Chi deve imparare la lingua di chi? È la domanda sbagliata – afferma Marcus Schögel

È uno dei consigli più ricorrenti nella letteratura sul management: gli esperti di marketing dovrebbero imparare «il linguaggio della finanza» per essere presi sul serio all’interno dell’azienda. Chi vuole giustificare i budget deve essere in grado di ragionare in termini di ROI, EBITDA e margini di contribuzione. Chi vuole sedersi al tavolo delle decisioni strategiche deve comprendere la logica del CFO. L’alfabetizzazione finanziaria sarebbe la chiave per garantire la rilevanza del marketing nella gestione aziendale.

A prima vista è difficile contestarlo. In effetti, in molti reparti di marketing manca una comprensione approfondita dei meccanismi finanziari. I budget destinati ai marchi vengono difesi facendo riferimento alla «notorietà» e alla «considerazione», senza riuscire a quantificarne il contributo alla creazione di valore. In un contesto del genere, la richiesta di competenza finanziaria è comprensibile. Tuttavia, a un esame più attento, risulta evidente che questa richiesta nasconde un problema fondamentale: essa presuppone che il linguaggio della finanza sia il «vero» linguaggio della gestione aziendale — e che il marketing debba sottostarvi.

Un debito asimmetrico

La richiesta di alfabetizzazione finanziaria implica uno sforzo di adattamento unilaterale. Il marketing dovrebbe avvicinarsi al sistema di pensiero e di linguaggio della funzione finanziaria — e non viceversa. In questo modo si accetta tacitamente una gerarchia in cui la finanza detta la valuta di riferimento e il marketing, al massimo, «fornisce».

Questa asimmetria è problematica per diversi motivi. Innanzitutto, riduce la complessità delle decisioni orientate al mercato a semplici indicatori finanziari. Non tutto ciò che è rilevante per il successo di mercato a lungo termine può essere rappresentato in modo significativo in un conto economico trimestrale. L’impatto del posizionamento del marchio, la profondità del rapporto con il cliente, la differenziazione creativa rispetto alla concorrenza: tutto ciò sfugge in parte a una logica puramente finanziaria. In secondo luogo, questa asimmetria di responsabilità accentua un disequilibrio di potere già esistente: in molte aziende il CFO ha di fatto un diritto di veto sugli investimenti di marketing — spesso senza una comprensione sostanziale di come funzionino la costruzione del marchio, la customer experience o lo sviluppo creativo delle campagne. In terzo luogo, l’adeguamento unilaterale sminuisce la capacità del marketing di argomentare in modo autonomo. Un CMO che costringe le proprie azioni nella logica del modello DCF potrà anche vincere la battaglia sul budget, ma perderà la capacità di guidare l’azienda con impulsi genuinamente orientati al mercato. La «traduzione» nel linguaggio finanziario non è quindi un ponte, ma una capitolazione.

La domanda opposta viene posta con sorprendente rarità: perché i CFO non imparano il «linguaggio del marketing»? La ricerca empirica dimostra che la presenza di un CMO nella dirigenza aziendale migliora significativamente le prestazioni dell’azienda (Germann/Ebbes/Grewal, 2015). Ciononostante, la percentuale di aziende Fortune 500 con un CMO è scesa dal 71% (2023) al 66% (2024). Un CFO che non comprende i meccanismi della costruzione del marchio e della fidelizzazione dei clienti si concentra sull’ottimizzazione degli indicatori che è in grado di misurare, trascurando quelli che non comprende. Questa non è razionalità: è un punto cieco.

Come i sistemi ERP hanno consolidato la logica finanziaria

L’asimmetria tra CMO e CFO non sarebbe un fenomeno puramente organizzativo, ma avrebbe anche una causa sistemica. Per decenni le aziende avrebbero orientato con coerenza il proprio modello di go-to-market verso il CFO come decisore centrale. La proposta di valore dei sistemi ERP – trasparenza, controllo, misurabilità – parla esattamente la lingua del CFO. Ciò che può essere rappresentato nel sistema ERP è considerato «reale». Ciò che non può essere rappresentato – percezione del marchio, fidelizzazione emotiva dei clienti, differenziazione creativa – è considerato «soft» e, in caso di dubbio, superfluo.

La dottrina del valore per gli azionisti e la «finanziarizzazione» della gestione aziendale avrebbero radici più antiche, ma i sistemi ERP avrebbero consolidato questo sviluppo a livello operativo, traducendo la logica finanziaria dalla sala del consiglio di amministrazione alla pratica lavorativa quotidiana. Quando nell’estate del 2024 SAP ha smantellato la propria funzione di marketing a livello di consiglio di amministrazione, ciò ha rappresentato anche un segnale: in un’azienda il cui modello di business si basa sul predominio della logica finanziaria, il marketing come funzione autonoma del consiglio di amministrazione è evidentemente superfluo. «L’ironia è evidente», scrive Schögel.

Come la logica dei sistemi di gestione abbia consolidato il predominio del CFO

Questa asimmetria non è un fenomeno puramente organizzativo. Ha anche una causa sistemica. Aziende come SAP hanno orientato con coerenza, nel corso di decenni, il proprio modello di go-to-market verso il CFO in quanto decisore centrale nel centro decisionale degli acquisti — secondo il modello classico di Webster e Wind (1972). La proposta di valore dei sistemi ERP — trasparenza, controllo, misurabilità, «Single Source of Truth» — parla esattamente la lingua del CFO. Ciò che può essere rappresentato nel sistema ERP è considerato «reale». Ciò che non può essere rappresentato — percezione del marchio, fidelizzazione emotiva dei clienti, differenziazione creativa — è considerato «soft» e, in caso di dubbio, superfluo (cfr. Davenport, 1998).

La dottrina dello «shareholder value» (Rappaport, 1986) e la «finanziarizzazione» della gestione aziendale (cfr. Lazonick/O’Sullivan, 2000) hanno radici più antiche. Tuttavia, i sistemi ERP hanno consolidato questo sviluppo a livello operativo: hanno tradotto la logica finanziaria dalla sala del consiglio di amministrazione alla pratica lavorativa quotidiana, rendendola così il «linguaggio predefinito» della gestione aziendale. Quando nell’estate del 2024 SAP ha smantellato la propria funzione di marketing a livello di consiglio di amministrazione (SAP, 2024), ciò ha rappresentato anche un segnale: in un’azienda il cui modello di business si basa sul predominio della logica finanziaria, il marketing come funzione autonoma del consiglio di amministrazione è evidentemente superfluo. L’ironia è evidente.

Prima si guadagna, poi si conta

Quale sarebbe l’alternativa? La vera domanda dovrebbe essere: in che modo il CFO e il CMO possono trovare un linguaggio comune che sia funzionale all’azienda? In ogni catena del valore aziendale, il denaro deve prima essere guadagnato prima di poter essere conteggiato, allocato o ottimizzato. La funzione finanziaria opera essenzialmente sulla base del risultato di una creazione di valore a monte. Senza fatturato non c’è flusso di cassa. Senza valore per il cliente non c’è valore aziendale. Senza mercato non c’è un bilancio che valga la pena leggere.

Peter Drucker ha chiaramente indicato il punto di partenza: «Esiste una sola definizione valida dello scopo aziendale: creare un cliente» (Drucker, 1954, p. 37). Da ciò si può ricavare — nell’ottica di una teoria manageriale orientata alla realtà (Ulrich/Krieg, 1972; Tomczak, 1991) — un semplice quadro concettuale: creare valore per il cliente, monetizzare il valore per il cliente, gestire i risultati finanziari. La sequenza non è gerarchica, ma causale. Ogni fase dipende da quella precedente. Chi inizia dall’ottimizzazione finanziaria senza padroneggiare in modo sostanziale le fasi a monte, ottimizza nel vuoto. Chi si ferma al valore per il cliente, senza disciplina finanziaria, crea valore che l’azienda non è in grado di realizzare. L’organizzazione ha bisogno di «entrambe le mani»: una che ragioni in termini finanziari e una che interpreti i mercati e anticipi le esigenze dei clienti. Nel senso di un’ambidestria organizzativa (O’Reilly/Tushman, 2004), la chiave sta nell’integrazione, non nella subordinazione di una prospettiva all’altra.

Hilti illustra cosa ciò significhi nella pratica. L’azienda del Liechtenstein, controllata da una fondazione, ha portato a termine una trasformazione grazie al proprio modello di gestione della flotta, che illustra in modo esemplare questa sequenza (cfr. Casadesus-Masanell/Gassmann/Sauer, 2017). Il punto di partenza è stata una constatazione rigorosamente orientata al mercato: gli utenti professionali non hanno bisogno di un trapano, ma della certezza che l’attrezzo giusto sia sempre disponibile e funzionante. Il CEO Christoph Loos ha guidato questa trasformazione per oltre quindici anni. La sfida principale risiedeva nella distribuzione: la gestione della flotta richiedeva competenze fondamentalmente diverse rispetto alla classica vendita di attrezzature — un processo di vendita basato su una consulenza approfondita a livello dirigenziale, anziché la dimostrazione di singoli utensili di alta gamma in cantiere. Un CFO che avesse valutato questa sequenza esclusivamente dal punto di vista finanziario — calo del fatturato a breve termine dovuto al cambio di modello, elevati investimenti iniziali — probabilmente l’avrebbe bloccata.

Il marketing: una priorità per la dirigenza

La sequenza di creazione di valore non si instaura da sola. Occorre qualcuno che ne promuova i contenuti all’interno di questo quadro integrativo. Gli amministratori delegati che pongono il marketing in modo coerente al centro della loro strategia di crescita ottengono una crescita del fatturato superiore alla media con una frequenza doppia rispetto agli altri (Brodherson et al., 2024). Un amministratore delegato che prende sul serio il pensiero di Drucker gestisce il dialogo tra il direttore marketing (CMO) e il direttore finanziario (CFO) in modo diverso: non «Giustificate i vostri budget», ma «Mostratemi come, come azienda, creiamo valore per i clienti — e come garantiamo che ciò avvenga in modo sostenibile». L’origine funzionale del CEO gioca un ruolo in questo contesto, ma non è determinante. Un CEO con un background finanziario deve acquisire attivamente la prospettiva di mercato; un CEO con un background di marketing deve garantire che la disciplina finanziaria non diventi una fastidiosa condizione secondaria. È fondamentale che il CEO dia l’esempio in termini di contenuti — altrimenti è la funzione più forte a dettare le regole, e nella maggior parte delle aziende questa è la funzione finanziaria.

Emanuel Probst, che per oltre tre decenni ha guidato Jura Elektroapparate in qualità di titolare e amministratore delegato, ne ha dato l’esempio concreto. Il suo credo: «La filosofia di marketing e l’innovazione di prodotto sono una questione di prima importanza» (Probst, cit. in Handelszeitung, 2015). La scelta strategica di concentrarsi sulle macchine da caffè automatiche — e quindi di rinunciare all’ampio assortimento del passato — è stata una decisione di enorme portata, che solo un amministratore delegato in grado di comprendere sia la logica di mercato che le conseguenze imprenditoriali avrebbe potuto prendere. La partnership con Roger Federer, che ha posizionato Jura a livello internazionale come marchio premium, non è stata una trovata di marketing, ma l’espressione di un approccio strategico: il marchio come leva di valore centrale, non come centro di costo.

Il fatto che sia Jura, in quanto impresa a conduzione familiare, sia Hilti, in quanto gruppo controllato da una fondazione, siano riuscite a realizzare questa forma di gestione orientata al mercato e a lungo termine non è certo una coincidenza. Entrambe le strutture proprietarie riducono la pressione esercitata dai mercati finanziari orientati ai risultati trimestrali e creano lo spazio necessario per una strategia coerentemente orientata al valore per il cliente (cfr. Thomsen/Pedersen, 2000). Laddove il CFO deve soddisfare innanzitutto le esigenze del mercato dei capitali, l’asimmetria viene accentuata non solo dalle abitudini di pensiero, ma anche dalla pressione istituzionale.

Basta con le traduzioni unilaterali

La questione non è se il CMO acquisisca finalmente competenze finanziarie. La questione è se il CFO acquisisca finalmente competenze di mercato. E se il CEO sia disposto a riunirli attorno a un tavolo — non per negoziare i budget, ma per parlare insieme di «business». I fondamenti concettuali per indicatori di gestione integrativi — Customer Lifetime Value, Brand Equity (Keller, 1993), Return on Marketing (Rust/Zeithaml/Lemon, 2004) — sono disponibili già da tempo. Ciò che manca non sono gli strumenti, bensì la disponibilità a considerare entrambe le prospettive alla pari. L’asimmetria tra CFO e CMO non è casuale: è il risultato di rapporti di potere organizzativi, di decenni di influenza tecnologica esercitata dai sistemi di controllo e di una logica di vendita che ha reso il CFO il decisore centrale. Chi vuole superare questa asimmetria deve non solo cambiare il linguaggio, ma anche acuire la consapevolezza che la presunta «oggettività» dei numeri non è una verità neutra, bensì essa stessa un costrutto con una storia.

Perché, in fin dei conti, vale una semplice equazione: Finanza × Marketing = successo aziendale sostenibile. E se uno dei due fattori è pari a zero, anche la migliore competenza nell’altro ambito serve a ben poco.