Cosa significa effettivamente empowerment?
Il dott. Michael A. Grund, dell’HWZ Hochschule für Wirtschaft di Zurigo, direttore del Center for Marketing, parla di un aspetto fondamentale del rapporto tra collaboratori e clienti.
Chiunque guardi con attenzione ai temi del marketing dei servizi, della soddisfazione del cliente o del CRM si imbatterà presto nel termine "empowerment". Si tratta di ampliare il margine di azione e di decisione dei dipendenti "ordinari" con l'obiettivo di rendere i clienti più soddisfatti. Più soddisfatti perché le domande o i problemi possono essere risolti fin dal primo contatto del cliente con l'azienda, senza ripetere le richieste ai superiori o ai team leader. L'empowerment è quindi particolarmente importante nel contatto diretto con i clienti, soprattutto quando si tratta di risolvere i problemi (gestione dei reclami in senso lato). Un esempio classico è quello dell'addetto alla reception di un hotel, che può decidere da solo se concedere a un ospite un upgrade di camera per il suo prossimo soggiorno o se inviare un mazzo di fiori al suo indirizzo di casa in risposta a un reclamo.
I dipendenti sono il secondo gruppo chiave per l'empowerment. Arricchendo il loro lavoro ed estendendo i loro poteri, il loro lavoro diventa un po' più responsabile e interessante. Tuttavia, ciò presuppone che i dipendenti non siano solo "autorizzati", ma anche "capaci" e "disposti". L'ampliamento del raggio d'azione potrà ottenere gli effetti desiderati solo se i dipendenti avranno le capacità di valutare con competenza una situazione o di risolvere un problema da soli. Devono anche essere felici di assumersi una maggiore responsabilità. Alcuni dipendenti non vogliono assolutamente prendere decisioni e non apprezzerebbero un maggiore margine di manovra. Al contrario, potrebbero addirittura sentirsi sopraffatti e a disagio. Questo dimostra ancora una volta la necessità di un "adattamento" tra persone e compiti e di impiegare i dipendenti nel posto giusto, in base alla loro personalità e alle loro capacità.
Chi teme che l'empowerment aumenti solo i costi dovrebbe calcolare anche i costi dell'insoddisfazione. Quale fatturato/profitto perdiamo se un cliente insoddisfatto passa spesso a un altro fornitore per un problema di poco conto - e vi rimane? Quali danni provoca questo cliente se diffonde l'esperienza spiacevole nel suo ambiente? E cosa possiamo guadagnare se questo cliente rimane con noi grazie a una soluzione semplice del problema e racconta ad altri l'esperienza positiva? Il risultato è stato spesso una sorpresa positiva.
I dipendenti sono il secondo gruppo chiave per l'empowerment. Arricchendo il loro lavoro ed estendendo i loro poteri, il loro lavoro diventa un po' più responsabile e interessante. Tuttavia, ciò presuppone che i dipendenti non siano solo "autorizzati", ma anche "capaci" e "disposti". L'ampliamento del raggio d'azione potrà ottenere gli effetti desiderati solo se i dipendenti avranno le capacità di valutare con competenza una situazione o di risolvere un problema da soli. Devono anche essere felici di assumersi una maggiore responsabilità. Alcuni dipendenti non vogliono assolutamente prendere decisioni e non apprezzerebbero un maggiore margine di manovra. Al contrario, potrebbero addirittura sentirsi sopraffatti e a disagio. Questo dimostra ancora una volta la necessità di un "adattamento" tra persone e compiti e di impiegare i dipendenti nel posto giusto, in base alla loro personalità e alle loro capacità.
Chi teme che l'empowerment aumenti solo i costi dovrebbe calcolare anche i costi dell'insoddisfazione. Quale fatturato/profitto perdiamo se un cliente insoddisfatto passa spesso a un altro fornitore per un problema di poco conto - e vi rimane? Quali danni provoca questo cliente se diffonde l'esperienza spiacevole nel suo ambiente? E cosa possiamo guadagnare se questo cliente rimane con noi grazie a una soluzione semplice del problema e racconta ad altri l'esperienza positiva? Il risultato è stato spesso una sorpresa positiva.
