Qui doit apprendre la langue de qui ? Ce n'est pas la bonne question, estime Marcus Schögel

C'est l'une des recommandations les plus récurrentes dans la littérature sur le management : les professionnels du marketing devraient apprendre « le langage de la finance » pour être pris au sérieux au sein de l'entreprise. Pour justifier des budgets, il faut être capable de raisonner en termes de ROI, d’EBITDA et de marges contributives. Pour siéger à la table des stratèges, il faut comprendre la logique du directeur financier. La culture financière serait la clé de la pertinence du marketing dans la gestion d’entreprise.

À première vue, cela semble difficile à contester. En effet, de nombreux services marketing manquent d’une compréhension approfondie des enjeux financiers. Les budgets consacrés aux marques sont défendus en invoquant la « notoriété » et la « considération », sans pouvoir chiffrer leur contribution à la création de valeur. Dans un tel contexte, l’appel à la compétence financière est compréhensible. Mais en y regardant de plus près, on constate que cette exigence masque un problème fondamental : elle part du principe que le langage de la finance est le « bon » langage de la gestion d’entreprise — et que le marketing doit s’y subordonner.

Une obligation de livraison asymétrique

L'exigence de culture financière implique un effort d'adaptation unilatéral. C'est au marketing de se rapprocher du mode de pensée et du langage de la fonction financière — et non l'inverse. Cela revient à accepter tacitement une hiérarchie dans laquelle la finance dicte la règle et le marketing se contente, au mieux, de « fournir ».

Cette asymétrie pose problème pour plusieurs raisons. Premièrement, elle réduit la complexité des décisions orientées vers le marché à de simples indicateurs financiers. Tout ce qui est pertinent pour le succès à long terme sur le marché ne peut pas être reflété de manière pertinente dans un compte de résultat trimestriel. L’impact d’un positionnement de marque, la profondeur d’une relation client, la différenciation créative par rapport à la concurrence — tout cela échappe en partie à une logique purement financière. Deuxièmement, cette obligation asymétrique renforce un déséquilibre de pouvoir déjà existant : dans de nombreuses entreprises, le directeur financier dispose de facto d’un droit de veto sur les investissements marketing — souvent sans comprendre véritablement comment fonctionnent la construction d’une marque, l’expérience client ou le développement de campagnes créatives. Troisièmement, cette adaptation unilatérale affaiblit la capacité du marketing à défendre ses propres arguments. Un directeur marketing qui force son action à s’inscrire dans la logique du modèle DCF remporte peut-être la bataille budgétaire, mais perd la capacité de diriger l’entreprise avec des impulsions véritablement orientées vers le marché. La « traduction » en langage financier n’est alors pas un pont, mais une capitulation.

La question inverse est étonnamment rarement posée : pourquoi les directeurs financiers n'apprennent-ils pas le « langage du marketing » ? La recherche empirique démontre que la présence d'un directeur marketing au sein de la direction d'une entreprise améliore considérablement les performances de celle-ci (Germann/Ebbes/Grewal, 2015). Malgré cela, la proportion d’entreprises du Fortune 500 dotées d’un directeur marketing est passée de 71 % (2023) à 66 % (2024). Un directeur financier qui ne comprend pas les mécanismes de la construction de marque et de la fidélisation de la clientèle optimise les indicateurs qu’il est capable de mesurer et néglige ceux qu’il ne comprend pas. Ce n’est pas de la rationalité — c’est un angle mort.

Comment les systèmes ERP ont ancré la logique financière

L'asymétrie entre le CMO et le CFO ne serait pas un simple phénomène organisationnel, mais aurait également une cause systémique. Pendant des décennies, les entreprises auraient systématiquement axé leur modèle de mise sur le marché sur le CFO en tant que décideur central. La proposition de valeur des systèmes ERP – transparence, contrôle, mesurabilité – correspond exactement à la vision du directeur financier. Ce qui peut être représenté dans le système ERP est considéré comme «réel». Ce qui ne peut pas y être représenté – perception de la marque, fidélité émotionnelle des clients, différenciation créative – est considéré comme « subjectif » et, en cas de doute, superflu.

La doctrine de la valeur actionnariale et la « financiarisation » de la gestion d’entreprise auraient des racines plus anciennes, mais les systèmes ERP auraient consolidé cette évolution au niveau opérationnel : ils auraient transposé la logique financière de la salle du conseil d’administration dans la pratique professionnelle quotidienne. Lorsque SAP a supprimé sa propre fonction marketing au niveau du comité de direction à l’été 2024, cela a également été un signal : dans une entreprise dont le modèle économique repose sur la prédominance de la logique financière, le marketing en tant que fonction autonome au sein du comité de direction serait apparemment superflu. « L’ironie est évidente », écrit Schögel.

Comment la logique des systèmes de gestion a consolidé la position dominante du directeur financier

Cette asymétrie n’est pas un simple phénomène organisationnel. Elle a également une cause systémique. Depuis des décennies, des entreprises telles que SAP ont systématiquement axé leur modèle de commercialisation sur le directeur financier (CFO) en tant que décideur central au sein du « buying center », conformément au modèle classique de Webster et Wind (1972). La proposition de valeur des systèmes ERP — transparence, contrôle, mesurabilité, «source unique de vérité» — parle précisément le langage du directeur financier. Ce qui peut être représenté dans le système ERP est considéré comme «réel». Ce qui ne peut pas y être représenté — perception de la marque, fidélisation émotionnelle des clients, différenciation créative — est considéré comme « subjectif » et, en cas de doute, superflu (cf. Davenport, 1998).

La doctrine de la valeur actionnariale (Rappaport, 1986) et la « financiarisation » de la gestion d’entreprise (cf. Lazonick/O’Sullivan, 2000) ont des racines plus anciennes. Mais les systèmes ERP ont ancré cette évolution au niveau opérationnel : ils ont transposé la logique financière de la salle du conseil d’administration dans la pratique quotidienne du travail, en faisant ainsi la « langue par défaut » de la gestion d’entreprise. Lorsque SAP a supprimé, à l’été 2024, sa propre fonction marketing au niveau du directoire (SAP, 2024), cela a également constitué un signal : dans une entreprise dont le modèle économique repose sur la prédominance de la logique financière, le marketing, en tant que fonction autonome au sein du directoire, est manifestement superflu. L’ironie est évidente.

D'abord gagner, ensuite compter

Quelle serait l’alternative ? La véritable question devrait être la suivante : comment le directeur financier et le directeur marketing peuvent-ils trouver un langage commun au service de l’entreprise ? Dans toute chaîne de valeur d’une entreprise, l’argent doit d’abord être gagné avant de pouvoir être comptabilisé, alloué ou optimisé. La fonction financière s'appuie essentiellement sur le résultat d'une création de valeur en amont. Sans chiffre d'affaires, il n'y a pas de trésorerie. Sans valeur client, il n'y a pas de valeur d'entreprise. Sans marché, il n'y a pas de bilan qui vaille la peine d'être lu.

Peter Drucker en a clairement défini le point de départ : « Il n’existe qu’une seule définition valable de l’objectif d’une entreprise : créer un client » (Drucker, 1954, p. 37). On peut en déduire — dans l’esprit d’une théorie du management ancrée dans la réalité (Ulrich/Krieg, 1972 ; Tomczak, 1991) — un cadre de réflexion simple : créer de la valeur pour le client, monétiser cette valeur, piloter les résultats financiers. Cette séquence n’est pas hiérarchique, mais causale. Chaque étape dépend de la précédente. Quiconque commence par l’optimisation financière sans maîtriser de manière approfondie les étapes en amont optimise dans le vide. Celui qui s’arrête à la valeur client, sans discipline financière, crée une valeur que l’entreprise ne peut pas concrétiser. L’organisation a besoin de « ses deux mains » : l’une qui raisonne en termes financiers, et l’autre qui analyse les marchés et anticipe les besoins des clients. Dans l’esprit d’une ambidextrie organisationnelle (O’Reilly/Tushman, 2004), la clé réside dans l’intégration, et non dans la subordination d’une perspective à l’autre.

Hilti illustre ce que cela signifie concrètement. Cette entreprise liechtensteinoise, contrôlée par une fondation, a opéré une transformation grâce à son modèle de gestion de flotte, que cette séquence illustre de manière exemplaire (cf. Casadesus-Masanell/Gassmann/Sauer, 2017). Le point de départ était un constat résolument axé sur le marché : les utilisateurs professionnels n’ont pas besoin d’une perceuse — ils ont besoin d’avoir la certitude que l’outil adéquat est disponible et en état de marche à tout moment. Le PDG Christoph Loos a mené cette transformation pendant plus de quinze ans. Le défi principal résidait dans la distribution : la gestion de flotte exigeait des compétences fondamentalement différentes de celles requises par la vente classique d’outils — un processus de vente axé sur le conseil au niveau de la direction, plutôt que la démonstration d’outils haut de gamme individuels sur le chantier. Un directeur financier qui aurait évalué cette démarche d’un point de vue purement financier — baisse du chiffre d’affaires à court terme due au changement de modèle, investissements initiaux élevés — l’aurait probablement stoppée.

Le marketing : une priorité pour la direction

La séquence de création de valeur ne s’instaure pas d’elle-même. Il faut quelqu’un pour faire avancer ce cadre intégratif sur le fond. Les PDG qui placent systématiquement le marketing au cœur de leur stratégie de croissance enregistrent deux fois plus souvent une croissance du chiffre d’affaires supérieure à la moyenne (Brodherson et al., 2024). Un PDG qui prend au sérieux la pensée de Drucker mène le dialogue entre le directeur marketing et le directeur financier différemment : non pas « Justifiez-moi vos budgets », mais « Montrez-moi comment, en tant qu’entreprise, nous créons de la valeur pour le client — et comment nous nous assurons d’y parvenir durablement. » L’origine fonctionnelle du PDG joue un rôle à cet égard, mais elle n’est pas déterminante. Un PDG issu de la finance doit s’efforcer activement d’acquérir une perspective du marché ; un PDG issu du marketing doit veiller à ce que la discipline financière ne devienne pas une condition secondaire gênante. Ce qui est déterminant, c’est que le PDG montre la voie sur le fond — sinon, c’est la fonction la plus forte qui définit le cadre, et dans la plupart des entreprises, il s’agit de la fonction financière.

Emanuel Probst, qui a dirigé Jura Elektroapparate pendant plus de trois décennies en tant que propriétaire et PDG, en a donné l’exemple. Son credo : « La philosophie marketing et l’innovation produit relèvent de la responsabilité du dirigeant » (Probst, cité dans la Handelszeitung, 2015). La concentration stratégique sur les machines à café automatiques — et donc l’abandon de la large gamme de produits du passé — était une décision d’une portée considérable, que seul un PDG comprenant aussi bien la logique du marché que les conséquences entrepreneuriales pouvait prendre. Le partenariat avec Roger Federer, qui a positionné Jura comme une marque haut de gamme à l’international, n’était pas un simple coup marketing, mais l’expression d’une approche stratégique : la marque comme levier de valeur central, et non comme centre de coûts.

Ce n’est guère un hasard si tant Jura, en tant qu’entreprise gérée par son propriétaire, que Hilti, en tant que groupe contrôlé par une fondation, ont pu mettre en œuvre cette forme de gestion à long terme axée sur le marché. Ces deux structures de propriété atténuent la pression exercée par les marchés financiers, axés sur les résultats trimestriels, et créent l’espace nécessaire à une stratégie résolument orientée vers la valeur client (cf. Thomsen/Pedersen, 2000). Lorsque le directeur financier doit avant tout répondre aux exigences du marché des capitaux, cette asymétrie est renforcée non seulement par les habitudes de pensée, mais aussi par la pression institutionnelle.

Finie la traduction unilatérale

La question n’est pas de savoir si le directeur marketing va enfin acquérir des compétences financières. La question est de savoir si le directeur financier va enfin acquérir des compétences en matière de marché. Et si le PDG est prêt à les réunir autour d’une table — non pas pour négocier des budgets, mais pour parler ensemble « affaires ». Les fondements conceptuels des indicateurs de pilotage intégratifs — valeur vie client, capital marque (Keller, 1993), retour sur investissement marketing (Rust/Zeithaml/Lemon, 2004) — existent depuis longtemps. Ce qui manque, ce ne sont pas les outils, mais la volonté de traiter ces deux perspectives sur un pied d’égalité. L’asymétrie entre le directeur financier (CFO) et le directeur marketing (CMO) n’est pas le fruit du hasard : elle résulte des rapports de force organisationnels, de décennies d’influence technologique exercée par les systèmes de pilotage et d’une logique commerciale qui a fait du directeur financier le décideur central. Pour surmonter cette asymétrie, il ne suffit pas de changer de langage, mais il faut aussi faire prendre conscience que la prétendue « objectivité » des chiffres n’est pas une vérité neutre, mais un construct qui s’inscrit dans une histoire.

Car au final, l'équation est simple : finance × marketing = réussite durable de l'entreprise. Et si l'un des deux facteurs est égal à zéro, même les meilleures compétences dans l'autre domaine ne servent pas à grand-chose.