Vous êtes CEO de CCS depuis un peu plus d'un an, et jusqu'à présent, peu de gens savent qui vous êtes.
Jürg Rötheli : Cela a beaucoup changé au cours des derniers mois. Si l'on ne me connaît pas encore partout sur la scène du marketing et de la communication, c'est en raison de mon histoire professionnelle. Avant Clear Channel, j'étais membre de la direction du groupe Swisscom, où j'étais responsable des sociétés de participation.
Quels sont vos points forts ? Quelles sont vos faiblesses ?
Je suis une personne très ouverte et communicative, qui croit beaucoup aux performances de son équipe. Je compare ma tâche de CEO de Clear Channel à celle du chef d'orchestre d'un grand orchestre. Nous répétons les différentes voix et je les assemble en un tout harmonieux avec tous les musiciens et musiciennes. Bien sûr, c'est moi qui donne le rythme. Mais le concert ne sera vraiment bon que si tout l'orchestre participe.
Avez-vous un principe de gestion ?
Si l'on devait parler d'un principe, je l'appellerais "principe de confiance". En principe, tous mes collaborateurs et collaboratrices ont ma confiance. Ils n'ont pas besoin de prouver cette confiance pendant des années. J'essaie toujours de donner des responsabilités à mes collaborateurs à tous les niveaux de la hiérarchie. Cette responsabilité doit aussi motiver les gens et conduit à de bonnes performances.
Qu'en est-il de vos faiblesses ?
J'ai tendance à vouloir aller vite, à vouloir réaliser beaucoup de choses en très peu de temps. Cela peut exercer une certaine pression et surcharger les personnes qui m'entourent. Il faut alors agir avec beaucoup de tact et procéder à des changements progressifs et prudents, sans enlever aux gens leur enthousiasme et leur motivation.
Vous êtes passé de Swisscom à CCS - quelle était votre motivation pour ce changement ?
Je suis arrivé très jeune, à 35 ans, à la direction du groupe Swisscom, où j'ai travaillé pendant dix ans. Après cette période assez longue, j'ai eu envie de changer. De plus, en tant que CEO des participations de Swisscom, je devais diriger de nombreuses entreprises différentes : Neuf entreprises dans neuf marchés différents, dont l'immobilier, la société de télémédecine Medgate, une entreprise internationale de logiciels, une société de cartes de fidélité, toutes les sociétés d'encaissement, dont Billag. Aujourd'hui, chez Clear Channel, j'aime pouvoir me concentrer sur une seule branche.
Il y a 15 mois, vous êtes entré chez CCS en tant que CEO. Dans quel état avez-vous trouvé l'entreprise ?
J'ai trouvé une équipe motivée. Cela n'allait pas de soi, car les collaborateurs venaient de traverser une crise au sein de la maison mère Clear Channel International. Au cours des douze premiers mois, je me suis donc concentré sur les questions structurelles telles que l'organisation et le personnel, afin de pouvoir aborder de manière optimale les grands défis de ce marché, à savoir la numérisation des surfaces publicitaires. J'ai également mené de nombreux entretiens avec des agences, des annonceurs et des partenaires contractuels du côté de l'immobilier, là où nous avons nos espaces publicitaires.
Ils l'ont annoncé : en 2008, les sociétés de capital-investissement Thomas H. Lee Partners et Bain Capital sont entrées au capital de Clear Channel International, la crise financière est arrivée et l'entreprise était sur le point d'être scindée. L'incertitude était grande.
Oui, le groupe a traversé une phase difficile - mais pas en Suisse : CCS a toujours bénéficié d'un financement solide. Aujourd'hui, Clear Channel International se porte à nouveau très bien, et les investisseurs veulent développer l'activité. Bien sûr, les investisseurs en private equity ont toujours pour objectif de se retirer un jour avec un bénéfice. Mais cela n'est pas en vue dans les deux ou trois prochaines années.
Votre prédécesseur, Beat Roeschlin, a toujours dû s'assurer d'abord vers le haut. Comment cela se passe-t-il aujourd'hui ?
La situation d'alors n'est pas comparable à celle d'aujourd'hui. Le groupe nous laisse beaucoup de liberté pour développer l'activité au niveau local. Dans ce contexte, nous profitons en Suisse du fait que Clear Channel est actif dans 27 pays sur quatre continents, par exemple pour l'achat et le développement de produits innovants. Le siège européen à Londres nous soutient. Je trouve cela très positif.
Votre concurrent SGA a réalisé l'année dernière en Suisse un chiffre d'affaires de 259 millions de francs, soit 3,6% de plus que l'année précédente. Où se situe CCS ?
En tant qu'entreprise cotée en bourse aux États-Unis, nous ne publions pas de chiffres d'affaires au niveau national. Mais je peux en dire autant : avec 200 collaborateurs, nous générons en Suisse un volume d'offres d'environ 200 millions de francs. Depuis des années, notre marge opérationnelle est nettement meilleure que celle de notre principal concurrent. Avec environ 20 pour cent des surfaces publicitaires, nous atteignons une part de marché d'environ 30 pour cent.
Je croyais que CCS avait 20 % de parts de marché et la SGA 75 % ?
Je pars plutôt du principe que la proportion est de 30 % pour CCS et de 65 % pour APG. Le reste est partagé entre divers petits fournisseurs.
CCS dispose de 20'000 surfaces de routes, d'un contrat de ville avec Bellinzone et de 2 lots sur 16 à Zurich. Vous avez également un contrat exclusif avec l'aéroport de Zurich. Ce dernier est sans doute votre vache à lait ?
L'aéroport de Zurich est un excellent partenaire, absolument innovant, et constitue clairement un "flagship" pour CCS. Néanmoins, nos principaux revenus continuent de provenir des "postes routiers".
Vous avez évoqué précédemment l'extension et la numérisation. Quelles sont les étapes que vous envisagez ?
En matière de numérisation, nous avons trois axes de travail : Premièrement, nous développons dès cet automne la publicité numérique à l'aéroport de Zurich. La deuxième initiative concerne le POS (Point of Sale) : Nous sommes aujourd'hui le numéro un en Suisse en termes de volume de POS, y compris les contrats avec les centres commerciaux et les stations-service. Nous voulons également développer ce marché par voie numérique. En ce qui concerne la troisième initiative, la publicité numérique extérieure dans les villes, nous n'en sommes en revanche qu'au début : elle a longtemps été un tabou "réglementaire". Par ailleurs, nous avons d'autres projets de croissance.
Par exemple ?
Nous voulons développer les affaires avec les clients directs qui ne sont pas représentés par des agences médias. De plus, il y a beaucoup d'entreprises qui ne font pas de publicité avec des affiches, mais par d'autres canaux. La publicité extérieure ne représente aujourd'hui qu'environ 11 pour cent du marché. Nous voulons développer cette part grâce aux nouvelles technologies. Nous ne nous concentrons donc pas sur les concurrents classiques, mais sur la presse, la télévision et les médias en ligne.
Revenons à la publicité numérique pour les villes : comment se présente-t-elle concrètement ?
Nous pensons à des écrans sans son dans les formats courants F12 et F200, qui permettent d'obtenir facilement des images animées et qui peuvent également être placés "à l'extérieur". Nous sommes déjà en contact avec quelques grandes villes dans le but de mettre en place un projet pilote.
Avec quels arguments abordez-vous les villes ?
Par exemple, que les surfaces numériques concentrent la publicité dans l'espace public aux endroits où un fort impact publicitaire peut être obtenu et qu'en contrepartie, certains endroits peu appréciés disparaissent peut-être. La publicité dans l'espace public fait toujours partie de l'image de la ville. Si une ville veut paraître moderne ou innovante, la publicité numérique peut en être un élément. Il existe en outre des études qui montrent que la publicité numérique ne nuit pas plus à la sécurité routière que la publicité traditionnelle.
Le CCS a eu peu de succès lors des soumissions d'affiches conventionnelles dans les villes. Récemment, vous avez également perdu l'appel d'offres à Genève. Quels objectifs vous fixez-vous dans ce domaine ?
Jusqu'à présent, l'inventaire des villes était généralement confié en exclusivité à un prestataire pour plusieurs années. Nous sommes toutefois favorables à un modèle comme celui de Zurich, où un appel d'offres public a été lancé en 2006 avec ce que l'on appelle des lots. Cela signifie que l'inventaire des villes a fait l'objet d'un appel d'offres public et qu'il a été réparti entre plusieurs prestataires, ce qui a permis à toutes les parties, y compris la ville de Zurich, de bénéficier d'une situation gagnant-gagnant. Notre objectif n'est pas de gagner absolument des villes entières.
C'est un ton nouveau. Jusqu'à présent, CCS avait l'image du mauvais perdant, contestant régulièrement les décisions en faveur de la concurrence à travers toutes les instances.
C'était hier et ce n'est pas pour moi la voie de l'avenir. Nous voulons convaincre les villes que nous sommes un partenaire compétent pour la gestion des espaces publicitaires et qu'une répartition équilibrée de l'inventaire et une saine concurrence ont leurs avantages pour les villes.
Est-ce que vous trouvez des oreilles attentives ?
Oui, je sens que cette approche partenariale est bien accueillie. Je m'attends à ce que Zurich ne soit pas la seule à lancer à nouveau des appels d'offres par lots, mais que d'autres villes suivent également cette voie.
Une expérience de coopération entre CCS et les transports publics genevois est en cours depuis neuf mois. Comment cela se passe-t-il là-bas ?
Nous y gérons 100 formats publicitaires F12 et F200 à l'arrière et sur le côté des bus. Notre objectif est clair : nous souhaitons transformer ce pilote en un partenariat à plus long terme. Dans la région importante de Genève, nous avons aujourd'hui une présence insuffisante. La publicité dans les transports nous permettrait d'étendre cette présence.
CCS n'a pas d'autre publicité pour les transports. Genève doit-elle donc vous servir de modèle ?
C'est exact. Le concept peut être aisément transposé à d'autres entreprises de transport à Bâle, Berne ou Zurich.
Vous avez récemment adhéré avec CCS à l'association Publicité extérieure Suisse (AWS). Pourquoi ?
Même si l'on considère la situation concurrentielle des deux principaux acteurs du marché, je pense que nous ne devrions pas simplement nous battre. Il y a des choses que nous pouvons aussi faire ensemble.
Par exemple ?
Il y a des intérêts communs, par exemple lorsqu'il s'agit de réglementer la publicité extérieure, ainsi que pour les interdictions de publicité ou l'exclusion de certaines catégories de publicité. Mais là encore, il ne s'agit pas simplement d'imposer nos idées contre la sensibilité de la population. Nous devons les prendre au sérieux et essayer de les gérer de manière judicieuse.
CCS a récemment fait deux fois la une des journaux - pour avoir fait de la publicité pour le tabac aux abords des écoles et pour avoir fait de la publicité pour une maison close dans un quartier résidentiel.
En ce qui concerne la publicité pour le tabac dans les écoles, le cas est clair pour moi : nous nous sommes trompés. En revanche, pour la publicité politique ou érotique, les limites sont moins claires. De plus, en tant que prestataire de services publicitaires, nous ne devons pas nous laisser enfermer dans un rôle de censeur.
Pour en revenir à l'AWS, la recherche sur les affiches pourrait également y être abordée.
Oui, nous y travaillons intensivement. Ainsi, nous réfléchissons avec la SGA à la question de savoir si et comment CCS peut à nouveau s'impliquer dans la société de recherche SPR+. L'objectif doit être que nous n'ayons qu'une seule "monnaie sectorielle" dans la publicité extérieure.
Ce changement de stratégie vient-il de vous ou de Londres ?
Elle vient de moi et d'Affichage. Notre adhésion à l'association et la nouvelle collaboration ont été extrêmement facilitées par le fait que les deux entreprises sont sous une nouvelle direction. Le nouveau CEO d'Affichage, Daniel Hofer, et moi-même n'avons aucun problème et nous nous entendons bien personnellement.
Mais le départ de SPR en 2005 n'était pas un caprice de votre prédécesseur Beat Roeschlin, mais une directive du siège de Clear Channel. De même que l'investissement dans un système de recherche propre appelé More. Qu'est-ce qui a provoqué ce revirement de situation ?
Je ne connais pas le contexte et pour moi, cela fait partie du passé. Regardons vers l'avenir. More a été remplacé par l'"Atlas de la mobilité", un projet de l'EPFZ, de l'Office fédéral de la statistique, d'Affichage et de CCS ainsi que d'autres partenaires. Il nous permet d'appréhender les flux de mobilité. Concrètement, nous obtenons un système qui nous dit où et comment les gens se déplacent et avec quelle intention. La question sera de savoir comment nous pourrons combiner cette innovation révolutionnaire avec SPR+ pour en faire une "monnaie sectorielle".
Mais le problème principal réside dans le fait que le CCS n'a fait que suivre le SPR+ depuis son abandon : le SPR+ a certes recensé et indiqué toutes les surfaces de CCS, mais le CCS n'a rien payé pour cela.
C'est précisément le point crucial. Tout l'art consistera à trouver une solution - que ce soit par le biais d'un partenariat ou d'une participation - qui tienne compte de ce qui a été fait depuis lors avec SPR+, mais qui, à l'inverse, aille aussi dans le sens des choses que nous pouvons apporter. Il n'est pas facile de parvenir à un tel résultat.
Est-ce que l'AWS en parle et une solution sera-t-elle sous toit d'ici la fin de l'année ?
Oui, et sur la base des acteurs que j'y ai rencontrés, je pense qu'une fusion des deux approches est possible.
Le conseiller en recherche de votre prédécesseur était Urs Zeier, ancien chef de projet du journal gratuit Metropol. Est-il également à votre service ?
Oui, il travaille depuis de nombreuses années pour CCS sur la base d'un mandat et gère pour moi quelques projets stratégiques. Grâce à sa longue expérience, il est un excellent sparring-partner pour moi et pour toute la direction.
Toni Jarvis, l'ancien directeur de recherche de Clear Channel International, est-il toujours de la partie ?
Non.
Entretien : Markus Knöpfli
