Spirale des Argwohns
Aufgefallen Die destruktive Unkultur des «Dauer-Pitching» birgt grosse gesellschaftliche Gefahren. Doch Vertrauen lässt sich lernen –selbst von Kommunikationsmanagern.
Kolumne Die destruktive Unkultur des «Dauer-Pitching» birgt grosse gesellschaftliche Gefahren. Doch Vertrauen lässt sich lernen –
selbst von Kommunikationsmanagern.
Wer würde bestreiten, dass Lenins Motto «Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser» heute aktueller denn je ist. Wirtschaftlich Erfolgreiche können sich Vertrauen nicht leisten. Vertrauen wäre naiv. Kontrolle dagegen ist professionell. Wenn wir uns da nur nicht kollektiv irren.Natürlich wissen etwas reflektiertere Zeitgenossen um die überaus positiven Wirkungen von Vertrauen in gesellschaftlichen Kontexten. Dabei geht es nicht um eine romantisch oder idealistisch verklärte Hoffnung. Es geht – spätestens seit Niklas Luhmanns systemtheoretischen Analysen Anfang der 70er- Jahre – um einen handfesten Nutzen in immer komplexer werdenden Lebens- und Arbeitsumständen; es geht um die Reduktion von Komplexität.
Und es geht nicht um «blindes Vertrauen», sondern um jenes rationale Kalkül, dass alle Beteiligten vom Vertrauen in gegenseitiges Vertrauen profitieren können, wenn alle aus vertrauensvoller Kooperation einen Vorteil ziehen. Und das ist häufiger der Fall, als wir glauben. Im Strassenverkehr beispielsweise ist es für uns alle und fast immer so. Die Benutzung öffentlicher Verkehrswege wäre unerträglich, würden wir nicht unbewusst darauf vertrauen, dass sich die anderen an die vereinbarten Regeln halten.
Warum reduziert sich im wirtschaftlichen Leben dann der Verweis auf diese Generaltugend auf Werbesprüche wie «Vertrauen ist der Anfang von allem» (Deutsche Bank)? Warum können, ja dürfen wir nicht vertrauen, wenn wir
in Unternehmen zusammenarbeiten? Warum feiern wir auch intern zunehmend den Effizienz steigernden Effekt des Wettbewerbs? Und warum ist der Pitch über den Kommunikationsbereich hinaus längst zum beliebten Gesellschaftsspiel des modernen Managements geworden?
Denn im Grunde lehrt doch jede Erfahrung, dass der «Dauer-Pitch» – routinisiert, mechanisiert, ubiquitär und inhaltsleer – Qualität nicht fördert und langfristig kostspielig ist. Und eigentlich wissen alle: Rational ist dieses Misstrauen gegenüber vertrauensvoller Kooperation nicht. Spieltheoretische Analysen weisen seit Jahrzehnten nach, dass man am erfolgreichsten mit anderen etwas zusammen unternimmt, wenn man in diese Beziehung zunächst einseitig investiert – und sich danach immer so verhält wie das Gegenüber. Im Ergebnis sorgt Vertrauen so für gemeinsame Erfolge.
Natürlich bindet der Aufbau von Vertrauen Ressourcen, die immer knapper werden. Vor allem Zeit. Denn Vertrauen muss sich entwickeln. Es wächst. Und gedeiht am besten, wenn es erwidert wird. Und so fort. Misstrauen ist da vergleichsweise preiswert: Man spart sich schon den Aufwand zu überlegen, wie vertrauenswürdig das Gegenüber ist.
Dennoch: Gemessen an Qualität im verschärften Wettbewerb ist Misstrauen keineswegs zielführend. Seine Anhänger argumentieren in der Regel mit der Angst vor Abhängigkeiten. Gefeiert wird der Gewinn an Eigenständigkeit. Aber macht es Sinn, die Vermeidung des Enttäuschungsrisikos so in den Mittelpunkt zu stellen?
Der Soziologe Rainer Paris fasste die Diskussion um den ewigen, schwierigen Balanceakt zwischen Ver- und Misstrauen jüngst so zusammen: «Der Misstrauische verspielt nicht nur Gewinne, die eine Zusammenarbeit womöglich gebracht hätte, sondern meidet am Ende jeden Kontakt.» Er verweist auf die verheerenden politischen Perspektiven von «Gesellschaften des öffentlichen Misstrauens». Dort münde die «Spirale des Argwohns» fast zwangsläufig in eine «Dynamik der Destruktion».
Wir können bisher nur spekulieren, welche Werte in wirtschaftlichen Zusammenhängen zerstört werden beziehungsweise welche Werte nicht geschaffen werden, weil Vertrauen zunehmend aus dem Wortschatz des modernen Managers verbannt wird. Und wir sollten dieser Entwicklung in jedem Fall erst einmal massiv misstrauen.
> Jürgen Häusler ist CEO der Interbrand Zintzmeyer und Lux Gruppe in Zürich.
selbst von Kommunikationsmanagern.
Wer würde bestreiten, dass Lenins Motto «Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser» heute aktueller denn je ist. Wirtschaftlich Erfolgreiche können sich Vertrauen nicht leisten. Vertrauen wäre naiv. Kontrolle dagegen ist professionell. Wenn wir uns da nur nicht kollektiv irren.Natürlich wissen etwas reflektiertere Zeitgenossen um die überaus positiven Wirkungen von Vertrauen in gesellschaftlichen Kontexten. Dabei geht es nicht um eine romantisch oder idealistisch verklärte Hoffnung. Es geht – spätestens seit Niklas Luhmanns systemtheoretischen Analysen Anfang der 70er- Jahre – um einen handfesten Nutzen in immer komplexer werdenden Lebens- und Arbeitsumständen; es geht um die Reduktion von Komplexität.
Und es geht nicht um «blindes Vertrauen», sondern um jenes rationale Kalkül, dass alle Beteiligten vom Vertrauen in gegenseitiges Vertrauen profitieren können, wenn alle aus vertrauensvoller Kooperation einen Vorteil ziehen. Und das ist häufiger der Fall, als wir glauben. Im Strassenverkehr beispielsweise ist es für uns alle und fast immer so. Die Benutzung öffentlicher Verkehrswege wäre unerträglich, würden wir nicht unbewusst darauf vertrauen, dass sich die anderen an die vereinbarten Regeln halten.
Warum reduziert sich im wirtschaftlichen Leben dann der Verweis auf diese Generaltugend auf Werbesprüche wie «Vertrauen ist der Anfang von allem» (Deutsche Bank)? Warum können, ja dürfen wir nicht vertrauen, wenn wir
in Unternehmen zusammenarbeiten? Warum feiern wir auch intern zunehmend den Effizienz steigernden Effekt des Wettbewerbs? Und warum ist der Pitch über den Kommunikationsbereich hinaus längst zum beliebten Gesellschaftsspiel des modernen Managements geworden?
Denn im Grunde lehrt doch jede Erfahrung, dass der «Dauer-Pitch» – routinisiert, mechanisiert, ubiquitär und inhaltsleer – Qualität nicht fördert und langfristig kostspielig ist. Und eigentlich wissen alle: Rational ist dieses Misstrauen gegenüber vertrauensvoller Kooperation nicht. Spieltheoretische Analysen weisen seit Jahrzehnten nach, dass man am erfolgreichsten mit anderen etwas zusammen unternimmt, wenn man in diese Beziehung zunächst einseitig investiert – und sich danach immer so verhält wie das Gegenüber. Im Ergebnis sorgt Vertrauen so für gemeinsame Erfolge.
Natürlich bindet der Aufbau von Vertrauen Ressourcen, die immer knapper werden. Vor allem Zeit. Denn Vertrauen muss sich entwickeln. Es wächst. Und gedeiht am besten, wenn es erwidert wird. Und so fort. Misstrauen ist da vergleichsweise preiswert: Man spart sich schon den Aufwand zu überlegen, wie vertrauenswürdig das Gegenüber ist.
Dennoch: Gemessen an Qualität im verschärften Wettbewerb ist Misstrauen keineswegs zielführend. Seine Anhänger argumentieren in der Regel mit der Angst vor Abhängigkeiten. Gefeiert wird der Gewinn an Eigenständigkeit. Aber macht es Sinn, die Vermeidung des Enttäuschungsrisikos so in den Mittelpunkt zu stellen?
Der Soziologe Rainer Paris fasste die Diskussion um den ewigen, schwierigen Balanceakt zwischen Ver- und Misstrauen jüngst so zusammen: «Der Misstrauische verspielt nicht nur Gewinne, die eine Zusammenarbeit womöglich gebracht hätte, sondern meidet am Ende jeden Kontakt.» Er verweist auf die verheerenden politischen Perspektiven von «Gesellschaften des öffentlichen Misstrauens». Dort münde die «Spirale des Argwohns» fast zwangsläufig in eine «Dynamik der Destruktion».
Wir können bisher nur spekulieren, welche Werte in wirtschaftlichen Zusammenhängen zerstört werden beziehungsweise welche Werte nicht geschaffen werden, weil Vertrauen zunehmend aus dem Wortschatz des modernen Managers verbannt wird. Und wir sollten dieser Entwicklung in jedem Fall erst einmal massiv misstrauen.
> Jürgen Häusler ist CEO der Interbrand Zintzmeyer und Lux Gruppe in Zürich.
