Christoph Wildhaber : Qui est Spar ?

André Scherrer : En 1989, le groupe Spar Suisse a acquis la licence pour l'ensemble de la Suisse auprès de Spar International. Depuis 2016, il est une filiale de la société sud-africaine Spar Group Ltd. Le groupe Spar Suisse compte 250 magasins de proximité Spar, des magasins de proximité Spar-express, des magasins Spar-mini ainsi que onze hypermarchés TopCC Cash & Carry. Nous employons plus de 2 200 collaborateurs, en équivalents temps plein, dont 254 apprentis. Spar mise sur des magasins d'alimentation de proximité, un large choix de produits frais, des prix attractifs, une grande diversité d'assortiment comprenant des produits locaux et biologiques, ainsi qu'un personnel aimable et compétent. En 2021, Spar Group Ltd a réalisé un chiffre d’affaires total de 7,5 milliards de francs suisses.

Où se trouve le siège social de Spar International ?

Aux Pays-Bas. L'entreprise opère dans 48 pays sous licence. SPAR est ainsi la plus grande chaîne de distribution volontaire, avec environ 13 500 supermarchés et un chiffre d'affaires total de 39,8 milliards d'euros. SPAR a été fondée en 1932 aux Pays-Bas et signifie « sapin » en néerlandais.

Comment le réseau de distribution de Spar Suisse est-il organisé ?

Notre réseau de distribution est bien diversifié. Un quart des points de vente sont des magasins en propre, les trois quarts restants étant gérés par des détaillants indépendants dans le cadre d'un système de franchise. Les partenaires maxi///- indépendants et d'autres clients sont approvisionnés par Spar.

Les franchisés aspirent souvent à la stabilité et, par conséquent, se montrent réticents face au changement. Ces aspirations sont-elles incompatibles avec la nécessité de s'adapter à l'évolution de la situation dans votre secteur ? Ou cela fait-il justement partie du concept ?

Les franchisés ont certes besoin d’une rentabilité stable. Mais je peux affirmer avec fierté qu’ils reconnaissent également la nécessité d’une amélioration constante. Ce qui est vraiment déterminant, c’est que les franchisés aient la possibilité de maintenir ou d’améliorer leur rentabilité. Le fait que cela ne soit possible que grâce à des adaptations et des optimisations permanentes est tout à fait normal dans le commerce de détail.

Comment Spar gère-t-il les difficultés financières et opérationnelles rencontrées par les franchisés lorsque des changements s'imposent ?

Nous entretenons des relations étroites et amicales. Nous nous considérons comme des prestataires de services et nous nous efforçons de vous faciliter la vie autant que possible. En contrepartie, nous exigeons un rendement maximal ainsi qu’un engagement totalement axé sur le client sur le point de vente. Grâce à nos propres magasins, nous connaissons bien les défis opérationnels et mettons tout en œuvre pour les relever avec un niveau de qualité et d’efficacité optimal. Nos partenaires franchisés en tirent pleinement profit. Grâce à ces échanges actifs et de confiance, nous identifions rapidement les difficultés financières de nos partenaires franchisés et trouvons des solutions adaptées.

Quelles méthodes se sont avérées efficaces pour motiver les partenaires commerciaux de SPAR à adhérer aux changements ?

L'un de nos grands atouts réside dans le fait que nous gérons nos propres magasins. Cela nous permet de tester de nouveaux concepts, de les améliorer et de présenter ces expériences et ces avantages à nos franchisés. Les franchisés ont ainsi l'assurance que ces nouveaux concepts fonctionnent sur le terrain.

L'année dernière, Spar a réalisé une acquisition importante de boutiques de stations-service, avec le rachat de 60 boutiques Avia gérées par Store Service AG. Quels défis l'intégration au concept Spar a-t-elle posés et comment les partenaires Avia ont-ils géré ces changements ?

La collaboration avec Avia est un véritable plaisir. L'intégration s'est bien déroulée et nous avons déjà pu réaménager 60 % des magasins et les faire passer au concept « Spar-express ». Le plus grand défi réside sans aucun doute dans l’orientation vers l’avenir, notamment les nouveaux besoins en matière de carburants alternatifs tels que l’E-Charge ou l’hydrogène. Mais là encore, grâce à nos partenaires innovants d’Avia, nous disposons déjà de solutions intéressantes.

Peut-on en tirer des enseignements pour le secteur de la vente ?

La vente, c'est l'humain. En tant que franchiseur, si nous créons des conditions économiques optimales pour nos franchisés, c'est une bonne chose. Mais l’essentiel est d’aller encore plus loin. Si, en plus, nous parvenons à faire en sorte que nos franchisés se sentent bien et à l’aise, si nous créons une atmosphère de joie et d’enthousiasme, alors nous suscitons la passion – ou, comme nous le disons chez Spar, « notre famille Spar ».

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L'entretien a été mené par le Dr Christoph Wildhaber, directeur général de Swiss Distribution. Il travaille depuis 30 ans dans le domaine de la distribution, notamment en tant qu'avocat.

» Joyeux anniversaire. C'est génial que tu sois là, tu es magnifique, fantastique et sportive. Waouh. «, » Joyeux anniversaire, je ne veux plus jamais me passer de toi «, » Joyeux anniversaire… je suis content que tu sois là «, ’ Joyeux anniversaire. Tu es tout simplement géniale. » Ce qui ressemble un peu aux plus beaux messages WhatsApp envoyés par ses meilleurs amis pour un anniversaire est en réalité : un pur coup de cœur pour une marque. C’est ainsi que la marque automobile Mini a publié fin août sur sa page Facebook un message annonçant que la marque fêtait ses 62 ans ; les réactions des clients, ou plutôt des fans, ne se sont pas fait attendre. C’est avec beaucoup d’enthousiasme qu’ils ont félicité leur marque préférée pour cette journée spéciale. De leur plein gré et sans rien attendre en retour.

Les « Love Brands » racontent une histoire

En effet, Mini est une « Love Brand », c'est-à-dire l'une de ces marques qui ne sont pas seulement achetées, mais véritablement aimées. Avec ces marques, la relation entre la marque et les clients est si étroite que le chiffre d’affaires de l’ensemble de l’entreprise augmente, selon le nouveau rapport « Brand Love Story » de la plateforme d’analyse et d’écoute des réseaux sociaux Talkwalker. Selon ce rapport, l’attachement à une marque incite souvent les clients à payer des prix plus élevés, renforce leur fidélité à la marque et augmente le taux de recommandation – ce qui en fait l’objectif déclaré de nombreuses entreprises.

« C'est de leur propre initiative que les fans ont félicité leur marque préférée à l'occasion de cette journée spéciale. »

Mais qu'est-ce qui caractérise les « Love Brands » ? Et comment les entreprises parviennent-elles à devenir de telles marques ? En quoi les « Love Brands « se distinguent-elles des marques fortes ? « Le concept même des « Love Brands » repose sur la perception individuelle de chaque personne », explique Thomas Ramseier. Pour expliquer ce qui caractérise une « Love Brand », le directeur général de Brandpulse cite le modèle de Kevin Roberts, qui a été le premier à évoquer l’amour en lien avec les marques et qui est ainsi considéré comme le fondateur du modèle des « Love Brands » : « Ce que ces marques ont en commun, c’est une certaine dimension mystique – elles racontent une histoire plus profonde –, la sensualité, c’est-à-dire le fait qu’elles s’appréhendent avec tous les sens, et une certaine intimité, c’est-à-dire un lien plus profond avec la marque. « Apple est une entreprise qui réussit cela depuis de nombreuses années : elle parvient à fidéliser ses clients à tel point que ceux-ci font la queue pendant des jours pour mettre la main sur ses derniers produits, à presque n’importe quel prix. Ils restent fidèles à la marque toute leur vie – et affichent fièrement leur amour pour celle-ci. Apple est ainsi sans doute l’exemple le plus marquant d’une « Love Brand » qui compte des fans fidèles dans le monde entier.

Reportage : Victorinox, une marque très prisée pendant le confinement

Dans son nouveau rapport, Talkwalker a analysé quelles marques ont été particulièrement populaires à l'échelle mondiale et dans la région DACH pendant le confinement mondial. Pour ce faire, les marques ont notamment été comparées sur les réseaux sociaux, les sites d’actualités et les blogs, afin d’identifier celles qui retiennent l’attention du public, qui font l’objet de moins de critiques, avec lesquelles les gens entretiennent un lien positif et qu’ils déclarent aimer. Parmi les résultats : Obi, Sennheiser, Rossmann – et Victorinox, une entreprise familiale suisse forte de plus de 130 ans d’histoire. Quel est le secret de la marque ? « Pour nous, nos valeurs de marque – qualité, fonctionnalité, design emblématique et innovation – ont toujours revêtu une importance capitale. Elles constituent l’ADN du célèbre couteau suisse et, en même temps, le fondement de tous nos produits. Nos clients apprécient cela, ce qui a permis de créer au fil des ans une relation de confiance et un lien étroit avec la marque », explique Veronika Elsener, directrice marketing. Une relation étroite avec les consommateurs est entretenue via tous les canaux en ligne et hors ligne. « Seul celui qui connaît les souhaits et les besoins de ses consommateurs peut développer avec succès de nouveaux produits sur le long terme et ainsi rester pertinent », explique l’experte.

Des fans, pas des clients

Encore plus récente, mais tout aussi appréciée, la marque Tonies appartient à la société Boxine GmbH. Ce qui a commencé en 2013 comme l’idée de deux pères dont les enfants fréquentaient la crèche et qui souhaitaient développer un système audio moderne pour eux est aujourd’hui une marque culte à succès, appréciée et chérie non seulement par ses utilisateurs, c’est-à-dire les enfants, mais aussi par leurs parents. À tel point que, chaque année, peu avant Noël, les parents s’inquiètent de savoir si ce cube moelleux, sur lequel on pose une figurine audio (ce que même les plus petits parviennent à faire intuitivement), est encore disponible à la commande. Comment une start-up spécialisée dans les pièces radiophoniques devient-elle une « marque culte » ? « Trois éléments sont déterminants », explique Christopher Zurheiden, responsable senior des relations publiques chez Boxine : « La marque raconte-t-elle une histoire qui touche émotionnellement ou qui est sympathique ? Le produit dispose-t-il d’un argument clé de vente (USP) par rapport à tous les produits concurrents et apporte-t-il ainsi une réelle valeur ajoutée ? Et la marque est-elle accessible et permet-elle au client de s’y identifier ? » L’entreprise s’est bien sûr posé ces questions elle aussi – et peut, selon l’expert, « répondre à chacune d’elles par un oui catégorique. L’histoire de sa création est authentique, le produit en lui-même est unique sur le marché grâce à son design et à sa grande qualité. Nous entretenons un dialogue étroit avec nos fans, nous prenons en compte leurs souhaits et leurs suggestions, et nous ne sommes pas un grand groupe anonyme », explique M. Zurheiden. L’élément clé dans tout cela : « La relation avec nos fans », précise l’expert. Des fans, pas des clients.

Les réseaux sociaux sont un atout dans ce domaine, car ils permettent aux marques d’entrer directement en contact avec leurs abonnés et de communiquer avec eux. Et « l’amour passe par la communication », affirme également Sören Schröder, directeur créatif et membre de la direction chez Publicis Zurich (voir aussi l’interview séparée). « Si l’on part du principe que les émotions positives partagées constituent la base, les réseaux sociaux facilitent considérablement la création d’une » Love Brand ». Les contenus qui plaisent sont partagés et se propagent à une vitesse fulgurante, et chacun peut endosser le rôle d’ambassadeur de marque sur les réseaux sociaux. Ainsi, les réseaux sociaux peuvent agir comme un accélérateur pour les marques d’affection. »

Stratégie de marque harmonisée

Une bonne communication est toutefois toujours la somme de différents éléments constitutifs de la stratégie de marque. Et ce n’est que lorsque ceux-ci s’imbriquent de manière optimale les uns dans les autres qu’une marque peut devenir une « Love Brand ». « Chez les Love Brands, ce n’est pas seulement l’image de marque qui est formidable », explique Thomas Ramseier, de Brandpulse. « Et cela saute aux yeux chez toutes les marques adorées – qu’il s’agisse d’Apple, de Victorinox, de la Fiat 500 ou de Ferrari : ici, le produit est au rendez-vous, mais aussi les histoires qui se cachent derrière, les événements et même la manière dont la direction et les collaborateurs se présentent à l’extérieur – tout est harmonieusement coordonné et authentique. C’est le levier sur lequel il faut agir si l’on souhaite devenir une « Love Brand ». » Mais cela signifie aussi qu’une « Love Brand » ne doit pas être gérée uniquement par le service marketing. Elle doit être ancrée dans l’ensemble de l’entreprise. Cependant, cela ne signifie pas pour autant qu’une « Love Brand » puisse être assurée de l’amour de ses fans pour toujours – après tout, toute bonne relation nécessite des efforts. Comme dans la vraie vie.

 

Interview : « N'importe quelle marque peut devenir une »Love Brand" »

Dans cette interview, Sören Schröder, directeur créatif et membre de la direction de Publicis Zurich, explique ce qui distingue les « Love Brands » des autres marques – et ce qu'elles font de bien.M&K Qu'est-ce que les « Love Brands » ont de plus que les autres marques ?Sören Schröder Un noyau dur de fans, de véritables fanatiques – dans le bon sens du terme. Des gens qui déballent devant la caméra le dernier produit de leur marque préférée et expliquent au monde entier à quel point il est génial – sans que personne ne leur ait demandé de le faire. Mais elles suscitent également des émotions positives au sein de la population en général ; beaucoup de gens ont une opinion favorable de ces marques. À l’inverse, il existe des marques qui connaissent le succès – parfois même leaders mondiaux –, mais qui ne suscitent absolument aucune réaction chez les consommateurs.Concrètement, comment une entreprise qui souhaite devenir une « Love Brand » devrait-elle s'y prendre ?Elle doit être capable de susciter des émotions positives à grande échelle. De susciter chez les gens un tel engouement pour la marque qu’ils en parlent autour d’eux. Pour cela, une communication distinctive est un atout. Une véritable originalité. En théorie, n’importe quelle marque peut devenir une « Love Brand ». Mais les conditions de départ varient considérablement : si, en tant que marque, je défends un produit qui rend le monde meilleur, le chemin vers le statut de « Love Brand » n’est probablement pas très long. En revanche, si je vends des colliers en diamants traités au pétrole et forgés par des enfants, présentés dans un véritable emballage en fourrure de raton laveur, la transformation s’annonce difficile.

« Les émotions positives partagées constituant la base, les réseaux sociaux facilitent la création d'une image de marque axée sur l'amour. »

Quelles astuces les grandes marques emblématiques comme Apple mettent-elles en œuvre et dont nous pouvons nous inspirer ?

La leçon la plus importante : l’amour passe par la communication. Lorsque nous cessons de communiquer, l’amour s’estompe. Les « Love Brands » qui réussissent le savent bien. Elles consacrent une part importante de leur budget à leur communication afin de rester présentes dans l’esprit des gens – et réaffirment sans cesse leur histoire de marque en y ajoutant de nouveaux chapitres passionnants.

Sören Schröder, directeur de la création et membre du comité de direction de Publicis

Début mai, la première édition de la BEA depuis 2019 a accueilli 300 000 visiteuses. C'est plus qu'avant la pandémie. La Luga de Lucerne a quant à elle accueilli 120 000 visiteurs, soit à peu près autant qu’en 2019. Ces chiffres impressionnants ne masquent toutefois pas le fait qu’en 2022, de nombreux salons organisés en Suisse et à l’étranger ont connu une baisse spectaculaire de leur fréquentation. Patrick Sägesser, responsable du développement commercial des salons chez Olma Messen St. Gallen, commente ainsi cette situation : « Cela montre que le temps de préparation a parfois été trop court, mais que le secteur croit en l’outil que représente le salon et investit donc en conséquence. Notre confiance repose sur le salon Tier & Technik, qui affichait complet pour février 2022, mais qui a dû être annulé en raison de la Covid. Les réservations pour les prochains salons OBA et Olma 2022 sont également très encourageantes.»

Retards de livraison et pénuries de matériaux

Alors qu’avant la pandémie, une guerre des prix acharnée faisait rage, les clients doivent désormais s’estimer heureux de trouver ne serait-ce qu’un prestataire. L’époque où les constructeurs de stands se diversifiaient désespérément vers d’autres secteurs d’activité pendant la crise du coronavirus est désormais révolue. Les entreprises de construction de stands sont désormais complètes pour les mois à venir. Elles font état de chiffres d’affaires records, comme elles n’en avaient plus connus depuis 15 ans. « La hausse des prix de l’énergie et des matières premières, ainsi que la pénurie de main-d’œuvre pour le montage dans toute l’Europe, nous posent des défis majeurs », déclare Thomas Stenz, directeur général de Syma Suisse.

La guerre des talents dans le secteur de l'événementiel

Le secteur des services de communication en direct – entreprises d’aménagement de salons, prestataires de services médias, agences événementielles – est confronté à une pénurie dramatique de personnel suite aux départs de professionnels liés à la pandémie de coronavirus. Il ne fait aucun doute qu’en 2022, de nombreux événements ne verront même pas le jour pour cette raison. Dans une certaine mesure, c’est une situation confortable pour les prestataires événementiels. Mais comment l’annoncer à mes clients ? « C’est pour le moins une catastrophe. Quel que soit le secteur dans lequel on se renseigne, la situation en matière de personnel est extrêmement tendue. Aucune amélioration n’est en vue », déclare Michael Dancsecs, copropriétaire des agences événementielles Standing Ovation/Fox. « Le marché du travail est plus concurrentiel que jamais. On peut véritablement parler d’une »guerre des talents«. » « Notre approche consiste à oser laisser des places vacantes, mais la pénurie est bien réelle », explique Markus Walder, de l’agence événementielle Bright. « L’un de nos plus grands défis est de trouver les compétences et les ressources adéquates sur le marché du travail », ajoute Beat Zwahlen, PDG du MCH Group. Fin 2021, MCH Group a remporté un appel d’offres pour l’organisation d’un salon d’art à Paris, baptisé « Paris+ par Art Basel ». Cette initiative vise à la fois à développer les activités internationales et à renforcer la position de Bâle en tant que pôle d’attractivité.

Gestion durable des événements

Le secteur de la communication en direct s'est engagé depuis longtemps déjà dans la réduction de son empreinte écologique. Le Festival du film de Zurich (ZFF), l'un des plus grands événements de la ville de Zurich, dispose d'une flotte de véhicules Mercedes-Benz entièrement électriques. Le festival du film renonce également à la vaisselle en plastique. Actuellement, le ZFF analyse son empreinte écologique en collaboration avec un partenaire afin d'identifier de nouvelles possibilités d'optimisation.

« La question de la réduction des émissions de CO₂ n’est guère abordée de manière approfondie dans notre secteur, car les limites de ce que cela signifie exactement ne sont pas claires. C’est toutefois dans la restauration que cette question prend tout son sens. Et c’est là que nous pourrions faire bouger les choses. Par exemple, en inversant la tendance et en ne demandant plus, dans les invitations, qui souhaite l’option végétarienne, mais qui préfère l’option avec de la viande », explique Reto Leder, PDG du lieu événementiel Trafo Baden. « Pour la jeune génération, les événements sans viande vont de soi. Elle a compris qu’un événement n’est durable que s’il est sans viande », ajoute Felix Courvoisier, directeur général de Seed, spécialiste des médias audiovisuels. « Nous partons du principe que la durabilité va encore gagner en importance et qu’elle deviendra également un critère de décision majeur lors des appels d’offres des agences », déclare Michael Dancsecs.

Des événements sans lieu ? Joyeux Noël !

En mai 2022, le célèbre Forum économique mondial (FEM) s'est tenu à Davos, dans une ambiance moins animée que les années précédentes ; cet événement constitue une source de revenus importante pour de nombreux prestataires du secteur de l'événementiel. Par rapport aux années d’avant la pandémie, l’activité sur les nombreuses scènes temporaires n’a connu qu’une légère baisse. Pourquoi ? Les gens veulent à nouveau se rencontrer en personne, une expérience que le numérique ne peut remplacer. Au contraire : alors qu’avant la pandémie, la « question écologique » de ce méga-événement – et, par conséquent, celle de savoir si une rencontre aussi élitiste dans les montagnes suisses était vraiment nécessaire – dominait le débat, on se réjouit désormais que les rencontres professionnelles en présentiel soient à nouveau possibles. La guerre en Ukraine, avec l’intervention en ligne du président ukrainien Volodymyr Zelensky, a plutôt renforcé l’actualité du WEF.

Le secteur de l'événementiel devrait connaître une reprise spectaculaire tout au long de l'année 2022, notamment au second semestre, à condition que la pandémie de Covid ne vienne pas contrecarrer ces prévisions à l'automne. « Les gens veulent à nouveau se rencontrer en personne », explique Urs Schmid, membre de la direction de Smartec, spécialiste du multimédia. « Pour Noël 2022, il n’y aura même plus assez de centres événementiels pour répondre à la forte demande post-Covid », ajoute-t-il.

Communication numérique, hybride ou en direct ?

À l'avenir, les formats hybrides ou numériques remplaceront-ils, au moins en partie, les événements en présentiel ? En tant qu'entreprise organisatrice d'événements, ne mise-t-on pas sur un outil marketing dépassé en se contentant d'une présence purement physique lors d'un salon ? « Non, c’est une absurdité à mes yeux », a déclaré Uli Geiger, Global Brand Experience Director de la marque horlogère IWC, lors du webinaire Habegger du 5 mai. « Les formats numériques, comme le salon hybride »Royaume du Web«, vont continuer à se développer. Mais aujourd’hui, après la reprise du secteur des salons, le thème du »salon numérique» passe complètement au second plan «, ajoute Claude Membrez, directeur général de Palexpo Genève. » Même si les formats des salons doivent évoluer, les contacts directs sont irremplaçables : les êtres humains sont des êtres sociaux «, ajoute Claude Membrez. » La question de l’hybride n’aura pas, loin s’en faut, l’importance qu’on lui a attribuée ces deux dernières années », confirme Hansgeorg « Hg » Siegenthaler. « La dimension « en direct » dans la communication marketing fait clairement son retour. »

Hormis les situations exceptionnelles, les gens souhaitent à nouveau se rencontrer en personne. « Le besoin de se retrouver en présentiel est pressant. Les événements hybrides ne constituent aujourd’hui encore qu’un sujet marginal », ajoute Reto Leder.

Voici ce que recommandent les donneuses d'ordre

Face à une pénurie de main-d'œuvre, le niveau des prix va également augmenter. Mais ce n'est pas la seule raison : les hausses parfois spectaculaires des prix de l'énergie (gaz), des matériaux utilisés pour les événements (bois) et de la logistique (transports) doivent être compensées par les prestataires de services, qui doivent donc augmenter leurs tarifs.

« Nous devons abandonner la spontanéité qui caractérisait la planification avant la pandémie. C'est pourquoi nous recommandons à nos clients, à budget égal, de réduire le nombre de leurs événements au profit d'une planification à plus long terme – ou d'augmenter leur budget », explique Hg Siegenthaler, PDG de l'atelier de conception d'éclairage Designlight.

« Les exposants devraient décider de participer à un salon et s'inscrire suffisamment à l'avance, soit six à douze mois avant le salon, selon l'événement », explique Thomas Stenz.

Sabine Neuhaus, de l'agence de recrutement Coople, recommande : « Il s'agit avant tout de nouer des relations durables avec les agences, les prestataires événementiels et les constructeurs de stands, non seulement pour réaliser des économies, mais aussi pour être bien préparé à moyen et long terme face à la pénurie de main-d'œuvre et pour assurer la prévisibilité économique. »

Conclusion

« C'est formidable de sentir que la société a de nouveau envie de se retrouver. Que les événements en présentiel prennent une plus grande ou une plus petite ampleur dépend certainement du type de manifestation et de son public cible », explique Elke Mayer, directrice générale du Festival du film de Zurich, qui se tiendra à Zurich du 22 septembre au 2 octobre 2022. « D’une part, la demande pour des événements exclusifs et à plus petite échelle a augmenté – selon la devise »la qualité plutôt que la quantité”. D’autre part, les grands événements attirant un très grand nombre de visiteurs exercent un fort attrait, car ils dégagent une énergie incroyable – il existe un besoin de rattrapage pour ce type d’événements, particulièrement perceptible chez le jeune public. »

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INTERVIEW

« Le retour à la normale tant évoqué n'aura pas lieu »

Tom Winter, PDG du groupe Bernexpo.

m&k : À l'occasion de la réouverture de la BEA, la première depuis 2019, 300 000 visiteuses se sont rendues au salon, soit plus qu'avant la pandémie. C'est un succès. Mais où en est le Bernexpo Groupe en matière de numérisation ?

Tom Winter : Nous poursuivons notre travail de pionniers dans le domaine de la communication en direct, mais sans que cela relève d’une transformation forcée. À Berne, nous répondons à des aspirations. Néanmoins, la numérisation occupe une place de plus en plus importante dans notre activité. Notre Bam.Connect est un événement entièrement numérique qui permet aux lycéennes de se familiariser avec les métiers et les employeurs. Même après la pandémie, nous organisons des événements purement numériques pouvant accueillir jusqu’à 10 000 participants. Dans les formats classiques en présentiel de nos quatre domaines de compétence – «Vacances & loisirs», «Industrie & événements accueillis», «Formation» et «Congrès & événements» –, l’expérience reste toutefois au cœur de notre démarche. Mais cette expérience peut être prolongée de manière décisive grâce au numérique. Établir des contacts – rassembler cette fameuse communauté – serait aujourd’hui très fastidieux si l’on s’en tenait uniquement à nos plateformes sectorielles axées sur les transactions ; cela est nettement plus simple via les plateformes numériques. Celles-ci accompagneront toujours les événements, mais ne les remplaceront pas.

 

Lors de l'inauguration de la BEA, vous avez déclaré : « La BEA est un phénomène. Et cela ne changera pas de sitôt. » D'où vous vient cette certitude ?

Dans l'ensemble, la BEA donne un aperçu de l'âme bernoise. Dans cet univers, de nouveaux thèmes apparaissent sans cesse, tandis que d'autres perdent de leur importance – du moins en apparence. Mais certains de nos exposants ont enregistré des chiffres d'affaires records en 2022. Grâce au dynamisme de cet univers, l'écosystème de la BEA est très solide.

 

Quels sont les défis qui vous préoccupent le plus en ce moment ?

Il s'agit de la rénovation du parc des expositions, avec le projet d'envergure que représente la nouvelle Festhalle, dont l'inauguration est prévue en 2025. Celle-ci est au cœur d'une transformation qui fera de ce site un lieu incontournable et moderne, étroitement lié à la ville et au quartier du Wankdorf. La restauration constituera l'un des piliers de cette transformation.

 

Que répondez-vous aux exposants qui se demandent si le salon, en tant qu'outil marketing, a dépassé son apogée ?

Nous devons accepter que le lancement des produits ne se fasse plus dans le cadre de nos salons. Les salons ne sont plus une valeur sûre. Si la masse critique d'exposants nécessaire à l'organisation d'un salon fait défaut, cela peut entraîner un effet domino. Pour redresser la situation, nous devons alors déployer des efforts particuliers. Le statu quo, cette « nouvelle normalité » tant évoquée, ne reviendra pas automatiquement. Les salons peuvent toutefois inciter une équipe marketing à affiner ses messages clés, ses gammes de produits et sa communication de manière à compléter et parfaire de manière décisive l’ensemble du mix marketing. Pour ceux qui s’y attellent, le salon restera à l’avenir la voie royale dans la « guerre des vanités », un rituel enrichissant dans l’agenda annuel. Cela n’est pas possible depuis le télétravail.

C'est la question cruciale que se posent sans cesse les entreprises médiatiques privées – et qu'elles se doivent de se poser si elles veulent survivre : comment amener les gens à payer pour s'informer ? Il n’y a pas de réponse simple, mais les chiffres sont décevants : dans les pays occidentaux – des États-Unis à la Pologne –, moins d’une personne sur cinq paie pour accéder à l’actualité en ligne. La Suisse et les Pays-Bas se situent dans la moyenne. Dans ces deux pays, 17 % des 2 000 personnes interrogées ont déclaré avoir dépensé de l’argent pour des actualités en ligne en 2020. Ce chiffre n’a certes cessé d’augmenter ces dernières années. Mais dans le même temps, les éditeurs continuent de perdre des abonnements papier. Au final, pour beaucoup, le calcul ne tient pas (encore) la route. Les exemples de réussite souvent cités, qui existent partout, ne peuvent masquer la réalité fondamentalement difficile du marché des abonnements.

Mais pourquoi même un public intéressé a-t-il tant de mal à payer pour le journalisme ? Tim Groot Kormelink apporte des réponses éclairantes. Dans le cadre de son étude qualitative intitulée « Why people don’t pay for news », ce maître de conférences en journalisme à la Vrije Universiteit d’Amsterdam a proposé à 68 personnes un abonnement d’essai, à la fois papier et en ligne. Ces personnes pouvaient choisir parmi les offres d’abonnement de quatre quotidiens néerlandais. Au bout de trois semaines, le chercheur les a interrogées en détail sur leur expérience.

Pas de budget supplémentaire pour les actualités

L'auteur présente d'emblée un constat aussi décevant que surprenant : Sur les 68 personnes âgées de 20 à 75 ans, dont 36 femmes et 32 hommes, toutes dotées d’un « niveau d’éducation relativement élevé », aucune n’a déclaré, à l’issue de la période d’essai, vouloir souscrire un abonnement payant à la publication testée.

La « saturation des abonnements » est également un argument contre la souscription d'un abonnement : on paie déjà pour tant de services sur Internet.

Pas de budget supplémentaire pour l'actualité. L'auteur commence par présenter un constat aussi décevant que surprenant : sur les 68 personnes âgées de 20 à 75 ans, dont 36 femmes et 32 hommes, toutes dotées d’un « niveau d’éducation relativement élevé », aucune n’a déclaré, à l’issue de la période d’essai, vouloir souscrire un abonnement payant à la publication testée.

La référence, c'est un abonnement Netflix partagé

Une raison évidente et souvent évoquée pour ne pas vouloir dépenser d'argent pour les actualités en ligne est le prix de l'abonnement, jugé trop élevé. « Étant donné que le prix constitue le principal obstacle à la souscription d’un abonnement, les participants ont estimé qu’un prix plus attractif pourrait les convaincre de s’abonner à des actualités », écrit Groot Kormelink. Les jeunes utilisateurs de médias, en particulier, auraient une idée très précise de ce que devrait être le prix. Pour eux, un montant compris entre 3 et 5 euros par mois serait acceptable. Le prix d’un compte Netflix ou Spotify partagé sert de référence.

Pour les plus jeunes, c'est le budget limité qui constitue un obstacle : toute dépense supplémentaire implique de faire des sacrifices ailleurs.

La « saturation des abonnements » est un autre argument contre la souscription ; on paie déjà pour tant de services de streaming, de plateformes numériques et d’autres offres médiatiques. La crainte de ne pas suffisamment consulter les actualités du journal auquel on est abonné, et d’avoir ainsi dépensé de l’argent pour rien, est directement liée à ce phénomène. En effet, il existe toujours sur Internet une multitude d’actualités disponibles gratuitement ; c’est là la deuxième raison la plus importante, après le prix, pour ne pas souscrire à un abonnement en ligne. Aux Pays-Bas, où l’étude a été menée, il existe deux grands fournisseurs gratuits : la chaîne publique NOS et le portail d’actualités commercial « NU.nl ». Mais les podcasts font également partie des offres gratuites les plus appréciées.

La peur de l'engagement dans le choix des médias

Les plus jeunes, en particulier, manifestent par ailleurs une certaine réticence à s'engager lorsqu'il s'agit de choisir un média. Payer un abonnement leur semble apparemment être un engagement qu'ils ne sont pas prêts à prendre. Opter pour l'abonnement à un titre donné revient toujours à renoncer à de très nombreuses autres offres, tout aussi valables. Et derrière cet obstacle se cache un autre : celui ou celle qui finit par opter pour un abonnement devrait alors lire ce pour quoi il ou elle a payé. Ceux qui trouvent cet engagement (envers eux-mêmes) trop contraignant renoncent à l’abonnement et picorent tantôt ici, tantôt là parmi la vaste offre gratuite.

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Cet article a d'abord été publié dans *Medienwoche*.

m&k: On vous cite souvent en disant que votre enfance et votre adolescence ont fait de vous la personne que vous êtes aujourd'hui. Comment avez-vous grandi ?

Bozoma Saint John : Mes parents sont originaires du Ghana, mais je suis né aux États-Unis. Mon père a obtenu son doctorat aux États-Unis ; je suis né cinq mois avant qu'il ne soutienne sa thèse. Et juste après, mes parents ont quitté les États-Unis, ce qui est plutôt inhabituel. Je pense que la plupart des immigrés viennent aux États-Unis pour vivre le « rêve américain ». Ils veulent faire des études, ils veulent se construire une vie ici. Mais ma mère et mon père sont de fiers Africains ; ils se sont dit : « D’accord, on ramène cette excellente formation chez nous – et on rend quelque chose à notre pays d’origine. » Mon père a donc commencé à donner des cours à l’université au Ghana, puis s’est lancé dans la politique. Il est originaire de la même région que Kwame Nkrumah, le premier président du Ghana – représenter cette région était un grand honneur pour lui. Malheureusement, à la fin des années 1970, un coup d’État a été mené par un certain Jerry John Rawlings, un militaire. Il a renversé le gouvernement, mis de nombreux hommes politiques en détention préventive – ou les a tout simplement fait assassiner.

 

Cela a dû être une période très périlleuse pour votre famille…

Les hommes de Rawlings ont emprisonné mon père pendant un peu plus d’un an, en effet. Cela a été une épreuve terrible pour ma famille. Ma mère a réussi à s’enfuir avec mes deux plus jeunes sœurs et moi, alors qu’elle était enceinte de ma troisième sœur. Nous sommes d’abord allés à Washington, puis en Californie, ensuite à Nairobi – avant de revenir aux États-Unis, où nous nous sommes installés définitivement et où mon père a pu retrouver la famille. J’avais donc l’habitude de beaucoup voyager (rires)…

Vous êtes donc né(e) dans une famille très aimante, mais pas dans un environnement totalement sûr et stable. Malgré tout, vous avez toujours réussi à vous adapter.

Je pense que nous sommes tous confrontés, au cours de notre vie, à des situations qui peuvent évoluer dans un sens ou dans l’autre. Si j’étais devenue une génie du crime (rires), quelqu’un ferait probablement référence à mon enfance en disant : « Eh bien, c’est parce qu’elle a subi un traumatisme quand elle était petite ; elle a été témoin de violences, elle a vécu des choses horribles. Et c’est ce qui a fait d’elle ce qu’elle est. » Ou alors – peut-être que d’autres deviennent très réservés après de telles crises, parce qu’ils se disent : « Oh, j’ai peur du monde. Je veux juste rester tranquille, je ne veux pas que quelqu’un me voie ; car s’ils me voient, ils pourraient m’agresser. »

Mes parents sont de fiers Africains. Ils voulaient mettre à profit dans leur pays d'origine la formation qu'ils avaient suivie aux États-Unis.

 

Ces deux choses ne s'appliquaient pas à vous. Vous êtes rapidement devenu(e) assez extraverti(e).

Oui (rires). Chaque fois que je devais changer d'école, je me répétais mon mantra : « Je vais nouer des liens. Je vais expliquer aux autres enfants comment prononcer mon prénom. Je vais leur dire ce que j'aime. Et je veux savoir ce qu'ils aiment. » J’ai toujours voulu rassembler très vite des gens autour de moi, parmi lesquels je pouvais évoluer librement. Cela tenait en partie à ma personnalité, car mes parents étaient eux aussi toujours très ouverts d’esprit, très sociables. Mais je crois aussi que c’était une nécessité pour moi : je me souviens encore très bien de notre déménagement à Colorado Springs quand j’avais douze ans. Cet endroit était tellement différent de tout ce que j’avais connu jusqu’alors. J’étais une véritable marginale là-bas ; j’avais l’air bizarre, je parlais différemment. J’ai donc tout mis en œuvre pour entrer en contact avec mon entourage d’une manière qui me fasse paraître moins étrange. Et j’ai tiré parti de cela tout au long de ma carrière : cette capacité à gagner la sympathie des gens.

 

Pensez-vous avoir consciemment choisi d'agir ainsi, alors que vous étiez si jeune ?

Mon point de vue diffère peut-être un peu de celui du grand public, mais je suis convaincu qu’il ne faut pas sous-estimer la capacité des enfants à prendre des décisions. J’aurais pu devenir insolent, jouer les pitres de la classe, provoquer les professeurs… et cela aurait probablement, d’après mon expérience, même répondu aux attentes de certaines personnes. Mais même plus tard dans ma vie, lorsque j’ai vécu des traumatismes, j’ai décidé de m’engager dans une certaine direction : m’adapter, surmonter les difficultés, mais de manière positive.

 

Puisque vous parlez justement de traumatismes : début 2023, vous publierez votre premier livre, qui s’intitulera « The Urgent Life ». Une grande partie de cet ouvrage portera sur votre relation avec votre mari Peter et sur sa mort. Lorsqu’il est décédé d’un cancer, votre fille était à la maternelle – et vous étiez chez Pepsi, au sommet de votre carrière jusqu’alors. Quel impact cela a-t-il eu sur vous ?

Je vais être honnête avec vous : j’ai vendu à la maison d’édition un livre que je n’ai finalement pas écrit. Oui, l’ouvrage que j’avais initialement en tête devait porter sur les trois derniers mois de la vie de mon mari. C’était à l’époque où nous avions appris que son cancer était incurable. C’est à ce moment-là que j’ai commencé à prendre une photo chaque jour avec mon portable. J’ai toujours cet album, il s’intitule – et il y a là une bonne dose de sarcasme – « One Day at a Motherfucking Time ».

 

Vous devez nous expliquer ce nom.

J'ai intitulé l'album ainsi parce que, presque chaque fois que je parlais de la maladie de Peter à quelqu'un, j'entendais cette phrase : « Oh, ça se passe simplement jour après jour. » Pouvez-vous imaginer à quel point cela m'agaçait ? J'avais alors très envie de répondre : «Avez-vous la moindre idée de ce à quoi ressemblent nos journées ? Demain, ça ira mieux ? Non, demain, ce sera encore pire ; Peter sera encore plus malade. Il sera plus proche de la mort. »Jour après jour”, ça ne marche pas pour moi ! » Malgré tout… j’ai commencé à prendre des photos. Pendant la maladie de mon mari, j’ai immortalisé chaque jour un moment qui me faisait rire ou pleurer, un moment dont je voulais me souvenir. Le livre que j’avais initialement annoncé à mon éditeur devait raconter l’histoire derrière chacune de ces photos.

 

Mais cela a changé au cours du procès ?

Quand j’ai commencé à travailler là-dessus, je me suis rendu compte que, pour raconter une histoire, il faut parfois remonter dans le passé afin d’expliquer le contexte. Et là, je me suis souvenu de tous ces autres traumatismes et situations difficiles ; toutes ces galères que j’ai vécues. Et je me suis souvenu des gens qui m’ont demandé : « Comment as-tu fait ? Comment as-tu survécu ? Comment se fait-il que tu ailles si bien aujourd’hui ? » Je n’ai pas de réponse parfaite à ces questions. Mais je peux raconter ce qui s’est passé. Et je peux raconter ce qui se passe en ce moment. « The Urgent Life » est une sorte de mémoire qui met l’accent sur Peter et la période de sa maladie, mais qui aborde aussi bien d’autres choses.

Le livre s'intitule « The Urgent Life », car la mort de votre mari vous a fait prendre conscience d'un tout nouveau sentiment d'urgence.

Exactement. Et c'est dans ce domaine que Peter m'a tant appris. Quand il a reçu son diagnostic définitif, j'avais envie de me terrer dans une grotte ; je voulais… disparaître. Je n’avais plus la force de faire quoi que ce soit. C’est lui qui a pris l’initiative. C’est Peter qui a posé une feuille de papier sur la table et qui a noté les choses qu’il voulait encore faire. Ce n’était pas une « liste de choses à faire avant de mourir » avec du saut à l’élastique et des sauts en parachute ; ce n’est pas ce qu’on a envie de faire dans une telle situation. On a envie de faire les petites choses. On a envie d’aller manger une glace, on a envie de voir son meilleur ami, on a envie de partir camper avec sa fille. Et chaque fois que nous cochions un point, Peter en ajoutait un autre, de sorte que la liste restait pratiquement infinie… jusqu’à ce qu’elle doive prendre fin. C’est là que j’ai réalisé que, même si nous avons tous ces mantras « Carpe diem », ce n’est pas ainsi que nous vivons. Aucun d’entre nous ne vit ainsi. J’ai pris conscience que lors de nos conversations nocturnes, où le seul bruit dans la pièce était le bip des machines, nous ne voulions pas parler de travail. Ni de la retraite. Ni d’aucun autre moment ultérieur de la vie.

Lorsque j'ai vécu des traumatismes, j'ai décidé de m'engager dans une certaine direction, de manière positive.

 

Car pour vous, seul le présent radical comptait.

Vous savez, Peter a toujours voulu ouvrir un magasin de vins. J’aurais aimé qu’il le fasse ; j’aurais vraiment aimé qu’il le fasse. Il avait une collection de vins incroyable. D'ailleurs, j'ai toujours cette collection : les bouteilles ont probablement toutes tourné parce que je les ai emportées lors de mon déménagement et que je ne les ai pas conservées correctement – et c'est pour ça que mon mari, où qu'il soit en ce moment, m'en veut (rires). Quoi qu’il en soit : la maladie de Peter m’a appris qu’il ne faut pas attendre. Aucun d’entre nous. Pourquoi faudrait-il attendre six mois ou un an avant d’agir ? Comment peut-on savoir si l’on sera encore là dans six mois ? Pour moi, ce n’est ni fataliste ni morbide, j’en tire une source d’inspiration. Je m’en sers comme d’un moteur pour dire : je veux faire cette chose, et je veux la faire tout de suite. Je veux passer de bons moments. Je veux profiter de la vie.

Faire ce qui vous plaît… C’est d’ailleurs ce qui vous a amenée à travailler dans le marketing, n’est-ce pas ? À l’origine, vous vouliez devenir médecin. Mais le hasard a voulu que vous décrochiez un emploi dans l’agence de Spike Lee, qui allait devenir plus tard un cinéaste oscarisé…

Le début de ma carrière était un pur hasard. Je n'y connaissais absolument rien, j'étais vraiment comme ça… naïve (rires). J'essayais simplement de profiter de mon séjour à New York et de faire quelques petits boulots pour repousser un peu mes études de médecine. Le concept de marketing ne m’avait absolument pas effleuré l’esprit. Mes parents voulaient pour moi une sécurité financière et un emploi sérieux ; ils ne m’auraient jamais dit : « D’accord, trouve-toi un poste dans le marketing. » Il n’y a donc eu ni discussion, ni préparation dans ce sens.

 

Malgré tout, vous avez abandonné vos projets d'études et êtes resté plus de quatre ans chez Spike DDB. Pourquoi ?

Avec Spike, j’ai découvert en moi des talents dont je ne soupçonnais même pas l’existence. J’ai trouvé ça vraiment passionnant, vraiment grisant. Quand on n’a aucune idée de ce dont on est capable… et qu’enfin, tout à coup, on s’avère vraiment doué pour ça… Mais en ce qui concerne ces quatre années : pendant cette période, j’ai fait une petite pause. Je m’occupais de toutes les tâches administratives de l’agence, j’allais chercher le café, je récupérais les enfants de Spike et je faisais les courses au pressing pour lui. J’ai bu chacune de ses paroles, j’ai assisté à tous ses cours à la NYU… mais au début, lui et l’équipe ne voulaient quand même pas me donner de grandes chances. J’ai donc voulu prouver que je pouvais réussir ailleurs aussi. Mais là, j’ai vraiment échoué (rires). Je n'ai pas trouvé d'autre emploi, alors j'y suis retourné et j'y suis resté encore deux ans.

 

C'est ainsi que tout a commencé – puis vous êtes passée du côté des clients. Vous avez travaillé pour Pepsi, Beats, Apple, Uber, Endeavor et Netflix – et, comme vous le dites, vous n'avez cessé de « briser les plafonds de verre ». Les gens voient vos succès, mais quel prix avez-vous dû payer pour y parvenir ?

Oh, j’en ai payé le prix fort. On en parle bien trop rarement. Les femmes qui font carrière dans des domaines dominés par les hommes sont parfois… présentées comme une sorte de « Jeanne d’Arc ». Vous savez, avec une armure et un bouclier imaginaires ; une héroïne qui ne peut jamais être blessée. Et ce n’est pas la vérité. La vérité est bien plus chaotique. Bien moins agréable. J’ai connu de grands triomphes, oui. Vous venez d’énumérer une série d’entreprises fantastiques avec lesquelles j’ai eu la chance de travailler. Beaucoup de gens qualifient ce que j’ai vécu de «carrière de rêve». Mais la vérité, c’est que dans aucun de ces postes, dans aucune de ces entreprises, cela n’a été facile. Et les défis ne se présentaient pas seulement de temps en temps, mais en permanence. Chaque réunion, chaque e-mail, chaque conversation dans le couloir : je devais toujours veiller à ce que ma voix soit entendue ; à ne pas être écartée lorsque des opportunités se présentaient ; à ne pas me retrouver prise dans les rouages de la politique interne. Et cela peut être vraiment traumatisant.

 

Ce genre d'honnêteté est rare, surtout au niveau de la direction.

Il y a eu des moments où j'en avais honte, parce que je me disais : « Ne devrais-je pas être plus forte ? Ne devrais-je pas être capable de surmonter ça ? J'ai du talent, j'ai un super boulot, tout va bien, non ? ! » Mais je suis un être humain. Je souffre, comme tout le monde. Je pleure, comme tout le monde. J’ai peur, comme tout le monde. Il y a eu d’innombrables moments où, au travail, je me suis précipitée aux toilettes pour pleurer. Et avant d’en ressortir, j’essayais de respirer profondément – puis de retourner à la réunion et de parler sans que ma voix ne tremble. Le golfeur Johnny Miller a dit un jour : « Ce qui compte, ce n’est pas ce que tu accomplis dans la vie, mais ce que tu as surmonté. » Et c’est à l’aune de ces choses-là que je veux être jugée – car elles ont été nombreuses.

 

Elle souligne publiquement ce que signifie pour elle le fait d'être mère. Elle emmène ses 400 000 abonnés Instagram en vacances avec sa fille ; elle parle des valeurs qu'elle souhaite lui transmettre – et de la fierté qu'elle éprouve à son égard.

Je me souviens très bien qu’un collègue masculin avait déclaré lors d’une réunion, avant la pandémie, qu’il ne comprenait pas comment quelqu’un pouvait avoir le temps d’emmener ses enfants à l’école. Je suis restée bouche bée – car depuis la mort de Peter, je suis mère célibataire et je voyage beaucoup… mais si je n’avais pas pris le temps d’emmener ma fille à l’école ou d’aller la chercher, d’assister à ses représentations de théâtre ou de la conduire chez ses amis, je l’aurais regretté toute ma vie. De plus, je pense que la vie privée et le travail s’influencent mutuellement : je suis une meilleure dirigeante parce que je suis mère, c’est certain. J’ai plus d’empathie, je comprends plus vite comment les choses fonctionnent, ce qui motive les émotions des gens ; je suis beaucoup plus attentive. Quand je travaillais chez Pepsi, une collègue m’avait conseillé de ne pas mettre de photos de ma fille sur mon bureau. Cela risquait de semer le doute quant à mes priorités. Je n’ai jamais suivi ce conseil.

 

… car vous avez répété à plusieurs reprises que soit vous veniez travailler avec tout « ce qui vous appartient », soit vous ne veniez pas du tout.

Exactement. Soit tu as tout de ma part, soit tu n’as rien de ma part. C’est tout. Pas de demi-mesures.

 

Votre conception du marketing est également étroitement liée à votre personnalité. Vous êtes une experte en culture pop et vous établissez des liens entre les marques internationales et les tendances. Comment procédez-vous ?

Je l’ai brièvement évoqué tout à l’heure : quand j’étais adolescente et que j’essayais de nouer des contacts avec de nouvelles personnes, le moyen le plus simple était de passer par la culture pop. Je parlais avec mes amis de sport, de musique, de films, de potins. Tout ce qui est en quelque sorte nouveau suscite l’intérêt. Et j’y suis restée fidèle jusqu’à aujourd’hui. Je ne compte plus le nombre de collègues qui m’ont dit que je ne deviendrais jamais une responsable marketing performante si je n’apprenais pas à mieux comprendre le sujet des « données ». La culture pop, eh bien, on peut toujours la mettre de côté pour l’instant. Bien sûr, je me sens maintenant un peu confortée dans mon opinion (rires), quand ces mêmes personnes viennent me voir et me disent : « Ouais, la culture pop ! « Je reste là à me dire : » Ah bon ? Mais ça, je le sais depuis 25 ans. »

Quand mon mari a reçu son diagnostic définitif, j'avais surtout envie de me réfugier dans une grotte. Je voulais disparaître.

Mais la culture pop évolue si vite. Comment faites-vous pour rester « à la page » ?

Il faut faire preuve d'humilité… et prendre des risques. L'humilité, c'est d'être conscient que je ne sais pas tout. J'ai un goût très sûr. (rires), mais je ne suis pas au courant de toutes les nouvelles tendances. Je dois donc les dénicher. Cela fait partie de mon travail : être curieuse, collecter sans cesse des informations. Je passe tout mon temps sur les réseaux sociaux. Je suis sur Twitter, je suis sur Instagram, je lis des articles en ligne. Je discute avec des gens, avec des jeunes, mais aussi avec des personnes qui travaillent dans des domaines qui n’ont absolument rien à voir avec mon secteur d’activité. Je participe à des discussions de groupe où je peux demander : « Est-ce que c’est cool ? Vous en avez entendu parler ? » Et il faut savoir prendre des risques pour saisir le bon moment pour agir. Le timing, c’est tout ce qui compte en marketing. Je compare cela au travail d’un agriculteur : il faut sortir, creuser la terre, peut-être même goûter un peu de terre ! Le sol est-il fertile ? Est-ce le bon moment pour semer ? Car c’est exactement ce que nous faisons : nous semons des idées dans l’esprit des gens ; des idées sur ce qu’ils doivent voir, savoir ou acheter. Et si nous ratons le moment idéal pour semer, il n’y aura pas grand-chose à récolter. En revanche, si nous ne faisons absolument rien, autant laisser tomber d’emblée.

 

Soit parce que les responsables marketing font preuve de courage, soit parce que personne d'autre dans l'entreprise ne le fait ?

Si ce ne sont pas les spécialistes du marketing qui vont sur le terrain pour comprendre ce qui se passe dans la culture, pour s'assurer qu'une marque reste dans l'air du temps, qu'elle ait du sens pour les gens… qui d'autre le ferait, et qui en serait capable ? Il m’arrive parfois de tomber sur des publicités qui me font me demander : « Qui est responsable de ça ? C’est tout simplement stupide ! » (rires) On voit tout de suite quand les personnes à l’origine d’une campagne marketing ne prêtent pas attention à ce qui se passe dans le monde. C’est ce qui rend leur marketing sourd et aveugle. C’est dommage, car en réalité, il suffit d’être une personne ouverte et curieuse pour réussir dans notre domaine.

Le début de ma carrière est le fruit d'un pur hasard. Je n'y connaissais rien, j'étais naïf.

 

Vous avez récemment annoncé que vous alliez quitter vos fonctions chez Netflix – et nous avons déjà évoqué votre prochain livre. Quels sont vos autres projets ?

Oh là là. C'est assez drôle… Je pense pourtant que je devrais avoir une réponse à cette question. Je devrais dire quelque chose de profond, quelque chose d’inspirant. Mais la vérité, c’est que je n’en ai aucune idée. Vraiment pas. Et c’est assez effrayant. Quand j’ai quitté mes emplois précédents, je suis toujours passée directement à un autre poste. C’est la première fois de toute ma carrière que je fais un pas vers l’inconnu. Vous avez mentionné « The Urgent Life », dont je viens d’envoyer le premier manuscrit – d’ailleurs, vous avez de la chance que je me sois présenté à cet entretien, car j’aurais pu vomir (rires), ce livre me rend tellement nerveuse ! Bon : je travaille là-dessus, et je passe du temps avec ma fille. Quel moment formidable dans la vie que d’avoir l’espace et le temps de faire ça ! Et sinon ? Je me bats parfois contre moi-même : il y a ces voix dans ma tête qui doutent, qui me demandent : « Qui seras-tu sans ton titre ? » J’essaie de les faire taire et, ce faisant, de grandir en tant qu’être humain. S’il y a donc une réponse à votre question, c’est que j’essaie d’être. C’est tout. J’essaie d’être moi-même.

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Bozoma Saint John est née aux États-Unis de parents immigrés ghanéens. Elle souhaitait à l’origine devenir médecin, mais s’est finalement lancée dans le secteur des agences à New York, avant de passer du côté des clients, où elle a connu une ascension fulgurante : directrice marketing chez Netflix et Endeavor, directrice de la marque chez Uber et responsable du marketing grand public mondial pour Apple Music et iTunes ne sont que quelques-unes des étapes de son parcours mouvementé. « Boz » a été intronisée au Billboard Hall of Fame ainsi qu’au Hall of Achievement de l’American Advertising Federation pour son travail ; elle a été désignée « CMO la plus influente de 2021 » par Forbes, élue « dirigeante de l’année » par le magazine Billboard et figure régulièrement dans des classements tels que « Disruptors, Innovators & Stars : 40 Under 40 » du magazine Fortune ou « 100 Most Creative People » de Fast Company. Elle est mère d’une fille et vit à Malibu, près de Los Angeles.

 

Cet article a été publié pour la première fois dans le numéro 06-07/2022 de la version papier de m&k.

La communication cross-média est aujourd’hui sur toutes les lèvres – mais qu’entend-on exactement par là ? Adis Merdzanovic, chargé de cours en communication et stratégie de marque à l’Institut de gestion du marketing de la Haute école des sciences appliquées de Zurich (ZHAW), s’exprime à ce sujet : « La communication cross-média peut être définie comme une communication cohérente diffusée via différents canaux. Idéalement, dans le cadre d’une campagne, un message central est diffusé via différents canaux adaptés au public cible. Les contenus sont coordonnés entre eux, tout en tirant parti des atouts propres à chaque canal de communication. Cela permet de s’assurer que le public cible interagit réellement avec les contenus et que ceux-ci sont adaptés au parcours client.» M. Merdzanovic précise que la mise en œuvre d’une véritable campagne cross-média est complexe et nécessite généralement des ressources importantes. Elle exige une planification minutieuse, tant au niveau stratégique qu’opérationnel.

Chaque message doit être adapté au public visé

C'est précisément pour cette raison qu'en Suisse, ce sont surtout les grandes entreprises qui misent sur des campagnes de grande envergure et sophistiquées, combinant par exemple des publicités mobiles et sur les réseaux sociaux avec des campagnes de newsletters et de publipostage. Mais les petites et moyennes entreprises ont elles aussi recours au cross-média, même si ce n'est pas dans la même mesure. « Aujourd’hui, il est en fait devenu courant de ne pas développer une campagne pour un seul canal de communication, mais de déployer, par exemple, parallèlement à des campagnes d’affichage, des campagnes publicitaires numériques véhiculant le même message », explique Merdzanovic.

Il est important d’adapter chaque message à son public cible – sur ce point, le marketing cross-média ne diffère pas fondamentalement du marketing classique. « Les entreprises doivent avoir une vision claire de leur public cible et savoir par quels canaux de communication elles peuvent le mieux l’atteindre », souligne Merdzanovic. La campagne est ensuite diffusée via ces canaux, le message devant être adapté en fonction de chacun d’entre eux. Ainsi, les clients s’attendent par exemple avant tout à recevoir des informations intéressantes dans une newsletter par e-mail, tandis que les publications sur les réseaux sociaux doivent également offrir des possibilités d’interaction. « Ainsi, les campagnes Instagram misent souvent sur du contenu généré par les utilisateurs via des hashtags spécifiques et impliquent ainsi activement le public cible dans la conception de la campagne », explique Merdzanovic.

Une collaboration fructueuse

Goldbach fait partie des agences de marketing qui ont très tôt reconnu la pertinence et l'impact du cross-média. Afin de récompenser les campagnes cross-média exceptionnelles et de promouvoir cette conception de la communication, Goldbach a créé en 2005 le Crossmedia Award. « Nous proposons ainsi à nos clients un marketing à 360 degrés ainsi que nos propres formats publicitaires cross-média, garantissant ainsi un environnement de marché sûr et efficace », explique Monika Heiniger, Senior Brand & Content Marketing Manager chez Goldbach Group. Une bonne communication cross-média se caractérise par un message central reconnaissable, mis en œuvre de manière adaptée à chaque média sur l’ensemble des canaux utilisés et reliant intelligemment les différents points de contact. Ce n’est pas le nombre de médias utilisés qui est déterminant, mais leur articulation pertinente et efficace.

Il est important que le destinataire puisse toujours associer le contenu à l'entreprise et que le modèle central soit reconnaissable.

Comme l'explique Heiniger, les lauréats du Goldbach Crossmedia Award de cette année démontrent que les campagnes cross-média fonctionnent réellement. « Mais ce sont surtout les approches innovantes et les mesures d’activation cross-média exceptionnelles visant à atteindre les consommateurs finaux et à susciter leur engagement qui ont convaincu le jury », souligne Heiniger. Ces actions ont été menées, d’une part, en fonction du public cible et, d’autre part, de manière cohérente à travers toutes les mesures de communication, ce qui a conduit au grand succès des campagnes concernées :

Médaille d'or : Runtime/Ochsner Sport (Thjnk Zurich)

Une campagne cross-média interactive qui met en avant de manière ludique l'expertise d'Ochsner Sport dans le domaine de la course à pied : avec « Runtime », le premier podcast qui ne fonctionne que lorsque l'on court. Cette stratégie cross-média propulse Runtime à la première place des applications de fitness et de santé en seulement 24 heures.

« La campagne lauréate du Goldbach Crossmedia Award 2022 a su convaincre par sa force d’innovation et son originalité. » Le podcast qui ne fonctionne que lorsque tu cours » a suscité, grâce à une approche de gamification captivante, un fort engagement du public cible envers la marque, ce qui a à son tour entraîné une croissance significative du chiffre d’affaires pour le client », explique Heiniger pour justifier la décision du jury.

Argent : Chleiderchäschtli/Zalando (Jung von Matt Limmat)

La campagne cross-média organisée à l'occasion de l'anniversaire de Zalando s'articule autour du « Chleiderchäschtli » – un néologisme créé en hommage aux tenues que l'on trouve dans les garde-robes des Suisses. Grâce à la chanson éponyme de Nemo & KT Gorique, le géant de la mode a réussi à se transformer en une « Love Brand » nationale.

« Pour cette campagne, le nouveau mot « Chleiderchäschtli » a été créé, puis systématiquement intégré dans l’ensemble de la communication cross-média, sur tous les points de contact. « La création d’un mot propre à l’entreprise et la chanson spécialement composée pour l’occasion ont permis de créer un lien émotionnel avec la marque Zalando », explique Heiniger.

Médaille de bronze : Share your Fire/Allianz Suisse (Sir Mary)

Une campagne cross-média qui permet aux fans de sport suisses de se sentir proches de leurs idoles malgré la distanciation sociale. Au cœur de cette campagne se trouve une collection de vêtements de sport upcyclés, confectionnés à la main à partir des maillots originaux portés par des athlètes suisses de renom. Intégrée dans une stratégie à 360 degrés coordonnée. « La campagne « Share your Fire » a permis aux fans de sport suisses de se sentir proches de leurs modèles sportifs de toutes disciplines, malgré la distanciation sociale et les stades vides. « En recevant un maillot exclusif issu de cette collection fabriquée à la main, les gagnantes et gagnants sont devenus de fiers ambassadeurs de la marque Allianz », résume Heiniger.

Conclusion

Conclusion de Heiniger : « Si l’on relie judicieusement les différentes mesures d’une campagne, leur synergie apporte plus que la simple somme des activités de communication individuelles. » C’est ce qui caractérise une bonne campagne, aujourd’hui comme demain.

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DEMANDE

« Les contenus doivent être informatifs, divertissants ou donner des conseils »

Le Dr Adis Merdzanovic, maître de conférences en communication et stratégie de marque à la ZHAW, s'exprime sur l'utilisation judicieuse du cross-média.

m&k : Pourriez-vous nous expliquer les opportunités et les risques liés à la communication cross-média ?.

Adis Merdzanovic : La communication cross-média est une réalité de notre époque. La numérisation permet d’être constamment connecté via les canaux les plus divers. Le grand avantage réside dans le fait que, grâce à une diffusion plus large, le public cible perçoit réellement le message. D’un autre côté, les clients sont aujourd’hui constamment confrontés à la publicité, ce qui réduit leur niveau d’attention. De plus, les bloqueurs de publicités sont particulièrement répandus dans le domaine numérique. Pour utiliser efficacement le cross-média, les contenus des campagnes doivent être informatifs, divertissants ou consultatifs, et offrir une valeur ajoutée aux clients.

 

Quels sont les points à prendre en compte en matière de messages, de contenus et de synergies ?

En principe, dans le cadre des campagnes cross-média, un message central doit être véhiculé à travers différents contenus qui s'adaptent, à la manière d'un caméléon, aux différents canaux. Il est important que le destinataire puisse toujours associer ces contenus à l'entreprise et que le fil conducteur soit clairement identifiable.

 

Comment le marketing cross-média va-t-il évoluer à l'avenir ?

Le marketing cross-média va se généraliser. Grâce à l'automatisation du marketing, il est désormais plus facile de planifier et de coordonner des campagnes sur différentes plateformes. Il est aujourd'hui possible de planifier et de mettre en œuvre des actions de marketing numérique sans avoir de connaissances en informatique. Avec le développement croissant des logiciels dédiés, la réalisation de telles campagnes devrait devenir moins coûteuse. Cela entraînera une intensification de la lutte pour capter l’attention et obligera à concevoir des contenus encore mieux adaptés aux groupes cibles pour garantir leur succès. Un savoir-faire spécifique sera alors nécessaire, et les services marketing devront se demander s’ils souhaitent acquérir ces compétences en externe ou les développer en interne.

L'animateur Stefan Flury a dirigé la soirée et a accueilli sur scène les gagnants ainsi que les représentants officiels du partenaire premium La Poste, de l'organisateur SDV et du jury.Cette année encore, tous ceux qui font le succès du marketing direct étaient présents : Mandants, sponsors, agences et partenaires de réalisation. Dans un lieu d'art - le hall lumineux MAAG est aujourd'hui utilisé comme hall d'exposition - on s'est plongé ensemble dans l'art sans cesse réinventé du marketing direct.

L'art a donc constitué un cadre idéal : Du vernissage de l'exposition shortlist au dîner en tant que garden-party agréable dans le jardin de Claude Monet, jusqu'à la fin joyeuse dans le foyer et le bar.

Les Talents du SDV : La relève est à bord

Pour la première fois, l'organisateur SDV a invité les meilleurs des classes de fin d'études de spécialistes en marketing avec brevet fédéral à l'Award Night. Les Young Talents étaient nombreux à participer, à humer l'air de la branche et à s'exercer déjà au réseautage.

Excellent travail !

Le millésime 2022 se distingue par des travaux particulièrement remarquables et couronnés de succès : Un coup d'œil au palmarès montre combien de lauréats ont su convaincre par leurs excellentes présentations - par exemple Bühler&Bühler, Farner Consulting, Focus Dialog, Publicis et Wirz. Cette année, Wunderman Thompson s'est distingué en remportant neuf médailles. La diversité des travaux qui ont permis à l'agence et à ses clients de triompher est également remarquable.

Une ligue à part : les prix de la branche

Un prix sectoriel récompense les commanditaires et les agences qui réalisent des campagnes exceptionnelles dans leur domaine et deviennent ainsi la référence de toute une branche. Cette année, seuls quatre travaux ont pleinement convaincu le jury et ont été récompensés par un prix sectoriel : UBS pour les services financiers (agence Farner Consulting), Bühler&Bühler avec sa propre publicité d'agence, l'œuvre d'entraide EPER Suisse avec sa campagne de dons Corona (catégorie NPO, agence Wunderman Thompson) et Geberit International avec sa campagne Handbutts (catégorie commerce/commerce, agence Wunderman Thomspon).

Voici les travaux gagnants de 2022

PHOTOS ICI

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Étude sur la gestion de la clientèle 2022 : participez dès maintenant !

En coopération avec les trois associations germanophones de marketing de dialogue (SDV, DDV & DMVÖ), l'Institut de gestion du marketing de la Haute école zurichoise des sciences appliquées (ZHAW) mène à nouveau un projet de recherche de tendances sur le thème de la gestion de la relation client. L'étude aborde des thèmes actuels tels que l'influence de Corona, l'état actuel des Customer Data Platforms (CDP) et les relations d'homme à machine d'homme (M2M2M).

L'évaluation est anonyme. Participants recevront les principaux résultats de l'étude. La participation est possible jusqu'au 10 juillet 2022 au plus tard.

L'histoire de l'agence ViznerBorel se termine là où elle a commencé ; avec les deux hommes qui lui ont donné un nom et un visage pendant dix-huit ans. Nous rencontrons Lajos Vizner et Guillaume Borel à la mi-juin dans un bâtiment de la Klosbachstrasse à Zurich, près de la station de tramway Römerhof. Pour eux, ce rendez-vous est un voyage doux-amer dans le passé, car quelques jours plus tard, ils déposeront les bilans de leur entreprise auprès des autorités - et fermeront pour la dernière fois les portes de leur bureau actuel, à quelques pas de là. ViznerBorel ont décidé de mettre fin à leur entreprise. Malgré des tentatives de sauvetage engagées, la pandémie et l'inflation font l'une de leurs victimes les plus éminentes au sein de la branche suisse de la communication.

Pourquoi ne pas oser la nouveauté ?

Malgré cela, ou plutôt à cause de cela, Lajos Vizner et Guillaume Borel veulent parler ouvertement. Et ils ne veulent pas se laisser priver de leur sourire pour les photos, même s'ils n'en ont guère envie ces jours-ci. Ils se trouvent ensemble dans le "Schlauch", un espace intermédiaire conçu comme un couloir de liaison (et à nouveau utilisé de cette manière entre-temps). C'est là qu'ils ont installé leur premier bureau improvisé en 2004. Ils se souviennent qu'ils n'avaient ni plan directeur ni capital propre, mais qu'ils avaient beaucoup d'élan : à l'époque, les entreprises de publicité gérées par leur propriétaire avaient le vent en poupe auprès des clients, et l'employeur commun du stratège Vizner et du créatif Borel - l'agence Bonaparte - venait de faire faillite. Pourquoi ne pas essayer de devenir propriétaire, d'innover ensemble ?

"Le feu sacré"

Le slogan de leur projet a été rapidement trouvé, empreint d'un pathos qui n'est pas typiquement suisse, mais charmant : "Le feu sacré", qui devait brûler pour les annonceurs et aussi dans les publicitaires eux-mêmes. En dessous, ils ne voulaient plus le faire ; complètement ou pas du tout. La métaphore est devenue le cœur de leur philosophie : "Seule la communication qui fait jaillir une étincelle allume un feu". En accord avec cette idée, Vizner et Borel ont offert des bougies d'autel, fabriquées pour eux par le fournisseur de l'abbaye d'Einsiedeln, à leur clientèle en rapide expansion. "Nous sommes devenus un hotshop", se souviennent-ils. Et lorsqu'une bonne réputation précède, les gros budgets suivent souvent rapidement. Porsche, Denner, UPC, Navyboot ou Heineken ; VW, Ikea, Weleda ou Migrolino ont confié leurs marques à ce duo - inégal en termes de taille, de style et d'expression. Il est vrai qu'ils ne purent bientôt plus rester un duo, car il y avait trop à faire. L'organisation est passée à 24 collaborateurs, de la boutique à la véritable PME, et le "tuyau" était soudain beaucoup trop étroit - non seulement pour ce que l'on faisait, mais aussi pour ce que l'on voulait faire.

Il existe des photos de l'époque montrant Vizner et Borel avec leur direction de l'époque - tous deux portent un costume sombre sur mesure et une cravate. Peut-on dire qu'ils ne sont pas seulement plus jeunes sur ces photos, mais qu'ils ont aussi l'air plus jeunes ? Moins épuisés, moins fatigués ? "Nous avons passé plusieurs nuits blanches - on peut", dit Guillaume le créatif en clignant de l'œil, mais ce n'est sans doute qu'une partie de l'explication. Car ce qui a rongé tant d'entrepreneurs au cours des mois et des années interminables depuis qu'un minuscule virus a fait basculer tout un monde, ce n'est pas seulement la fatigue physique. "C'est", dit Lajos Stratégie, "cette incertitude, cette oscillation entre des lockdowns et des étapes d'ouverture timides, et à la fin, personne ne sait ce qui va se passer ensuite". Le portefeuille mentionné précédemment, longtemps une bénédiction pour l'agence, s'est avéré être un présage ; en effet, la majorité des clients de ViznerBorel dépendait à son tour du climat de consommation qui régnait chez les consommateurs finaux. Et ce climat a rarement été aussi mauvais qu'en ces temps où l'on ne peut pas sortir de chez soi, où l'on craint pour sa santé, son emploi, voire son existence. Qui a besoin de nouvelles voitures, qui s'achète une cuisine ?

Le 'feu sacré' qui devrait brûler pour les annonceurs et aussi dans les annonceurs eux-mêmes.

La réglementation des cas de rigueur de la Confédération n'a toutefois pas été appliquée - la position des prestataires de services de communication dans la chaîne de création de valeur économique semble trop complexe, et il est trop difficile de vérifier si la pandémie est la seule responsable de la misère des agences. Il n'y a pas eu de directive officielle de suspendre le travail, comme pour les restaurants et les commerces non essentiels. On aurait pu faire de la publicité si quelqu'un l'avait demandé, mais la clientèle s'est mise sur ses gardes. Dans de tels cas, la Confédération pouvait peut-être faire quelque chose, mais elle ne le voulait pas. Ou voulait - et ne pouvait pas. Qui le sait ? Et lorsque les historiens de l'économie auront rendu leur verdict sur les choses qui se sont produites et qui, dans d'autres scénarios, ne se seraient peut-être jamais produites, tant d'eau aura coulé sur la Limmat que cela n'aura malheureusement, en quelque sorte, aucune importance. Par deux fois, Vizner et Borel se sont tout de même opposés à un vote négatif des autorités, et par deux fois, le seul résultat a été une facture salée pour le travail administratif de ceux qui ont fini par donner une réponse négative.

Puis, les étapes inévitables ont suivi : L'accès aux réserves de l'agence, initialement prévues comme distribution aux fondateurs pour couvrir les salaires des collaborateurs ("Comment aurions-nous pu prendre de l'argent dans l'entreprise tout en licenciant des gens ?", demande Guillaume Borel, indigné qu'une telle chose semble effectivement être une pratique courante ailleurs) ; d'innombrables entretiens avec des partenaires de coopération potentiels, des investisseurs. Et bien sûr, la participation aux rares pitchs organisés dans tout le pays en période de pandémie. "Nous avons toujours eu de l'espoir, et c'est ce qui nous maintient en vie", dit Lajos Vizner. Mais il peut aussi être trompeur, parfois même cruel : lorsqu'il semblait que tout allait encore s'arranger, la prochaine variante Covid, le prochain lockdown arrivait. Le prochain mandat perdu. Et donc, à la fin, le cœur lourd : des coupes dans le personnel. Celles-ci ont été particulièrement dures pour ViznerBorel, car l'agence a toujours eu un faible taux de rotation du personnel. Les licenciements sont certes toujours désagréables, mais licencier des personnes que l'on connaît depuis douze, quinze ou dix-huit ans, dont on a vu les enfants grandir, construire leurs maisons ou épouser leurs amours de jeunesse, c'est encore une autre paire de manches. "C'est la partie de l'entrepreneuriat dont presque personne ne parle", estiment les fondateurs de l'agence, même pas à cause d'un quelconque tabou artificiel - mais simplement parce que c'est si triste.

Les capitaines partent en dernier

Un dernier grand pitch était à l'ordre du jour, il y a quelques mois, ils n'aiment pas appeler le client par son nom, le secret professionnel est même stipulé dans le contrat. Et effectivement : ce pitch, ViznerBorel l'a remporté. Le budget qui y était associé aurait permis à l'équipe de souffler, de se donner une nouvelle chance. Mais le timing leur a joué des tours. "Un client absolument grandiose - une mission fantastique. Mais aussi des salaires, un loyer, des dépenses que nous aurions dû assumer nous-mêmes jusqu'à ce que les premières ressources soient transférées à l'automne". La tentation de s'endetter à titre privé pour y arriver d'une manière ou d'une autre était grande. Mais la raison l'a ensuite emporté sur le cœur, la ratio sur "le feu sacré". Ils ont encore fait une volte-face empathique, approuvant joyeusement le "presque-client" lorsque celui-ci a fait une offre d'emploi fixe à leurs collaborateurs : ils pourront bientôt y faire "en interne" ce que l'agence aurait voulu faire. Vizner et Borel eux-mêmes, il est vrai, ne "suivront" pas, pour de multiples raisons. Deux personnes comme elles ont besoin de diversité, même si celle-ci implique un certain degré d'incertitude. "Nous nous serions tout de même fait plus de souci si notre apprentie n'avait pas été logée", disent-ils, et le fait qu'on les croie vraiment plaide en leur faveur.

Les deux capitaines quittent le navire en dernier. Ils partent vers un avenir parsemé de points d'interrogation, sans filet, sans double fond. Les entrepreneurs ne sont pas assurés auprès de l'AC - et ne sont pas assurables non plus. Ou, pour le résumer en langage officiel : "Le risque entrepreneurial reste chez la personne indépendante". Lajos et Guillaume vont désormais tenter leur chance en tant que consultants, on peut les réserver individuellement ou ensemble. Ils ne pourront plus porter le nom de ViznerBorel lorsqu'ils auront déposé leurs bilans, mais leurs nouvelles cartes de visite s'emboîteront comme deux pièces d'un puzzle dans lequel l'agence renaîtra, du moins visuellement.

La réglementation fédérale sur les cas de rigueur n'a pas été appliquée. Il n'y avait en effet pas de directive officielle de suspendre le travail.

Et s'il y a quelque chose de positif dans toute cette histoire, qui n'est pas particulièrement joyeuse en soi ? C'est que, selon le stratège et le créatif, l'incertitude peut aussi être synonyme de liberté. Car à l'époque, en 2004, les clients auraient apprécié que les agences gérées par leurs propriétaires proclament souvent des idées non adaptées et non conventionnelles. "Aujourd'hui, les clients, les publicitaires et les consommateurs s'ennuient les uns les autres", déclare Guillaume Borel avec un sourire, "et dans ce mainstream, dans ce fleuve d'indifférence, nous pouvons maintenant à nouveau nager à contre-courant".

Peut-on vouloir repartir à zéro ?

Après une telle déclaration, il faut bien sûr poser une autre question, qui peut paraître un peu impertinente, mais le discours ouvert sur la fatigue et l'épuisement a donné du courage au rédacteur : est-il plus difficile de recommencer sa vie plus tard que, disons, à la trentaine ? Si l'on peut encore avoir envie de tout donner, de recommencer, de se battre ? "Je ne veux pas et ne vais pas m'arrêter maintenant", dit Lajos Vizner, "pas après plus de trois décennies dans la branche". Et d'ajouter en riant : "En plus, j'ai encore beaucoup trop d'énergie et de plaisir à faire ce que je fais". Guillaume Borel, quant à lui, pense à la société en mutation, il s'est déjà intéressé de plus en plus aux organisations à but non lucratif au cours des dernières années. "C'est peut-être le moment de redonner encore plus avec ce que nous pouvons", pense-t-il. La vieillesse n'est de toute façon qu'une affaire biologique, physique, mais l'esprit reste agité, jeune, créatif - chez lui comme chez son compagnon. Et c'est là que l'on s'aperçoit, l'espace d'un instant, entre toutes les choses qui doivent encore être réglées ; entre l'approximation qui vient et le souvenir qui reste : Le feu, la passion, "le feu sacré" ne sont pas éteints. Ils peuvent s'étendre à d'autres lieux, d'autres temps et d'autres constellations, mais ils continueront à flamber.

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Lajos Vizner et Guillaume Borel font leurs adieux à la branche avec un "Best Of-Film" de leurs travaux. Parallèlement, ils se tiennent dès à présent à disposition en tant que consultants expérimentés, individuellement ou ensemble, pour des travaux stratégiques et créatifs : Vous pouvez les contacter à l'adresse suivante [email protected] et [email protected].

M&K Pourquoi avez-vous créé une nouvelle association ? N'y a-t-il pas déjà suffisamment d'associations et de fédérations ?
ROLAND EHRLER Chaque association est créée dans un but précis. Avec Digital Ad Trust, nous mettons en place une plateforme commune visant à renforcer la transparence et la sécurité sur le marché numérique suisse.
La création de cette association était finalement la démarche logique à franchir pour donner un nom et une forme juridique à nos activités communes. De plus, les trois associations montrent ainsi qu'elles prennent leur engagement très au sérieux !

Existe-t-il également ce type de certifications délivrées par des éditeurs dans d'autres pays ?
Oui, en Belgique ou en France. Du côté de la SWA, l'initiative mondiale « Global Media Charter » nous a incités à nous impliquer davantage dans ce domaine. Notre fédération mondiale, la WFA (World Federation of Advertisers), avait déjà formulé en 2018 huit revendications visant à protéger les annonceurs et les consommateurs. Les nouvelles certifications répondent à certaines de ces revendications.

Comment incitez-vous les éditeurs et les plateformes à se faire certifier ?
Avec Ringier et Goldbach Audience, nous comptions déjà deux éditeurs représentant IAB Switzerland au sein de l'équipe de projet de cette initiative. De plus, nous étions en dialogue depuis un certain temps déjà avec d'autres éditeurs. En effet, la certification doit répondre aux attentes des clients, des agences et des exploitants de sites web commerciaux. Notre objectif déclaré est que d’autres éditeurs et plateformes commerciales obtiennent cette certification au cours des prochains mois. Il devrait être dans l’intérêt de tous les prestataires de garantir, grâce aux certificats désormais disponibles, que les budgets publicitaires des annonceurs sont bien investis.

Encore un mot sur la tarification. Comment a-t-elle été fixée et y a-t-il des différences entre les sites web de grande et de petite taille ?
Tout d’abord : Digital Ad Trust Switzerland n’a pas d’objectifs de rentabilité et tous les membres du conseil d’administration travaillent à titre bénévole. Pour la tarification, nous avons principalement pris en compte les coûts liés à la certification et avons établi une distinction entre les grands éditeurs/réseaux et les petits prestataires. Nous avons fixé la limite entre les petits et les grands éditeurs à un million de visites par mois. De plus, la nouvelle association n’a pas besoin de disposer d’un secrétariat, mais travaille uniquement avec Daniel Hünebeck en tant que chef de projet. Il possède une grande expérience du marché numérique et fait partie de l’équipe depuis le lancement de notre initiative en faveur de la transparence.

Plus d'informations :

digitaladtrust.ch

La société Adtrac est une jeune start-up, mais elle voit grand : l'équipe dirigée par Benjamin Wey, directeur général et cofondateur, a profité du confinement pour lancer une toute nouvelle plateforme dédiée à la réservation de publicités DOOH. Pourquoi la Suisse attendait-elle cette offre ? Et quels sont les prochains projets de Benjamin Wey et de son équipe ?

M&K Adtrac souhaite révolutionner la réservation et la diffusion de publicités DOOH grâce à une nouvelle plateforme. Comment cette idée vous est-elle venue ?
BENJAMIN WEY DOOH C'est un support numérique très intéressant, mais les processus de réservation restent encore en grande partie manuels, sujets aux erreurs et linéaires. Lorsque Advertima m'a ensuite présenté le défi du « smart targeting », c'est-à-dire la diffusion des publicités uniquement lorsque le public cible est devant son écran, j'ai tout de suite compris : cela n’est possible qu’avec une place de marché automatisée. Les exclusivités pour les éditeurs ou l’exclusion d’autres prestataires ne font pas partie de nos préoccupations. Chacun peut proposer chez nous, en toute flexibilité, une partie de son inventaire s’il dispose encore d’espaces disponibles. Nous nous considérons comme une place de marché et souhaitons réunir efficacement l’offre, la demande et les données.

Qu'est-ce qui distingue votre technologie ?
Adtrac combine, à l'aide d'algorithmes intelligents, l'offre, la demande et toutes les données disponibles, puis transmet cette logique complexe aux systèmes de diffusion sous la forme d'ordres simples. Nous sommes particulièrement fiers de notre interface utilisateur, qui permet d'aboutir à une planification réussie en quelques décisions simples. Le travail complexe de réflexion et de planification détaillée est effectué automatiquement en arrière-plan par l'outil, grâce à notre modèle de prévision basé sur l'IA.

Votre offre s'adresse-t-elle principalement aux planificateurs médias, ou aussi directement aux entreprises ?
Si nous créons quelque chose que les planificateurs médias ne trouvent pas utile, nos chances sont minces. Les besoins des planificateurs médias, qu'ils travaillent en agence ou directement au sein du service marketing des entreprises, sont globalement similaires : ils souhaitent satisfaire au mieux leurs clients tout en déployant le moins d'efforts possible et en minimisant les risques d'erreur. Adtrac leur facilite la tâche.

Quels projets comptez-vous encore mener à bien en 2021 ?
Nous avons déjà pu démontrer que cela fonctionne et que cela apporte un réel avantage aux clients. Avec TopPharm, nous avons pu mettre en place la première place de marché privée. Cette année, nous souhaitons attirer de nouveaux fournisseurs afin de rendre cette place de marché encore plus intéressante pour les agences et les clients. Mon grand rêve est de créer une boutique en ligne destinée aux PME et aux petits clients, grâce à laquelle
ils puissent réserver facilement et rapidement des campagnes dans leur zone de chalandise. Le processus doit être si simple qu’un petit entrepreneur puisse réserver quelques écrans dans sa zone de chalandise juste avant de quitter le travail. Adtrac pour tous !

À propos de l'entreprise

Adtrac est une plateforme technologique suisse spécialisée dans la commercialisation d'espaces publicitaires numériques hors domicile. Grâce à l'outil en ligne Adtrac Campaign Tool, les annonceurs peuvent planifier, suivre en temps réel, optimiser et analyser eux-mêmes leurs campagnes à tout moment.

Elle a été élaborée à partir d'une enquête annuelle menée auprès de près de 4 800 responsables européens du marketing et des ventes, en collaboration avec les membres de l'European Marketing Confederation (EMC).

… et puis le coronavirus est arrivé

La numérisation pose aux services marketing et aux décideurs des défis dont les répercussions se limitent rarement à des entités individuelles de l'entreprise, mais affectent généralement l'ensemble de la stratégie d'entreprise, de la culture d'entreprise, de la structure organisationnelle et des processus opérationnels. Il n’est donc pas surprenant, d’une part, que des projets numériques initialement conçus comme des initiatives isolées conduisent rapidement à la prise de conscience que des changements globaux sont nécessaires et qu’ils exigent parfois des restructurations opérationnelles.

Nous sommes donc, dans le cadre de la transformation numérique, pris entre le dogme selon lequel « le numérique est la nouvelle norme » et une multitude de start-ups qui n’attendent que de cannibaliser les modèles économiques traditionnels. Et puis le coronavirus a pris le dessus… Il n’est pas sans ironie que la pandémie de COVID-19, qui tient le monde en haleine depuis début 2020, accélère la numérisation de l’économie en général et du marketing en particulier. Que ce soit en raison de la pandémie ou non, les entreprises ne se contentent pas de réorienter leurs projets et activités existants vers le numérique, elles lancent également de nouvelles initiatives pour faire avancer la numérisation et redynamiser leurs structures organisationnelles. La pandémie de COVID-19 nous a contraints à annuler les éditions 2020 de nos « Journées du marketing », un événement bien établi dans les pays européens. Cela nous a montré à quel point ces rendez-vous annuels phares du calendrier du secteur sont importants pour les entreprises et leurs collaborateurs.

L'enquête répond à huit critères

1. La présentation et la discussion de concepts actuels et novateurs ;
2. L'accent mis sur des expériences concrètes et réelles (plutôt que sur des stratégies théoriques) ;
3. La mise à disposition de plateformes favorisant l'interaction, la discussion, le transfert de connaissances de qualité et le réseautage (plutôt que des présentations PowerPoint) ;
4. La transmission de témoignages sur des expériences concrètes et des enseignements tirés par les personnes chargées de la prise de décision et de la mise en œuvre
5. Mettre l'accent sur les contributions conceptuelles d'entreprises ayant acquis une expérience approfondie des stratégies et des processus présentés (c'est-à-dire pas un programme rempli d'arguments de vente superficiels) ;
6. La présentation de parcours narratifs allant de la stratégie à la mise en œuvre ;
7. Contributions d'entreprises de toutes tailles et de tous les secteurs d'activité
8. Mise en avant de la fonctionnalité transversale aux interfaces avec les activités hors ligne, l'informatique et le numérique, le développement et la gestion des produits, la tarification, la gestion de l'innovation, la gestion des canaux de distribution, la structure organisationnelle et le leadership.

 

Cette étude peut être commandée auprès de Swiss Marketing : [email protected]

Toutefois, l'ampleur des répercussions varie selon la région linguistique et la chaîne. Cela a donc une incidence sur la qualité des prévisions. L'échelle va de « inacceptable » à « très réjouissant », en passant par « médiocre ».

Cette tendance va-t-elle se poursuivre ?

La pandémie de coronavirus a bouleversé bien des choses depuis mars dernier et a chamboulé de nombreux aspects de la vie, y compris sur le marché de la télévision. L’un des effets du premier confinement, il y a un an, a été une augmentation de l’audience télévisuelle, alors que celle-ci était en baisse constante ces dernières années. Au cours des premières semaines, cette hausse s’expliquait principalement par l’audience élevée des émissions d’actualité, mais par la suite, les programmes de divertissement ont également profité de cette augmentation de la consommation. La grande question était la suivante : cette tendance à la hausse allait-elle se maintenir au second semestre 2020, permettant ainsi aux chaînes de télévision de continuer à bénéficier d’une audience plus importante ? Les chaînes de télévision semblaient majoritairement optimistes lors de l’élaboration de leurs prévisions de blocs publicitaires pour le second semestre. Comme déjà souligné dans le numéro 11-12/2020, les hypothèses des chaînes ne se sont toutefois que partiellement concrétisées au troisième trimestre. Au quatrième trimestre, l’évolution a été similaire pour les chaînes étudiées. Des informations détaillées à ce sujet peuvent être demandées auprès de la SWA ([email protected]).

Les Romands ont regardé plus longtemps

Les chaînes de la SRG commercialisées par Admeira ainsi que les chaînes privées du groupe TF1 ont enregistré de très bons résultats. Seule SRFzwei a nettement manqué ses prévisions en octobre et en novembre.
En Suisse romande, à l'exception de C8, les chaînes commercialisées par Goldbach ont également affiché des résultats allant de relativement bons à très satisfaisants. M6 a certes encore montré des faiblesses en octobre, mais a ensuite nettement amélioré la qualité de ses prévisions jusqu'en décembre. La situation est toutefois tout autre en Suisse alémanique : à l’exception de DMAX, aucune des chaînes commercialisées par Goldbach et prises en compte n’a atteint les objectifs de performance fixés au quatrième trimestre. Dans certains cas, ces objectifs ont même été largement manqués. Kabel1 se distingue positivement. La chaîne a su améliorer la qualité de ses prévisions de mois en mois et a atteint son objectif en décembre avec un indice de 101 (c’est-à-dire que les prévisions et les performances effectivement réalisées coïncident). Ces écarts de qualité des prévisions ont également eu des répercussions sur les campagnes télévisées des annonceurs. Alors qu’en Suisse romande, les performances prévues ont généralement pu être atteintes au moment souhaité, la Suisse alémanique a parfois dû faire face à des baisses de performance significatives. Si l’on examine l’évolution de l’utilisation de la télévision ou de la durée d’écoute, on comprend rapidement pourquoi les chaînes romandes ont obtenu de meilleurs résultats : alors que la durée d’écoute en Suisse alémanique a fluctué entre octobre et décembre autour du niveau de l’année précédente, elle s’est située en Suisse romande entre 7% et 16% au-dessus de celle de l’année précédente.

« En fonction de l'évaluation de la qualité des prévisions, un facteur de correction est intégré dès la phase de planification préliminaire. »

Le début de l'année 2021 s'est avéré tout aussi difficile pour les chaînes commercialisées par Goldbach en Suisse alémanique. En janvier, seules RTLzwei et Sat.1 ont atteint, voire légèrement dépassé, les prévisions, et en février, ce sont RTLzwei et Kabel1 qui ont fait de même. En revanche, les chaînes RTL, Pro7, mais aussi 3plus et TV24 ont nettement manqué les prévisions. Les écarts à la baisse par rapport aux prévisions ont atteint jusqu’à 38% pour ces chaînes. La qualité des prévisions des chaînes de la SSR de Suisse alémanique ainsi que de la plupart des chaînes de Suisse romande s’est avérée très satisfaisante au cours des premiers mois. Seule C8 a jusqu’à présent manqué ses prévisions d’environ 151 TP3T.
La SWA s'engage à garantir une grande qualité des prévisions ainsi qu'une évolution équitable des prix, et mène à cet effet des discussions avec tous les régies publicitaires et l'AGFS. Pour en savoir plus sur les activités de la SWA, rendez-vous sur www.swa-asa.ch.