Le CRM est un élément important pour la vente

Le potentiel du CRM

La gestion de la relation client (CRM) est aujourd'hui une évidence et les potentiels mis en évidence semblent plausibles. La plupart des entreprises souhaitent faire davantage d'efforts dans ce domaine. Un CRM professionnel doit aider le service commercial à saisir de manière fiable les informations relatives aux clients. Sur cette base, il est possible de mieux sélectionner les clients et de préparer systématiquement les entretiens du vendeur.Sur sa tablette, le vendeur porte quasiment son entreprise au client. Des systèmes de conseil intelligents et des courts métrages lui permettent de relier de manière qualifiée les demandes des clients à des informations ciblées et contraignantes en temps réel. Les actions du marketing et de la vente peuvent être mieux intégrées dans la gestion des leads. En outre, un avenir attrayant se dessine déjà avec le Big Data et l'analyse professionnelle des données. Les approches d'automatisation du marketing et de la vente soulagent le service externe coûteux. En résumé, le CRM doit soutenir les processus commerciaux liés aux clients. Tout cela doit être ainsi. Seulement, dans la pratique, les projets CRM font l'objet de nombreuses critiques.

Critique

Dans certaines entreprises, le CRM se transforme en un programme complet souhaité pour le marketing et la vente. Tout est facile à imaginer, mais difficile à mettre en œuvre. Le CRM est la priorité sans cesse repoussée de certaines entreprises. De nombreux systèmes CRM sont trop complets et trop compliqués pour être utilisés au quotidien. De même, ils ne font souvent pas assez la différence entre les grands et les petits clients ou commandes. Il est également illusoire d'espérer pouvoir sauter des étapes de développement. Les discussions animées autour du big data et de l'analyse prédictive ne peuvent donc pas guérir les problèmes chroniques de qualité des données (p. ex. données CRM mal gérées) dans les entreprises.Plus systématique doit être mieux ! Seulement, les meilleurs vendeurs utilisent beaucoup moins les systèmes CRM que les moyens, les mauvais ou les débutants. La question se pose donc de savoir ce que les meilleurs vendeurs font de différent et si cela peut être représenté dans les systèmes CRM ? Malgré le CRM, les vendeurs ont souvent leur propre agenda. Les projets supposés des clients dans le CRM peuvent par exemple être presque inactifs dans la réalité. Une réponse appropriée ne peut être qu'une gestion active des ventes qui exige la maintenance du système CRM.Le CRM ne se répercute pas directement sur le succès global de l'entreprise et l'utilisation du CRM peut modifier toutes les tâches de vente. Il s'agit ici de faire des choix et d'appréhender les effets de manière différenciée.

Questions sur le succès

Les questions typiques sur l'efficacité du CRM sont par exemple:-Quelles sont les possibilités concrètes d'utilisation du CRM dans la tâche du vendeur ? -Est-ce que le système CRM permet d'augmenter la part du temps productif dans la vente pour les clients (le Customer Face Time en fait également partie) ? -Est-ce que les vendeurs individuels peuvent traiter plus de clients de manière plus efficace ?Est-il possible de mieux attirer de nouveaux clients attractifs grâce à la gestion des leads ? Est-il possible d'améliorer de manière sélective les étapes du processus de vente grâce au CRM afin d'amener le client à l'achat de manière plus efficace ? Est-il possible de saisir les 'déclencheurs' chez les clients qui les amènent à reconsidérer leur collaboration avec les fournisseurs ?Est-il possible d'augmenter les ventes croisées et la part du portefeuille chez les clients existants en identifiant des opportunités commerciales supplémentaires ? Est-il possible d'améliorer les conseils donnés par les vendeurs grâce à des informations actualisées et des combinaisons judicieuses, ou les clients peuvent-ils se faire conseiller eux-mêmes par voie électronique ? Le CRM réduit la dépendance de l'entreprise vis-à-vis de certains vendeurs, ce qui permet aux nouveaux collaborateurs du service extérieur d'être plus rapidement productifs ? Le CRM allège-t-il la charge de travail des coordinations internes, ce qui réduit le nombre d'entretiens et de réunions ? La liste de ces questions pourrait facilement être allongée. Ce n'est qu'à ce niveau que la gestion de la relation client peut être efficace. La gestion de la relation client est un vecteur ou une plate-forme pour de nombreux changements, de la tarification à la gestion des opportunités. Dans la vente, le CRM doit toutefois être mieux ciblé et utilisé. Les entreprises devraient évaluer où se trouve l'optimum de la prospection du marché et, par conséquent, les bonnes ressources dans la distribution. Les souhaits en matière de distribution avec CRM se situent peut-être déjà au-delà de l'optimum et sont donc mal réalisés.Pour gérer le CRM, il faut tenir compte des obstacles internes. Le goulot d'étranglement pour le CRM est rarement le système lui-même, mais son utilisation par les collaborateurs.

Conclusion

Dans le cas de nouvelles méthodes pour l'ensemble de l'entreprise, ce sont surtout les meilleures unités et les meilleurs vendeurs d'une entreprise qui sont pénalisés. Les solutions nouvelles et prétendument supérieures du siège (par exemple le système CRM) sont généralement à la traîne par rapport à leurs propres approches ; elles sont souvent perçues comme moins bonnes que les approches propres et bien rodées. Un changement entraîne donc un surcroît de travail et, apparemment, seule l'utilité centrale d'une standardisation augmente, et non l'utilité décentralisée. Les centrales feraient bien d'aborder des thèmes importants qui sont encore en friche ou de réaliser et de communiquer des progrès essentiels pour toutes les personnes concernées grâce à de nouvelles solutions.Le CRM est un élément important pour la vente. En résumé, les leviers du développement des ventes dans les entreprises sont toutefois larges : 1) Align Strategy and Sales, 2) Marketing and Sales fit, 3) Qualify Sales People, 4) Share Best Practices in Sales, 5) Close to People and Customers, 6) Digitalization, CRM and Sales Methods, 7) Sales Metrics and KPI's, 8) Sales Performance Management, 9) Global Account Management et 10) Restructuring Sales and Resources.*Prof. Dr Christian Belz, Odinarius à l'Université de St-Gall et directeur à l'Institut de Marketing ([email protected])

Le livre

Cet article est basé sur le nouveau livre "Sales Excellence Development - Mit der zentralen Verkaufsabteilung zu Spitzenleistungen im Vertrieb" de Christian Belz, Ch./Huckemann, M./Lee, Y.Ch. et Weibel, M. (2018). Éditeur : Schaeffer Poeschel, Stuttgart. ISBN 978-3-7910-4084-4, CHF. 69.-/ EUR 49.55 (frais de port en sus). Commande : www.thexis.chAutres informations sur le livre:-Les groupes cibles sont les responsables du développement de l'excellence des ventes, les directeurs des ventes, le top management, les directeurs de secteurs et de pays, les formateurs et les conseillers en vente-Équipe d'auteurs issus de la pratique, du conseil et de la recherche-Etude empirique auprès de 525 cadres et 227 vendeurs-Études de cas AXA, B. Braun Melsungen, BEGO, Festool, Geberit, thyssenkrupp, Zeiss Microscopy-De nombreux guides de professionnalisation