Marque et leadership : pourquoi une stratégie échoue-t-elle sans le comportement qui l'accompagne ?

De nombreuses organisations consacrent beaucoup d'énergie à l'élaboration de documents stratégiques, de visions d'avenir et de chartes de marque. Il est toutefois souvent difficile de savoir si cela se traduit réellement par des changements concrets au quotidien. C'est précisément là qu'interviennent Dominik Probst, fondateur et directeur général de Jester Advisory, et Lukas Eiselin, PDG de MetaDesign Switzerland : au cours de cet entretien, ils expliquent comment la marque et le leadership doivent interagir pour que la stratégie se traduise réellement par des performances.

Un problème de traduction plutôt qu'un problème de compréhension

Selon Dominik Probst, la plupart des organisations ne sont pas confrontées à un problème de connaissance, mais à un problème de mise en œuvre. Les stratégies, les visions et les valeurs sont certes souvent formulées, mais elles ne se traduisent pas dans la pratique quotidienne du management. C’est là que se décide ce qui est priorisé, toléré ou exigé. « Une stratégie sur des diapositives, c’est de la planification. L’impact sur le terrain, c’est le leadership », explique Probst.

Lukas Eiselin considère qu’il s’agit là d’un problème lié à la marque : une marque n’a de pertinence que si elle façonne les comportements, tant en interne qu’en externe. Si une entreprise fait des promesses qui ne se reflètent pas dans ses décisions, son style de management ou l’expérience client, non seulement sa stratégie perd de son efficacité, mais la marque perd également de sa crédibilité.

La marque et le leadership contribuent ensemble à définir une orientation

Pour Eiselin, la marque est avant tout un outil qui permet de donner une orientation : elle précise ce que représente une organisation, quelles sont ses priorités et à l’aune de quoi elle peut être évaluée. La marque ne devient stratégique que lorsqu’elle influence les décisions – c’est-à-dire lorsqu’elle contribue à façonner le leadership, les comportements et les expériences. Probst ajoute que cette clarté est essentielle pour le leadership. Sans cadre de référence commun, le leadership devient rapidement contradictoire lorsque les équipes entendent une chose mais en vivent une autre. C’est pourquoi le comportement lié à la marque doit impérativement être intégré dans les principes de leadership, les évaluations de performance et les indicateurs clés de performance (KPI).

Selon Probst, le travail sur le leadership ou la culture d’entreprise ne suffit toutefois pas à lui seul. On peut former des cadres ou modifier des routines, mais sans orientation claire quant à ce que l’organisation souhaite incarner, le travail sur la culture reste générique. Les repères culturels ne déploient leur plein potentiel que s’ils sont systématiquement liés à des indicateurs de performance. Eiselin y voit le point de départ de la marque : celle-ci ne fournit pas seulement un langage, mais aussi un cadre de référence. Sans ce cadre, le travail sur le leadership devient interchangeable ; sans ancrage dans le leadership et la culture, la marque reste une simple affirmation.

Comment MetaDesign et Jester Advisory comblent le déficit d'activation

Les experts considèrent la collaboration entre ces deux cabinets de conseil comme la réponse à un problème concret : selon M. Eiselin, MetaDesign apporte une clarté stratégique – positionnement, logique de marque, orientation. Jester Advisory intervient là où l’orientation se traduit en comportement, avec le leadership, les routines et l’ancrage culturel. Selon les propres déclarations de Probst, de nombreuses transformations reposeraient soit sur une bonne idée sans ancrage, soit sur des processus sans orientation claire sur le fond. Ensemble, ils comblent cette lacune – grâce à des leviers comportementaux allant des rituels décisionnels à l’intégration dans les OKR et les KPI.

Selon Eiselin, cela signifie pour les PDG et les directeurs de la communication qu’ils ne doivent pas déléguer la gestion de la marque comme une simple tâche de communication, car il est impossible de séparer clairement l’impact externe de l’impact interne. Pour les CHRO, selon Probst, la culture ne doit pas être considérée comme un simple programme d’accompagnement « soft ». Elle se construit dans le quotidien du management, dans les attentes, dans les systèmes d’objectifs et dans ce que les organisations récompensent ou tolèrent. « En tant que PDG, c’est vous qui donnez le rythme. Tout le reste suit », explique Probst.

L'efficacité se mesure au comportement, pas lors d'un atelier

Selon Probst, c’est à l’aune des changements de comportement – non seulement lors d’ateliers, mais aussi au quotidien, lors des réunions, dans les retours d’expérience et dans les décisions prises sous pression – que l’on peut déterminer si la marque, le leadership et la culture interagissent réellement. À court terme, cela peut être observé à travers les scores d’engagement, la fidélisation et les retours d’expérience sur le leadership. À long terme, le succès se mesure là où cela compte vraiment : à savoir si le comportement de la marque influe sur la satisfaction client, la vitesse d’innovation et, en fin de compte, le chiffre d’affaires et les bénéfices. Eiselin ajoute que cela se reconnaît au fait que la marque n’est pas seulement cohérente vis-à-vis de l’extérieur, mais qu’elle devient également une réalité vécue en interne.

Selon les études citées dans le communiqué, le faible niveau d’engagement des collaborateurs entraînerait, d’après Gallup, un coût annuel de 8 800 milliards de dollars américains à l’échelle mondiale, ce qui correspondrait à environ 9 % du produit intérieur brut mondial. Une étude réalisée par EY et la Saïd Business School de l'université d'Oxford, datée du 16 avril 2024, montre en outre qu'un management centré sur l'humain multiplie par 1,9 la probabilité de dépasser les objectifs des indicateurs clés de performance (KPI) et accélère la mise en œuvre de 2,1 fois.

Responsable chez MetaDesign : Lukas Eiselin, PDG de MetaDesign Switzerland ; Responsable chez Jester Advisory : Dominik Probst, fondateur et directeur général