poco costosa: si risparmia lo sforzo di dover valutare l'affidabilità dell'altra persona.
Tuttavia, quando si parla di qualità in un ambiente sempre più competitivo, la sfiducia non è affatto opportuna. I suoi sostenitori in genere si battono contro la paura della dipendenza. Il guadagno di indipendenza viene celebrato. Ma ha senso concentrarsi così tanto sull'evitare il rischio di delusioni?
Il sociologo Rainer Paris ha recentemente riassunto la discussione sull'eterno, difficile equilibrio tra diffidenza e sfiducia come segue: "La persona diffidente non solo perde i vantaggi che la cooperazione avrebbe potuto portare, ma alla fine evita ogni contatto". Egli fa riferimento alle devastanti prospettive politiche delle "società della sfiducia pubblica". In queste società, la "spirale del sospetto" porta quasi inevitabilmente a una "dinamica di distruzione".
Finora possiamo solo ipotizzare quali valori vengono distrutti nei contesti economici e quali valori non vengono creati perché la fiducia viene sempre più bandita dal vocabolario del manager moderno. In ogni caso, dovremmo essere estremamente sospettosi di questo sviluppo.
> Jürgen Häusler è CEO del Gruppo Interbrand Zintzmeyer e Lux di Zurigo.
anche dai responsabili della comunicazione.
Chi potrebbe negare che il motto di Lenin "Fidarsi è bene, controllarsi è meglio" sia oggi più attuale che mai? Chi ha successo economico non può permettersi di fidarsi. La fiducia sarebbe ingenua. Il controllo, invece, è professionale. Naturalmente, i contemporanei più riflessivi sono consapevoli degli effetti estremamente positivi della fiducia nei contesti sociali. Non si tratta di una speranza romantica o idealistica. Almeno dalle analisi della teoria dei sistemi di Niklas Luhmann all'inizio degli anni '70, si tratta di benefici tangibili in condizioni di vita e di lavoro sempre più complesse; si tratta di ridurre la complessità.
E non si tratta di "fiducia cieca", ma del calcolo razionale secondo cui tutti i soggetti coinvolti possono trarre vantaggio dalla fiducia reciproca se tutti traggono vantaggio dalla cooperazione fiduciosa. E questo accade più spesso di quanto si creda. Nel traffico stradale, ad esempio, è quasi sempre così per tutti noi. Usare le strade pubbliche sarebbe insopportabile se non ci fidassimo inconsciamente che gli altri rispettino le regole concordate.
Perché allora il riferimento a questa virtù generale nella vita aziendale si riduce a slogan pubblicitari come "La fiducia è l'inizio di tutto" (Deutsche Bank)? Perché non possiamo, anzi non dovremmo, avere fiducia quando
lavorare insieme nelle aziende? Perché si celebra sempre più spesso l'effetto di miglioramento dell'efficienza della competizione interna? E perché il campo di gioco è diventato da tempo uno dei giochi preferiti del management moderno, al di là del campo della comunicazione?
Dopotutto, l'esperienza ci insegna che la "piazzola permanente" - routinizzata, meccanizzata, onnipresente e priva di contenuti - non promuove la qualità ed è costosa a lungo termine. E tutti sanno che questa sfiducia nella cooperazione fiduciaria non è razionale. Da decenni, le analisi della teoria dei giochi dimostrano che il modo migliore per fare qualcosa insieme ad altri è quello di investire prima in questa relazione in modo unilaterale - e poi comportarsi sempre allo stesso modo della controparte. Di conseguenza, la fiducia garantisce il successo comune.
Naturalmente, la costruzione di un rapporto di fiducia impegna risorse che stanno diventando sempre più scarse. Soprattutto il tempo. Perché la fiducia deve svilupparsi. Cresce. E prospera meglio quando è ricambiata. E così via. La sfiducia è relativamente poco costosa: si risparmia lo sforzo di dover valutare l'affidabilità dell'altra persona.
Tuttavia, quando si parla di qualità in un ambiente sempre più competitivo, la sfiducia non è affatto opportuna. I suoi sostenitori in genere si battono contro la paura della dipendenza. Il guadagno di indipendenza viene celebrato. Ma ha senso concentrarsi così tanto sull'evitare il rischio di delusioni?
Il sociologo Rainer Paris ha recentemente riassunto la discussione sull'eterno, difficile equilibrio tra diffidenza e sfiducia come segue: "La persona diffidente non solo perde i vantaggi che la cooperazione avrebbe potuto portare, ma alla fine evita ogni contatto". Egli fa riferimento alle devastanti prospettive politiche delle "società della sfiducia pubblica". In queste società, la "spirale del sospetto" porta quasi inevitabilmente a una "dinamica di distruzione".
Finora possiamo solo ipotizzare quali valori vengono distrutti nei contesti economici e quali valori non vengono creati perché la fiducia viene sempre più bandita dal vocabolario del manager moderno. In ogni caso, dovremmo essere estremamente sospettosi di questo sviluppo.
> Jürgen Häusler è CEO del Gruppo Interbrand Zintzmeyer e Lux di Zurigo.
