Seit gut einem Jahr sind Sie CEO von CCS, und bisher wissen nur wenige, wer Sie sind.
Jürg Rötheli: Dies hat sich in den vergangenen Monaten sehr stark geändert. Dass man mich in der Marketing- und Kommunikationsszene noch nicht überall kennt, liegt an meiner beruflichen Geschichte. Vor Clear Channel war ich Mitglied der Konzernleitung der Swisscom und dort für die Beteiligungsgesellschaften verantwortlich.
Wo sehen Sie Ihre Stärken? Welches sind Ihre Schwächen?
Ich bin ein sehr offener und kommunikativer Mensch, der sehr stark an die Leistungen seines Teams glaubt. Meine Aufgabe als CEO von Clear Channel vergleiche ich mit der des Dirigenten eines grossen Orchesters. Wir proben die einzelnen Stimmen, und ich füge diese mit allen Musikern und Musikerinnen zu einem harmonischen Ganzen zusammen. Natürlich gebe ich dabei den Takt vor. Das Konzert wird aber erst dann richtig gut, wenn das ganze Orchester mitmacht.
Haben Sie ein Führungsprinzip?
Wenn man von einem Prinzip sprechen will, dann würde ich es «Vertrauensprinzip» nennen. Ganz grundsätzlich haben alle meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mein Vertrauen. Dieses müssen sie nicht erst jahrelang beweisen. Ich versuche immer, meinen Leuten über alle hierarchischen Stufen hinweg Verantwortung zu geben. Diese Verantwortung soll die Leute auch motivieren und führt zu guten Leistungen.
Wie steht es um Ihre Schwächen?
Ich habe die Tendenz, schnell vorwärts zu drängen, viel in sehr kurzer Zeit erreichen zu wollen. Das kann einen gewissen Druck ausüben und die Menschen in meinem Umfeld überfordern. Da muss man mit viel Feingefühl vorgehen und Veränderungen schrittweise und behutsam vornehmen, ohne den Menschen ihre Begeisterung und Motivation zu nehmen.
Sie kamen von der Swisscom zu CCS – was war Ihre Motivation für den Wechsel?
Ich kam sehr jung, mit 35 Jahren, in die Swisscom- Konzernleitung und war dort zehn Jahre lang tätig. Nach dieser doch recht langen Zeit wuchs in mir der Wunsch nach einem Wechsel. Hinzu kam, dass ich als CEO der Swisscom-Beteiligungen sehr viele unterschiedliche Firmen zu führen hatte: Neun Firmen in neun verschiedenen Märkten, darunter die Immobilien, die Telemedizingesellschaft Medgate, eine internationale Software- Firma, eine Kundenkartengesellschaft, alle Inkasso-Firmen, darunter auch die Billag. Heute bei Clear Channel gefällt es mir, den Fokus auf eine einzige Branche setzen zu können.
Vor 15 Monaten traten Sie bei CCS als CEO an. In welchem Zustand fanden Sie die Firma vor?
Ich fand ein motiviertes Team vor. Dies war nicht selbstverständlich, da die Mitarbeitenden eben erst eine Krise des Mutterkonzerns Clear Channel International durchlaufen hatten. Mein Fokus in den ersten zwölf Monaten richtete sich deshalb auf die strukturellen Fragen wie Organisation und Personal, um die grossen Herausforderungen in diesem Markt – Stichwort: Digitalisierung der Werbeflächen – optimal angehen zu können. Auch führte ich viele Gespräche mit Agenturen, Werbeauftraggebern und Vertragspartnern auf der Immobilienseite, dort, wo wir unsere Werbeflächen haben.
Sie tönten es an: 2008 stiegen die Private-Equity- Unternehmen Thomas H. Lee Partners und Bain Capital bei Clear Channel International ein, es kam die Finanzkrise, das Unternehmen war kurz davor, aufgeteilt zu werden. Die Unsicherheit war gross.
Ja, der Konzern durchlief eine schwierige Phase – allerdings nicht in der Schweiz: CCS war immer solide finanziert. Heute steht auch Clear Channel International wieder sehr gut da, und die Investoren wollen das Geschäft ausbauen. Natürlich haben Private-Equity-Investoren immer das Ziel, irgendwann mit Gewinn auszusteigen. In den nächsten zwei bis drei Jahren ist dies aber nicht in Sicht.
Ihr Vorgänger Beat Roeschlin musste sich immer erst nach oben absichern. Wie ist das heute?
Die Situation von damals lässt sich mit heute nicht vergleichen. Der Konzern lässt uns viele Freiheiten, das Geschäft lokal zu entwickeln. Dabei profitieren wir in der Schweiz, dass Clear Channel in 27 Ländern auf vier Kontinenten tätig ist, etwa beim Einkauf und der Entwicklung von innovativen Produkten. Die Europa-Zentrale in London unterstützt uns. Das empfinde ich als sehr positiv.
Ihr Konkurrent APG setzte letztes Jahr in der Schweiz 259 Millionen Franken um, 3,6 Prozent mehr als im Vorjahr. Wo steht CCS?
Als in den USA börsenkotiertes Unternehmen veröffentlichen wir auf nationaler Ebene keine Umsatzzahlen. So viel kann ich aber sagen: Mit 200 Mitarbeitenden generieren wir in der Schweiz ein Offertvolumen von rund 200 Millionen Franken. Unsere operative Marge ist seit Jahren deutlich besser als jene unserer Hauptkonkurrentin. Wir erreichen mit etwa 20 Prozent der Werbeflächen einen Marktanteil von rund 30 Prozent.
Ich dachte, CCS habe 20 Prozent Marktanteil, die APG 75 Prozent?
Ich gehe eher vom Verhältnis 30 Prozent CCS und 65 Prozent bei APG aus. Den Rest teilen sich diverse kleinere Anbieter.
CCS hat 20'000 Strassenflächen, einen Stadtvertrag mit Bellinzona sowie 2 von 16 so genannten Losen in Zürich. Weiter haben Sie einen Exklusiv- Vertrag mit dem Flughafen Zürich. Letzterer ist wohl Ihre Cashcow?
Der Flughafen Zürich ist ein hervorragender, absolut innovativer Partner und für CCS ein klares «Flagship». Trotzdem kommen unsere Haupterträge nach wie vor aus den «Strassenstellen».
Sie sprachen vorher Ausbau und Digitalisierung an. Welche Schritte haben Sie vor?
Bei der Digitalisierung haben wir drei Stossrichtungen: Zum einen bauen wir schon in diesem Herbst die digitale Werbung am Flughafen Zürich aus. Die zweite Initiative betrifft den POS (Point of Sale): Wir sind heute die Nummer eins punkto POS-Volumen in der Schweiz, inklusive Verträge mit Shoppingcenter und Tankstellen. Diesen Markt wollen wir auch digital ausbauen. Bei der dritten Initiative, der digitalen Outdoor-Werbung in Städten, stehen wir dagegen erst am Anfang: Sie war lange ein «regulatorisches» Tabu. Darüber hinaus haben wir noch weitere Wachstumsprojekte.
Zum Beispiel?
Wir wollen das Geschäft mit Direktkunden, die nicht durch Media-Agenturen vertreten sind, ausbauen. Zudem gibt es viele Unternehmen, die nicht mit Plakaten werben, sondern über andere Kanäle. Die Aussenwerbung hat heute einen Marktanteil von nur etwa 11 Prozent. Diesen wollen wir mit neuer Technologie entwickeln. Unser Fokus richtet sich demzufolge nicht auf die klassischen Konkurrenten, sondern die Gattungen Print, TV und Online.
Zurück zur digitalen Werbung für Städte: Wie sieht diese konkret aus?
Wir denken an tonlose Screens in den gängigen Formaten F12 und F200, die leicht bewegte Bilder ermöglichen und auch «outdoor» angebracht werden können. Mit einigen grossen Städten sind wir bereits in Kontakt mit dem Ziel, ein Pilotprojekt aufzubauen.
Mit welchen Argumenten gehen Sie auf die Städte zu?
Zum Beispiel, dass digitale Flächen die Werbung im öffentlichen Raum auf jene Orte konzentrieren, wo eine starke Werbewirkung erzielt werden kann, und dass im Gegenzug vielleicht einige missliebige Stellen verschwinden. Werbung im öffentlichen Raum ist immer auch Teil des Stadtbildes. Will eine Stadt modern oder innovativ erscheinen, kann digitale Werbung dafür ein Baustein sein. Es gibt zudem Studien, die zeigen, dass digitale Werbung die Verkehrssicherheit nicht mehr beeinträchtigt als herkömmliche Werbung.
Bei den konventionellen Plakatsubmissionen in Städten hatte CCS wenig Erfolg. Kürzlich verloren Sie auch die Ausschreibung in Genf. Welche Ziele setzen Sie sich in diesem Bereich?
Bisher wurde das Städteinventar meist für mehrere Jahre exklusiv an einen Anbieter vergeben. Wir befürworten jedoch ein Modell wie in Zürich, wo 2006 eine öffentliche Ausschreibung mit so genannten Losen durchgeführt wurde. Das heisst, das Städteinventar wurde öffentlich ausgeschrieben und auf mehrere Anbieter aufgeteilt, was für alle Seiten, auch für die Stadt Zürich, zu einer Win-Win-Situation führte. Unser Ziel ist es nicht, unbedingt ganze Städte zu gewinnen.
Das sind neue Töne. Bisher hatte CCS das Image des schlechten Verlierers, der Entscheide zu Gunsten der Konkurrenz regelmässig durch alle Instanzen anfocht.
Das war gestern und ist für mich nicht der Weg der Zukunft. Wir wollen die Städte überzeugen, dass wir ein kompetenter Partner sind für die Bewirtschaftung von Werbeflächen und dass eine ausgewogene Inventaraufteilung und eine gesunde Konkurrenzsituation für die Städte ihre Vorzüge hat.
Stossen Sie damit auf offene Ohren?
Ja, ich spüre, dass dieser partnerschaftliche Ansatz positiv aufgenommen wird. Ich rechne damit, dass nicht nur Zürich wieder in Losen ausschreiben wird, sondern dass auch andere Städte diesen Weg gehen.
Seit neun Monaten läuft ein Kooperationsversuch zwischen CCS und den Genfer Verkehrsbetrieben. Wie geht es dort weiter?
Wir bewirtschaften dort 100 Werbeformate F12 und F200 an den Hecks und auf der Seite von Bussen. Unser Ziel ist klar: Wir möchten diesen Pilot in eine länger dauernde Partnerschaft überführen. Im wichtigen Raum Genf haben wir heute eine ungenügende Präsenz. Mit der Verkehrsmittelwerbung könnten wir diese Präsenz ausbauen.
CCS hat sonst keine Verkehrsmittelwerbung. Soll Ihnen Genf also als Vorzeigemodell dienen?
Richtig. Das Konzept lässt sich ohne Weiteres auf andere Verkehrsbetriebe in Basel, Bern oder Zürich übertragen.
Sie traten kürzlich mit CCS dem Verband Aussenwerbung Schweiz (AWS) bei. Warum?
Auch wenn man die Konkurrenzsituation der beiden wichtigsten Marktteilnehmer anschaut, denke ich, dass wir uns nicht einfach bekämpfen sollten. Es gibt einiges, das wir auch zusammen machen können.
Zum Beispiel?
Es gibt gleiche Interessen, etwa wenn es um die Regulierung der Aussenwerbung geht, ebenso bei den Werbeverboten oder dem Ausschluss gewisser Werbekategorien. Aber auch hier kann es nicht einfach darum gehen, unsere Vorstellungen gegen die Befindlichkeit in der Bevölkerung durchzudrücken. Diese müssen wir ernst nehmen und versuchen, sinnvoll damit umzugehen.
CCS war in letzter Zeit zweimal in den Schlagzeilen – wegen Tabakwerbung im Umfeld von Schulen und wegen Werbung für ein Bordell in einem Wohnquartier.
Punkto Tabakwerbung bei Schulen ist für mich der Fall klar: Wir waren im Fehler. Bei politischer oder erotischer Werbung hingegen sind die Grenzen weniger klar. Zudem dürfen wir uns als Werbedienstleister nicht in eine Zensoren-Rolle drängen lassen.
Zurück zum AWS: Dort könnte auch die Plakatforschung ein Thema sein.
Ja, daran arbeiten wir intensiv. So überlegen wir zusammen mit der APG, ob und wie sich CCS wieder bei der Forschungsfirma SPR+ einbringen kann. Ziel muss es sein, dass wir in der Aussenwerbung nur eine «Branchenwährung» haben.
Kommt diese Strategieänderung von Ihnen oder von London?
Sie kommt von mir und der Affichage. Unser Verbandsbeitritt und die neue Zusammenarbeit wurden extrem erleichtert, weil beide Firmen unter neuer Führung stehen. Der neue Affichage-CEO, Daniel Hofer, und ich sind unbelastet und kommen persönlich gut mit einander aus.
Aber der Austritt bei SPR 2005 war keine Laune Ihres Vorgängers Beat Roeschlin, sondern eine Direktive der Clear-Channel-Zentrale. Ebenso, dass man in ein eigenes Forschungssystem namens More investierte. Was bewirkte nun die Kehrtwende?
Die Hintergründe kenne ich nicht, und für mich gehört dies zur Vergangenheit. Lassen Sie uns nach vorne schauen. More wurde abgelöst durch den «Mobilitätsatlas», ein Projekt der ETH Zürich, dem Bundesamt für Statistik, Affichage und CCS sowie weiteren Partnern. Er ermöglicht uns, die Mobilitätsströme zu erfassen. Konkret erhalten wir ein System, das uns sagt, wo und wie sich die Menschen mit welcher Absicht bewegen. Die Frage wird sein, wie wir diese bahnbrechende Neuerung mit SPR+ zu einer «Branchenwährung» zusammen führen können.
Aber das Hauptproblem besteht doch darin, dass CCS seit dem Ausstieg bloss Trittbrettfahrer beim SPR+ war: SPR+ erhob zwar alle CCS-Flächen und wies sie auch aus, aber CCS zahlte nichts daran.
Das ist genau der Knackpunkt. Die Kunst wird sein, eine Lösung zu finden – sei es über eine Partnerschaft oder Beteiligung –, die dem Rechnung trägt, was seither bei SPR+ gemacht wurde, die aber umgekehrt auch jenen Dingen entgegen kommt, die wir einbringen können. Ein solches Resultat zu erreichen, ist nicht einfach.
Ist das im AWS ein Thema, und wird bis Ende Jahr eine Lösung unter Dach sein?
Ja. Und auf Grund der Akteure, die ich dort kennen lernte, glaube ich, dass ein Zusammenführen der beiden Ansätze gelingen kann.
Der Forschungsberater Ihres Vorgängers war Urs Zeier, ehemaliger Projektleiter der Gratiszeitung Metropol. Steht er auch in Ihren Diensten?
Ja, er arbeitet seit vielen Jahren auf Mandatsbasis für CCS und leitet für mich einige strategische Projekte. Auf Grund seiner langjährigen Erfahrung ist er ein hervorragender Sparringpartner für mich und die gesamte Geschäftsleitung.
Ist auch Toni Jarvis, der ehemalige Forschungsleiter von Clear Channel International, noch mit von der Partie?
Nein.
Interview: Markus Knöpfli
