«Balance zwischen Umsatzdenken und klarer Profilierung»

MK Frau Manger-Wiemann, laufen Berater nach ihrem Gang in die Selbständigkeit in erster Linie Gefahr, sich zu sehr am Profil ihres vorgängigen Arbeitgebers zu orientieren und daher nicht ausreichend differenzieren zu können?

EVA MANGER-WIEMANN Das kann man nicht so pauschal beantworten. Sicherlich spielen die Erfahrungen und Fähigkeiten, die beim vorherigen Arbeitgeber gesammelt wurden, eine wichtige Rolle für das künftige Profil. Methoden- und etwaige Branchenkompetenz zahlen sicher ein auf das neue Leistungsspektrum und Kompetenzprofil. Trotzdem bleibt natürlich die Differenzierung generell ein Thema. Die Rolle verändert sich meist im Zuge des Gangs in die Selbstständigkeit. Dies führt automatisch zu einer anderen Positionierung. War man vorher eingebettet in eine grössere Organisation, muss man als Einzelberater oder Berater mit kleinem Team nun Dienstleistungen und Zusammenarbeitsmodelle neu definieren.

MK Ist es ratsam, quasi als Startkapital möglichst viele Kunden aktiv vom bisherigen Arbeitgeber «abzuzügeln» oder sollte man ­sicher besser auf jene beschränken, die freiwillig mitkommen?

MANGER-WIEMANN Dies hängt sehr stark von der vertraglichen Konkurrenzklausel ab. In einer solchen kann die Übernahme von bestehenden Kunden für eine bestimmte Zeit weitgehend ausgeschlossen respektive nur im Falle des Angebots nicht konkurrenzierender Dienstleistungen erlaubt sein. Aber natürlich ist Beratung ein persönliches Geschäft.Daher bietet sich natürlich ein beträchtliches Potenzial, bestehende Kunden weiter zu bedienen, möglichst mit nicht direkt vergleichbaren Dienstleistungen des vorherigen Arbeitgebers. Mit bereits ein bis zwei sicheren Kunden, ob neu oder alt, an den Start zu gehen, ist natürlich in jedem Fall empfehlenswert.

MK Worauf sollte man beim Abgang achten, damit einem der bisherige Arbeitgeber möglichst keine Steine in den Weg legt?

MANGER-WIEMANN Vorteilhaft ist sicher, wenn man nicht dieselben Kunden bereits zu Beginn akquiriert und die gleichen Themen «beackert». Eine Kooperation mit dem ehemaligen Arbeitgeber könnte sogar eine nachhaltige Option bieten – sowohl akquisitorisch wie auch aus Ressourcensicht. Das Stichwort heisst «Subcontracting». Heute ist eine solche Zusammenarbeit sicherlich gut durchsetzbar, da alle Beratungshäuser händeringend Berater suchen und sich auf solche Deals eher einlassen.

MK Wie kann man sich als Frischling im selbständigen Beratermarkt möglichst rasch einen Namen schaffen respektive gekonnt netzwerken?

MANGER-WIEMANN Bestehende Beziehungen ausnutzen ist ganz zentral. Dann macht es Sinn, sich mit «neuen» Themen wie beispielsweise Digitalisierung, Geschäftsmodellinnovation oder Agilität an Events und Konferenzen zu positionieren. Man kann sich über Social-Media-Plattformen als Experte sichtbar machen, interessante Schulungen und Workshops oder Webinare anbieten oder sich bei Matching-Plattformen präsentieren. Studien zeigen, dass Kunden Experten insbesondere online (30%), über Empfehlung (19%) und Publikationen (19%) sowie Konferenzen, Messen, Tagungen etc. (10%) finden.

MK Sollte man sich von Beginn weg klar spezialisieren?

MANGER-WIEMANN Ja, das sollte man unbedingt. Gleichwohl besteht aber dennoch das Risiko einer Verzettelung, weil man am Anfang vielleicht doch eher auf Opportunitäten angewiesen ist, die nicht unbedingt in die Kernkompetenzen fallen. Die Herausforderung ist es, hier eine Balance zu finden zwischen umsatzorientiertem Denken und dem Aufbau eines klaren Profils und Images.

MK Wie wichtig ist es, den Angebotsmarkt genau zu studieren, bevor man sich selbständig macht?

MANGER-WIEMANN Von zentraler Wichtigkeit. Nur wer die Konkurrenz genau kennt, erhält einen wirklich relevanten Input hinsichtlich der eigenen Positionierung. Viele angehende Beratungsunternehmer sind darüber nicht so gut informiert, weil sie zuvor in einer grösseren Beratungsorganisation eingebettet waren und sich weniger um den Wettbewerb von kleinen Anbietern kümmern mussten. Genauso wichtig ist es aber auch, den Nachfragemarkt zu kennen, um die Kunden zu identifizieren, mit denen man künftig profitables Geschäft machen will.

MK Welche finanzielle wie auch Kundenbasis braucht man, um den Gang in die Selbständigkeit mit guten Chancen angehen zu können?

MANGER-WIEMANN Dies hängt natürlich stark vom Anspruchsniveau des Einzelnen und den Kunden sowie von der Art und Grösse der Projekte ab. Finanziell sollte man sicher ein Jahr im bisherigen Lebensstil vorfinanziert respektive die dafür notwendigen Mittel beiseitegelegt haben. Die Vorlaufzeiten bei Beratungsprojekten liegen trotz boomendem Markt bei den meisten Neuakquisitionen bei mindestens drei bis sechs Monaten. Auch hier gilt: Startet man mit den aktuell stark nachgefragten Themen, beispielsweise rund um die Digitalisierung, kann es natürlich auch sehr schnell gehen mit dem Aufbau einer Kundenbasis. Viele Einzelberater leben auch ganz gut von «Subcontracting-Mandaten» bei grösseren Beratungshäusern.

Vier Tipps für den Erfolg: So gelingt die selbständige Karriere in der BeratungNur pitchen, wenn sinnvoll: Im Vorfeld analysieren, welche Arten von Kunden, Projekten und Beschaffungs- und Ausschreibungsmodalitäten für das eigene Leistungsangebot Sinn machen. Viele kleinere Beratungsunternehmen haben sich von der Teilnahme an grossen Ausschreibungen, z.B. bei Konzernen, verabschiedet, weil zu zeitintensiv und zu formalistisch bei geringen Gewinnchancen.Klumpenrisiken vermeiden: Eine zu kleine Kundenbasis führt zu grosser Abhängigkeit. Viele Berater geraten in teilweise existenzbedrohende Schieflage, wenn sie über Jahre bei zwei bis drei Kunden Grossprojekte im «Dauerauftrag» abwickeln und nach einem Wechsel der Führung beim Kunden oder aufgrund von Kosteneffizienzen plötzlich mindestens die Hälfte der geplanten Umsatzvolumina abschreiben müssen. Sinnvoll erscheint hier, im Rahmen der eigenen Ressourcenverfügbarkeit ein diversifiziertes Idealportfolio zu skizzieren. Es besteht beispielsweise aus xy machbaren Grossprojekten, xy möglichen kleineren Mandaten sowie allenfalls Schulungen/ Workshops.Ressourcen einteilen: Eine hohe operative Auslastung in Projekten führt oft dazu, dass man das eigene Business Development vernachlässigt, also noch nicht nach neuen Projekten und Kunden Ausschau hält, ehe die alten Projekte auslaufen. Die Gefahr ist hier, dass man immer wieder beim «Punkt 0» anfängt und Leerzeiten überbrücken muss. Abhilfe schafft man durch eine genügend gefüllte Pipeline an Leads. Man muss stets davon ausgehen, dass nur ein Drittel der Leads direkt zu Projekten führen.Differenzierung über beratungsnahe Produkte: Geeignet sind zum Beispiel Softwarelösungen, die Methoden abbilden oder als Analysetool funktionieren. Sie führen den Kunden oft effiziente und kostengünstige Alternativen vor Augen und werden deshalb sehr gerne eingekauft. Solche Produkte ermöglichen Beratungsunternehmen, mit wenig Ressourceneinsatz an Kunden und Projekte zu kommen.Quelle: Cardea