CRM ist ein wichtiger Baustein für den Verkauf

Potenzial von CRM

Customer Relationship Management (CRM) ist heute selbstverständlich und die aufgezeigten Potenziale scheinen plausibel. Die meisten Unternehmen wollen sich in diesem Bereich mehr anstrengen. Ein professionelles CRM soll dem Vertrieb helfen, die Kundeninformationen zuverlässig zu erfassen. Darauf gestützt lassen sich Kunden besser selektionieren und Gespräche des Verkäufers systematisch vorbereiten.Auf seinem Tablet trägt der Verkäufer quasi sein Unternehmen zum Kunden. Intelligente Beratungssysteme und Kurzfilme erlauben ihm, die Kundenanliegen qualifiziert mit gezielten, verbindlichen Echtzeit-Informationen zu verbinden. Aktionen des Marketings und des Verkaufs lassen sich im Leadmanagement besser verzahnen.Zudem zeichnet sich mit Big Data und professioneller Datenanalytik bereits eine attraktive Zukunft ab. Ansätze der Automatisierung von Marketing und Vertrieb entlasten den teuren Aussendienst. Zusammenfassend soll CRM die kundenbezogenen Geschäftsprozesse unterstützen. Das muss alles so sein. Nur werden CRM-Projekte in der Praxis vielfach kritisiert.

Kritik

CRM entwickelt sich in manchen Unternehmen zum umfassenden Wunschprogramm für Marketing und Vertrieb. Alles lässt sich leicht vorstellen, aber schwierig realisieren. CRM ist die laufend verschobene Priorität mancher Unternehmen. Viele CRM-Systeme sind zu umfassend und zu kompliziert, um sie im Alltag zu nutzen. Auch unterscheiden sie oft zu wenig zwischen grossen und kleinen Kunden oder Aufträgen. Trügerisch ist auch die Hoffnung, dass sich Schritte der Entwicklung überspringen lassen. Die rege Diskussion um Big Data und Predictive Analytics kann also beispielsweise die chronischen Probleme der Datenqualität (z.B. schlecht gepflegte CRM-Daten) in Unternehmen nicht heilen.Systematischer muss doch besser sein! Nur nutzen die besten Verkäufer CRM-Systeme weit weniger als durchschnittliche, schlechte oder Anfänger. Es stellen sich also die Fragen, was tun Spitzenverkäufer anders und lässt sich das in CRM-Systemen abbilden? Trotz CRM haben Verkäufer oft eine eigene Agenda. Vermeintliche Kundenprojekte im CRM können beispielsweise in der Realität nahezu inaktiv sein. Eine angemessene Antwort kann nur eine aktive Verkaufsführung sein, welche die Pflege des CRM-Systems einfordert.CRM schlägt sich nicht direkt im Gesamterfolg des Unternehmens nieder und der Einsatz des CRM kann sämtliche Verkaufsaufgaben verändern. Hier gilt es zu wählen und die Wirkungen differenziert zu erfassen.

Fragen zum Erfolg

Typische Fragen zur Effizienz von CRM sind beispielsweise:-Welche konkreten Einsatzmöglichkeiten des CRM in der Aufgabe des Verkäufers sind ergiebig?-Gelingt es mit Hilfe des CRM-Systems den Anteil der produktiven Zeit im Vertrieb für Kunden zu steigern (dazu gehört auch die Customer Face Time)?-Lassen sich durch einzelne Verkäufer mehr Kunden wirksamer bearbeiten?-Können neue und attraktive Kunden durch Leadmanagement besser gewonnen werden?-Lassen sich die Schritte im Verkaufsprozess durch CRM selektiv verbessern, um den Kunden wirksamer zum Kauf zu führen?-Ist es möglich jene ‚Trigger‘ bei Kunden zu erfassen, bei denen Kunden ihre Zusammenarbeit mit Lieferanten überdenken?-Lassen sich Cross Selling und Share of Wallet bei bestehenden Kunden steigern, weil zusätzliche Geschäftsmöglichkeiten erkannt werden?-Lässt sich die Beratung durch den Verkäufer mit aktuellen Informationen und sinnvollen Kombinationen verbessern oder können sich Kunden selbständig elektronisch beraten lassen?-Sinkt durch CRM die Abhängigkeit des Unternehmens von einzelnen Verkäufern und sind damit neue Mitarbeiter im Aussendienst rascher produktiv?-Entlastet das CRM die internen Abstimmungen und sind deshalb weniger Gespräche und Treffen nötig?Die Liste dieser Fragen liesse sich leicht erweitern. Erst auf dieser Ebene lässt sich CRM wirksam gestalten.CRM ist Vehikel oder Plattform für vielfältige Veränderungen; von Pricing bis Opportunity Management. Im Vertrieb muss CRM jedoch besser ausgerichtet und genutzt werden. Unternehmen sollten abschätzen, wo ein Optimum der Marktbearbeitung und demgemäss auch die richtigen Ressourcen im Vertrieb liegen. Die Wünsche zum Vertrieb mit CRM bewegen sich möglicherweise bereits jenseits des Optimums und werden deshalb schlecht realisiert.Um CRM zu führen, gilt es, die internen Hürden zu beachten. Der Engpass für CRM ist selten das System selbst, sondern seine Nutzung durch die Mitarbeitenden.

Folgerung

Bei neuen Methoden für das gesamte Unternehmen werden besonders die besten Einheiten und Verkäufer in einem Unternehmen bestraft. Die neuen und vermeintlich überlegenen Lösungen aus der Zentrale (also beispielsweise das CRM-System) hinken meist ihren eigenen Ansätzen hinterher; oft werden sie im Vergleich zu eingespielten, eigenen Ansätzen als schlechter empfunden. Eine Umstellung führt damit zu mehr Aufwand und offenbar steigt nur der zentrale Nutzen einer Standardisierung, nicht aber der dezentrale. Zentralen tun gut daran, wichtige Themen aufzugreifen, die noch brachliegen oder mit neuen Lösungen auch wesentliche Fortschritte für alle Betroffenen zu erreichen und zu kommunizieren.CRM ist ein wichtiger Baustein für den Verkauf. Zusammenfassend sind die Hebel für Verkaufsentwicklung in Unternehmen aber breit: 1) Align Strategy and Sales, 2) Marketing and Sales fit, 3) Qualify Sales People, 4) Share Best Practices in Sales, 5) Close to People and Customers, 6) Digitalization, CRM and Sales Methods, 7) Sales Metrics and KPI’s, 8) Sales Performance Management, 9) Global Account Management und 10) Restructuring Sales and Resources.*Prof. Dr. Christian Belz, Odinarius an der Universität St.Gallen und Direktor am Institut für Marketing ([email protected])

Das Buch

Der Beitrag basiert auf dem neuen Buch «Sales Excellence Development – Mit der zentralen Verkaufsabteilung zu Spitzenleistungen im Vertrieb» von Christian Belz, Ch./Huckemann, M./Lee, Y.Ch. und Weibel, M. (2018). Verlag: Schaeffer Poeschel, Stuttgart. ISBN 978-3-7910-4084-4, CHF. 69.-/ EUR 49.55 (zzgl. Versand). Bestellung: www.thexis.chWeitere Hinweise zum Buch:-Zielgruppen sind Verantwortliche für Sales Excellence Development, Verkaufsleiter, Top Management, Leiter von Sparten und Ländern, Verkaufstrainer und -berater-Autorenteam aus Praxis, Beratung und Forschung-Empirische Untersuchung bei 525 Führungskräften und 227 Verkäufern-Fallstudien AXA, B. Braun Melsungen, BEGO, Festool, Geberit, thyssenkrupp, Zeiss Microscopy-Zahlreiche Anleitungen zur Professionalisierung