Marke und Führung: Warum Strategie ohne Verhalten scheitert

Viele Organisationen investieren viel Energie in Strategiepapiere, Zielbilder und Brand Books. Ob sich daraus im Alltag tatsächlich etwas verändert, bleibt jedoch oft offen. Genau an diesem Punkt setzen Dominik Probst, Founder und Managing Director von Jester Advisory, und Lukas Eiselin, CEO von MetaDesign Switzerland, an: Sie zeigen im Gespräch, wie Marke und Führung zusammenwirken müssen, damit aus Strategie tatsächlich Performance wird.

Ein Übersetzungsproblem statt eines Erkenntnisproblems

Nach Einschätzung von Dominik Probst haben die meisten Organisationen kein Erkenntnisproblem, sondern ein Übersetzungsproblem. Strategien, Zielbilder und Werte seien zwar oft formuliert, fänden aber ihren Weg nicht in den Führungsalltag. Dort entscheide sich, was priorisiert, toleriert oder eingefordert werde. «Strategie auf Folien ist Planung. Wirkung auf der Strasse ist Führung», so Probst.

Lukas Eiselin ordnet das als Markenproblem ein: Eine Marke sei nur dann relevant, wenn sie Verhalten präge – intern wie extern. Verspreche ein Unternehmen etwas, das sich in Entscheidungen, Führungsstil oder Kundenerlebnis nicht wiederfinde, verliere nicht nur die Strategie an Kraft, sondern auch die Marke an Glaubwürdigkeit.

Marke und Führung schaffen gemeinsam Orientierung

Für Eiselin ist Marke im Kern ein Instrument, das Orientierung schafft: Sie schärft, wofür eine Organisation steht, welche Prioritäten sie setzt und woran sie sich messen lässt. Strategisch werde Marke erst dann, wenn sie Entscheidungen beeinflusse – also Führung, Verhalten und Erlebnisse mitpräge. Probst ergänzt, dass diese Klarheit für Führung zentral sei. Ohne gemeinsamen Bezugsrahmen werde Leadership schnell widersprüchlich, wenn Teams das eine hören, aber etwas anderes erleben. Deshalb gehöre Markenverhalten verbindlich in Leadership-Prinzipien, Performance Reviews und KPIs.

Leadership- oder Kulturarbeit allein reiche laut Probst jedoch nicht aus. Man könne Führungskräfte trainieren oder Routinen verändern – ohne klare Ausrichtung, wofür die Organisation stehen wolle, bleibe Kulturarbeit generisch. Kulturelle Leitplanken entfalteten ihre Kraft erst, wenn sie konsequent mit Business-Metriken verknüpft seien. Eiselin sieht hier den Ansatzpunkt der Marke: Sie liefere nicht nur Sprache, sondern einen inhaltlichen Rahmen. Ohne diesen Rahmen werde Leadership-Arbeit austauschbar, ohne Verankerung in Führung und Kultur bleibe Marke Behauptung.

Wie MetaDesign und Jester Advisory die Aktivierungslücke schliessen

Die Zusammenarbeit der beiden Beratungen sehen die Experten als Antwort auf ein reales Problem: MetaDesign bringe laut Eiselin strategische Klarheit mit – Positionierung, Markenlogik, Richtung. Jester Advisory setze dort an, wo aus Richtung Verhalten wird, mit Führung, Routinen und kultureller Verankerung. Nach eigenen Angaben von Probst hätten viele Transformationen entweder eine gute Idee ohne Verankerung oder Prozesse ohne klare inhaltliche Richtung. Gemeinsam schliesse man diese Lücke – mit Verhaltenshebeln von Entscheidungsritualen bis zur Verdrahtung in OKRs und KPIs.

Für CEOs und CCOs bedeute das laut Eiselin, Marke nicht als reine Kommunikationsaufgabe zu delegieren, da sich externe und interne Wirkung nicht sauber trennen liessen. Für CHROs gelte nach Probst, dass Kultur nicht als weiches Begleitprogramm verstanden werden dürfe. Sie entstehe im Führungsalltag, in Erwartungen, in Zielsystemen und in dem, was Organisationen belohnen oder durchgehen lassen. «Als CEO setzen Sie den Takt. Alles andere folgt», so Probst.

Wirksamkeit zeigt sich im Verhalten – nicht im Workshop

Ob Marke, Führung und Kultur tatsächlich zusammenwirken, zeige sich laut Probst daran, ob sich Verhalten verändert – nicht nur in Workshops, sondern im Alltag, in Meetings, im Feedback und in Entscheidungen unter Druck. Kurzfristig lasse sich das über Engagement Scores, Retention und Leadership-Feedback beobachten. Langfristig zeige sich der Erfolg dort, wo es zähle: ob Markenverhalten Kundenzufriedenheit, Innovationsgeschwindigkeit und letztlich Umsatz und Profit bewege. Eiselin ergänzt, man erkenne es daran, dass die Marke nicht nur nach aussen stimme, sondern auch nach innen erlebbar werde.

Gemäss den in der Mitteilung zitierten Studien verursachen niedrige Mitarbeitendenbindung nach Angaben von Gallup jährliche Kosten von 8,8 Billionen US-Dollar weltweit, was rund neun Prozent des globalen Bruttoinlandprodukts entspreche. Eine Studie von EY und der Saïd Business School der Universität Oxford vom 16. April 2024 zeige zudem, dass menschenzentrierte Führung die Wahrscheinlichkeit, KPI-Ziele zu übertreffen, um das 1,9-Fache erhöhe und die Umsetzung um das 2,1-Fache beschleunige.

Verantwortlich bei MetaDesign: Lukas Eiselin, CEO MetaDesign Switzerland; Verantwortlich bei Jester Advisory: Dominik Probst, Founder & Managing Director