"Équilibre entre la recherche du chiffre d'affaires et un profil clair".

MK Madame Manger-Wiemann, les conseillers qui se mettent à leur compte risquent-ils en premier lieu de s'orienter trop vers le profil de leur employeur précédent et donc de ne pas pouvoir se différencier suffisamment ?

EVA MANGER-WIEMANN Il n'y a pas de réponse toute faite à cette question. Il est certain que l'expérience et les compétences acquises chez l'ancien employeur jouent un rôle important dans le profil futur. Les compétences méthodologiques et éventuellement sectorielles contribuent certainement au nouvel éventail de prestations et au profil de compétences. Néanmoins, la différenciation reste bien entendu un thème général. Le plus souvent, le rôle évolue au fur et à mesure que l'on se met à son compte. Cela conduit automatiquement à un autre positionnement. Alors que l'on était auparavant intégré dans une organisation plus grande, il faut désormais redéfinir les services et les modèles de collaboration en tant que conseiller individuel ou avec une petite équipe.

MK Est-il conseillé de "retirer" activement le plus grand nombre possible de clients de l'employeur actuel, quasiment comme capital de départ, ou vaut-il mieux se limiter à ceux qui viennent volontairement ?

MANGER-WIEMANN Cela dépend fortement de la clause de concurrence contractuelle. Celle-ci peut exclure dans une large mesure la reprise de clients existants pendant une certaine période ou ne l'autoriser qu'en cas d'offre de services non concurrentiels. Mais il va de soi que le conseil est une affaire personnelle et qu'il existe donc un potentiel considérable pour continuer à servir les clients existants, si possible avec des services non directement comparables à ceux de l'ancien employeur. Se lancer avec déjà un ou deux clients sûrs, nouveaux ou anciens, est évidemment recommandé dans tous les cas.

MK A quoi faut-il faire attention lors d'un départ pour que l'ancien employeur ne vous mette pas de bâtons dans les roues ?

MANGER-WIEMANN Il est certainement avantageux de ne pas prospecter les mêmes clients dès le début et de "travailler" sur les mêmes thèmes. Une coopération avec l'ancien employeur pourrait même constituer une option durable, tant du point de vue de l'acquisition que des ressources. Le mot-clé est "sous-traitance". Aujourd'hui, une telle coopération est certainement facile à mettre en œuvre, car toutes les sociétés de conseil recherchent désespérément des conseillers et sont plus enclines à accepter de tels deals.

MK Comment se faire un nom le plus rapidement possible sur le marché du conseil indépendant en tant que nouveau venu, ou comment réseauter habilement ?

MANGER-WIEMANN Exploiter les relations existantes est tout à fait central. Il est alors judicieux de se positionner lors d'événements et de conférences avec de "nouveaux" thèmes comme par exemple la numérisation, l'innovation de modèles commerciaux ou l'agilité. On peut se rendre visible en tant qu'expert via les plateformes de médias sociaux, proposer des formations et des ateliers ou des webinaires intéressants ou se présenter sur des plateformes de matching. Des études montrent que les clients trouvent des experts en particulier en ligne (30%), par recommandation (19%) et par des publications (19%) ainsi que lors de conférences, de salons, de congrès, etc. (10%).

MK Faut-il se spécialiser clairement dès le départ ?

MANGER-WIEMANN Oui, il faut absolument le faire. Mais il y a quand même le risque de se disperser, car au début, on dépend peut-être plutôt d'opportunités qui ne relèvent pas forcément des compétences clés. Le défi consiste à trouver un équilibre entre la réflexion axée sur le chiffre d'affaires et la construction d'un profil et d'une image clairs.

MK Quelle est l'importance d'étudier attentivement le marché de l'offre avant de se mettre à son compte ?

MANGER-WIEMANN D'une importance capitale. Ce n'est qu'en connaissant parfaitement la concurrence que l'on obtient des informations vraiment pertinentes sur son propre positionnement. Beaucoup de futurs entrepreneurs en conseil ne sont pas très bien informés à ce sujet parce qu'ils étaient auparavant intégrés dans une organisation de conseil plus grande et qu'ils devaient moins se soucier de la concurrence des petits prestataires. Mais il est tout aussi important de connaître le marché de la demande afin d'identifier les clients avec lesquels on souhaite faire des affaires rentables à l'avenir.

MK Quelle est la base financière et la base de clientèle nécessaires pour pouvoir se lancer dans l'indépendance avec de bonnes chances ?

MANGER-WIEMANN Cela dépend bien sûr fortement du niveau d'exigence de chacun et des clients, ainsi que du type et de la taille des projets. Sur le plan financier, il faut certainement avoir préfinancé une année dans le style de vie actuel, respectivement avoir mis de côté les fonds nécessaires à cet effet. Malgré un marché en plein essor, les délais d'exécution des projets de conseil sont d'au moins trois à six mois pour la plupart des nouvelles acquisitions. Là encore, si l'on commence par les thèmes les plus demandés actuellement, par exemple la numérisation, la constitution d'une base de clients peut bien sûr se faire très rapidement. De nombreux conseillers individuels vivent également très bien de "mandats de sous-traitance" auprès de grandes entreprises de conseil.

Quatre conseils pour réussir : comment réussir une carrière indépendante dans le conseilNe pitcher que si cela a du sens : Analyser au préalable quels types de clients, de projets et de modalités d'acquisition et d'appel d'offres font sens pour sa propre offre de prestations. De nombreuses petites entreprises de conseil ont renoncé à participer à de grands appels d'offres, par exemple auprès de grands groupes, parce que cela prend trop de temps et que c'est trop formaliste avec peu de chances de gagner.Éviter les risques cumulés : Une base de clients trop petite entraîne une grande dépendance. De nombreux conseillers se retrouvent dans une situation difficile, qui menace parfois leur existence, lorsqu'ils réalisent pendant des années des projets importants pour deux ou trois clients dans le cadre d'un "mandat permanent" et qu'ils doivent soudainement amortir au moins la moitié du volume de chiffre d'affaires prévu après un changement de direction chez le client ou en raison d'une baisse des coûts. Il semble judicieux ici d'esquisser un portefeuille idéal diversifié dans le cadre de la disponibilité des ressources propres. Il se compose par exemple de xy grands projets réalisables, de xy petits mandats possibles et, le cas échéant, de formations/d'ateliers.Répartir les ressources : Une charge de travail opérationnelle élevée dans les projets conduit souvent à négliger son propre business development, c'est-à-dire à ne pas encore chercher de nouveaux projets et de nouveaux clients avant que les anciens projets n'arrivent à échéance. Le risque est alors de repartir à zéro et de devoir combler les temps morts. Pour y remédier, il faut avoir un pipeline de leads suffisamment rempli. Il faut toujours partir du principe que seul un tiers des leads débouchent directement sur des projets.Différenciation par des produits proches du conseil : Les solutions logicielles qui reproduisent des méthodes ou fonctionnent comme des outils d'analyse sont par exemple appropriées. Elles présentent souvent aux clients des alternatives efficaces et peu coûteuses et sont donc très appréciées. De tels produits permettent aux entreprises de conseil d'obtenir des clients et des projets avec peu de ressources.Source : Cardea