Prévenir le harcèlement moral, c'est économiser beaucoup d'argent
Les victimes d'intrigues et de harcèlement moral au travail souffrent énormément et tombent souvent malades. Mais ces processus destructeurs nuisent également aux entreprises qui ne mettent pas fin à ces agissements malveillants. Par Irmtraud Bräunlich Keller, licenciée en sciences politiques, rédactrice et experte en droit du travail au Beobachter-Beratungszentrum.
Selon une étude du Secrétariat d'Etat à l'économie (Seco) datant de 2002, environ une personne sur 13 souffre de harcèlement moral au travail en Suisse. Avec la crise, ces chiffres devraient encore augmenter. Ce que l'on oublie souvent, c'est que les victimes de harcèlement et d'exclusion ne sont pas les seules à en souffrir. Les entreprises qui tolèrent le mobbing doivent faire face à des coûts massifs : absences pour cause de maladie, baisse des performances et changements de personnel inutiles. "Les spécialistes estiment qu'un cas de mobbing coûte environ un salaire annuel", peut-on lire sur le site Internet du Seco. Des coûts qu'aucune entreprise ne peut plus se permettre en ces temps difficiles.
Comment les entreprises peuvent-elles prévenir efficacement le harcèlement moral ? Comment se comporter lorsque des tensions au sein d'une équipe conduisent à des manœuvres déloyales et à des luttes d'éviction ? Voici les principaux conseils pratiques :
- Veillez à ce que la culture du dialogue soit ouverte. Faites savoir à vos collaborateurs qu'ils peuvent aborder les problèmes et exprimer des critiques sans craindre de conséquences négatives.
- Veillez à ce que les nouveaux collaborateurs soient formés de manière approfondie. Mettez à leur disposition un interlocuteur, un "parrain", qui aidera le nouveau membre de l'équipe à s'intégrer au mieux.
- Formulez vos attentes vis-à-vis des collaborateurs de manière claire et sans équivoque. Informez le plus tôt et le plus ouvertement possible des changements à venir. L'incertitude, les peurs et les rumeurs sont un terrain "idéal" pour le harcèlement moral.
- Lors des entretiens de qualification, posez également des questions sur le bien-être des collaborateurs et leur satisfaction générale.
- Exprimez des critiques justifiées à l'égard d'un collaborateur en privé et non devant l'équipe réunie.
- En cas de signes de tensions, abordez directement le sujet avec les collaborateurs. Par exemple : "Ces derniers temps, j'ai l'impression que vous ne vous entendez pas particulièrement bien avec Monsieur X. Comment voyez-vous cela ?"
- Prenez au sérieux les plaintes pour mobbing, harcèlement sexuel ou autres brimades et veillez à ce que l'enquête soit impartiale. Désignez un point de contact pour les personnes concernées.
- Faites en sorte que les personnes impliquées dans le harcèlement, victimes ou auteurs, participent activement à la recherche de solutions possibles. Ne parlez pas des personnes concernées, mais avec elles. Protégez les victimes de mobbing contre toute nouvelle exposition et représailles, par exemple en les séparant géographiquement ou en les transférant.
- Soyez honnête avec vous-même si vous ne parvenez pas à résoudre un conflit ou si vous y êtes impliqué. Faites appel à un spécialiste (interne ou externe).
- Prenez le temps de vous entretenir personnellement avec les collaborateurs qui quittent l'entreprise et encouragez-les à parler ouvertement : Comment ont-ils vécu l'ambiance de travail ? Quels problèmes ont éventuellement conduit à la démission ?
Livre conseillé
Mobbing - que faire ? par Irmtraud Bräunlich Keller Ce manuel complet informe sur les manifestations du mobbing, explique les causes, les conséquences et les aspects juridiques. Il contient de nombreux conseils d'action pour les personnes concernées et les cadres.
Avec de nombreux liens, des modèles de textes et des jugements commentés.
216 pages, broché,
1ère édition, avril 2006, Beobachter-Buchverlag, ISBN : 978-3-85569-348-1, Fr. 34 ?
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