Des moments passionnants

Werbewoche : Comment êtes-vous entré dans le groupe de médias Funke (anciennement groupe WAZ) ?
Martin Kall : Grâce à des contacts. A différentes occasions, le contact avec les propriétaires s'est établi à un moment donné. Mais cela remonte à quelques années.

Pourquoi avez-vous quitté la présidence du conseil d'administration du groupe de médias Funke ?
Pour Funke, la conclusion des négociations du projet avec Axel Springer est un grand pas. Tant sur le plan économique que culturel et en termes de perspectives d'entreprise. Il offre une chance unique de devenir une entreprise de médias nationale de premier plan, tant sur le plan du contenu que sur le plan économique. Cela va énormément accélérer la modernisation. Mais cela exige aussi de l'entreprise et demande en conséquence beaucoup d'énergie. Avec le budget-temps dont je disposais, ce n'était pas imaginable. C'est pourquoi j'ai décidé de m'y tenir jusqu'à la fin. Ensuite, je pense qu'il serait irresponsable de diriger une entreprise de cette taille avec un budget-temps trop faible en tant que président du conseil de surveillance. C'est pourquoi je me réjouis pour et au sujet de mon successeur, Michael Wüller.

Étiez-vous en fait le "spiritus rector" de la reprise ?
Non, cela avait déjà commencé auparavant. C'est une performance forte des associés et de la direction. Ensemble, ils ont très bien géré ce projet stimulant.

Christian Niehaus, ex-co-directeur du groupe Funke, aurait pu jouer un rôle important pour les rédactions du Hamburger Abendblatt et du Berliner Morgenpost en tant qu'ancien de Springer. Pourquoi a-t-il quitté Funke ?
Chez Funke, nous regardons maintenant vers l'avenir, nous nous réorganisons, et je ne veux même plus "commenter" cela.

...l'histoire de la WAZ ressemble à un roman policier...
(il sourit) Ce n'est pas un roman policier, mais une merveilleuse histoire d'entreprise. Après que Mme Grotkamp a décidé de racheter les parts de la famille Brost, le développement s'est accéléré. Une nouvelle structure vraiment claire a ainsi vu le jour et elle est utilisée intelligemment pour aller de l'avant dans l'intérêt de l'entreprise. Je trouve cela formidable.

Ai-je raison de penser que la stratégie d'optimisation des coûts des journaux régionaux du groupe Funke présente des similitudes avec celle de Tamedia - simplement un numéro plus grand ?
Funke a un tirage d'environ 600'000 exemplaires en Rhénanie-du-Nord-Westphalie, sans compter ses activités importantes à Brunswick, en Thuringe, à Hambourg et à Berlin. Tamedia a également un tirage de plus de 600'000 dans différentes régions de Suisse. Les défis que doivent relever les éditeurs de journaux en Europe centrale sont très comparables. Il s'agit bien sûr de trouver le bon équilibre entre consolidation et innovation. D'une part, nous adaptons nos structures aux nouvelles exigences de l'époque, mais d'autre part, nous devons aussi oser des choses, essayer de nouvelles choses, développer le numérique en parallèle, afin de devenir là aussi un leader. Pourtant, le marché allemand est bien plus grand, si bien que la branche est loin d'être aussi consolidée. En Suisse, la part de marché des deux ou trois plus grands éditeurs de journaux est nettement plus élevée que celle des deux ou trois plus grands éditeurs de journaux en Allemagne.

Et maintenant, vous avez fait venir Rolf Bollmann dans le groupe Funke...
Bonne idée, n'est-ce pas ? (sourit). Nous cherchions quelqu'un qui, d'une part, connaissait le secteur de la presse de fond en comble et qui avait prouvé qu'il était capable de maîtriser les tâches dans différentes situations difficiles. Bollmann n'était pas seulement responsable chez Tamedia d'un titre aussi important que le Tages-Anzeiger, mais il a contribué de manière décisive à ce que nous puissions consolider le marché zurichois de la presse. En Argovie, il a réuni avec succès les deux grands journaux pour la famille d'éditeurs Wanner. Et maintenant à Bâle, il a complètement restructuré et finalement sauvé l'entreprise de presse. C'est une chose. L'autre, c'est que : Je ne connais pratiquement personne dans notre branche qui ait mis sur pied autant d'innovations au cours des dix ou quinze dernières années. Il a donné vie à 20 minutes, il est le seul en Europe à avoir forgé avec ses collègues une association de journaux régionaux pour en faire un portail d'information national de premier plan (Newsnet). C'est lui que nous recherchions, un esprit novateur qui a l'œil pour les jeunes talents, mais qui a aussi déjà mis sur pied des entreprises saines et durables. Je n'ai fait qu'établir le premier contact. Il a dû passer par tous les processus exigés à juste titre pour une mission aussi importante. Il a su convaincre ses collègues en Allemagne, sinon il ne serait pas là aujourd'hui.

Changeons de décor. Quelles sont vos tâches au sein du conseil de surveillance de la FAZ ?
Nous sommes un conseil de surveillance de cinq personnes. Il y a deux membres qui sont davantage liés au secteur de la presse quotidienne, l'éditeur de Fulda et peut-être moi, même si j'ai aussi de l'expérience dans le domaine du numérique ou des magazines. Le président du conseil de surveillance, Karl Dietrich Seikel, vient du secteur des magazines, mais il a presque vingt ans d'expérience dans le secteur des journaux en tant qu'administrateur chez Tamedia. A cela s'ajoutent deux personnalités à l'esprit d'entreprise très marqué, qui sont aussi particulièrement liées à l'"ADN" de la FAZ et de la fondation Fazit. Ce comité se complète donc à merveille.

La FAZ a affiché un résultat négatif en 2012. Les perspectives pour 2013 ne sont pas non plus roses. Où va-t-on ? Est-ce que l'on prend maintenant davantage en main le développement du secteur en ligne ? Comparé à sa position dans le domaine de la presse écrite, il est jusqu'à présent plutôt faible en ligne...
La FAZ se veut être un média de référence dans l'espace germanophone...

...mais en ligne, elle ne l'est pas encore...
Je ne veux pas le dire ainsi. Nous avons par exemple réussi à recruter un professionnel vraiment confirmé en la personne de Mathias Müller von Blumencron. En ligne, il ne faut pas non plus se focaliser uniquement sur la portée. Même le journal FAZ n'a jamais été le plus grand tirage d'Allemagne. Ce n'est pas du tout notre objectif. Cela peut tout à fait être d'autres journaux. Nous voulons être un média de premier plan pour un groupe cible très spécifique. C'est ce que nous réalisons - de mieux en mieux - en ligne également. Mais il va de soi que nous pouvons et voulons encore nous améliorer. Avec le FAZ am Sonntag, nous avons un média fort qui complète le FAZ. Au cours des 18 derniers mois, l'équipe a également réussi non seulement à sortir le Frankfurter Rundschau de la liquidation, mais aussi à le mettre sur pied de manière à ce qu'il soit maintenant en bonne santé pour la première fois depuis de nombreuses années.

La FAZ et sa sœur, la société de Francfort, sont donc très bien placées dans l'une des régions les plus fortes d'Europe, la région Rhin-Main. Et fort, je ne veux pas seulement dire en termes de puissance économique, mais aussi culturelle et politique. Mais il faut maintenant continuer à développer cela. La nouvelle équipe vient de commencer le 1er janvier. Vous voyez, même les entreprises qui sont plus avancées dans le numérique, comme le New York Times, Le Monde ou Der Spiegel, ont encore de grands défis à relever. Pensez aux changements de personnel dans ces trois entreprises. Tous les médias sont aujourd'hui extrêmement sollicités - la pression augmente énormément. Une bonne harmonie entre les propriétaires ou leurs représentants, la direction et les responsables rédactionnels est un atout décisif des entreprises. L'entretenir et faire en sorte qu'il n'y ait pas de paralysie mutuelle ou d'écrasement de certains est un défi pour les entreprises. Je pense que les entreprises qui y parviennent mieux s'adapteront plus rapidement à la nouvelle ère et feront finalement partie des gagnants. Et je vois la FAZ sur cette voie.

Venons-en à la Suisse. Je suppose que vous avez également joué un rôle déterminant dans la stratégie de reprise de PubliGroupe (offre basse de 150 francs, achat des parts de Tweedy Brown à 190 francs, après que Swisscom a déjà offert 230 millions pour sa seule part de 50 % dans Local.ch, achat d'autres actions, de sorte que Tamedia détient désormais une part de 17,6 % dans Publigroupe) . Est-ce le cas ?
Je tiens à préciser une chose : Chez Tamedia, j'ai délibérément opté pour la discipline en tant que membre du conseil d'administration. La direction est assurée par les responsables opérationnels et le président du CA.

Les acquisitions sont des affaires de RV...
Aussi ! Et là, j'espère être un bon et précieux membre d'une équipe. C'est important pour moi, et c'est pourquoi je ne peux pas dire grand-chose sur ce qu'est la stratégie et comment elle est. Il faudrait demander à ceux qui en sont responsables. Cela me fait énormément plaisir. Comme l'ont dit Pietro Supino et Christoph Tonini, c'est une grande chance unique de construire un contrepoids solide à Google. Vous avez mentionné le FAZ - si vous suivez le débat (la réponse de Schirrmacher à la lettre ouverte de Döpfner à Google concernant la position sur le marché) dans le FAZ, vous remarquez - et je pense que cette discussion n'est pas encore suffisamment parvenue en Suisse - que nous nous penchons sur ce sujet. Je vois dans une éventuelle collaboration entre Local.ch et Search.ch une chance qu'il y ait aussi au moins une offre suisse dans ce domaine qui puisse survivre à long terme à la concurrence en termes de qualité de service. C'est pourquoi je trouve que l'idée de réunir les deux entreprises est tout à fait pertinente. Nous verrons bien comment les choses évolueront. Les chances sont là, mais on n'a toujours gagné qu'après quatre-vingt-dix minutes - parfois il y a encore des prolongations, puis des tirs au but. C'est aussi ce qui fait le charme du football (rires).

En décembre 2012, vous avez déclaré dans une interview accordée à Medienwoche que le thème de la crise des journaux serait à nouveau écarté dans quelques semaines. Ce n'est pas le cas, le pessimisme persiste. Que peut-on faire pour y remédier ?
Oui, la crise ! Autrefois, le mot était associé au fait de vivre une certaine période définie dans le temps, pendant laquelle un média était en crise. C'est pourquoi on ne peut plus parler de crise. Nous sommes dans un processus de changement qui est fascinant. D'une certaine manière, c'est un privilège pour quelqu'un de pouvoir participer à un tel processus. Pour les éditeurs de journaux ou les entreprises de médias, les temps n'ont peut-être jamais été aussi passionnants depuis que Gutenberg a déclenché une révolution avec sa presse à imprimer. Nous devrions plutôt considérer ce processus comme une chance et nous y engager, sans savoir exactement où cela finira par aboutir à un nouvel équilibre.

La semaine dernière, lors du Swiss Media Forum, la conseillère fédérale Doris Leuthard a déploré le manque d'idées du secteur suisse des médias. Elle a mentionné qu'au cours des dernières années, aucun projet médiatique n'avait sollicité un soutien via la CTI (Commission pour la technologie et l'innovation) ? (Cette affirmation s'est certes révélée fausse par la suite, car tant Tamedia que NZZ ont bel et bien soumis des projets à la Commission pour la technologie et l'innovation CTI).
Il y a quelque chose de très stable dans notre société et notre secteur. Nous portons un regard extrêmement critique sur la politique, à qui l'on reproche son manque d'innovation et son désarroi. Il est donc tout à fait compréhensible que la politique lui rende la pareille. Elle fait donc des reproches similaires aux médias. C'est presque comme une discussion entre un vieux couple marié depuis longtemps. Il manquerait quelque chose aux deux parties si ce n'était pas le cas. Je ne m'en offusquerais pas trop. Je suis très sceptique quant à l'idée d'une aide publique pour les médias. Je pense que l'innovation naît essentiellement de la création par l'Etat de conditions-cadres dans lesquelles les gens peuvent s'épanouir et devenir innovants. Bien sûr, avec huit millions d'habitants, plus de 20 pour cent d'étrangers et quatre langues, la Suisse n'est pas en mesure de développer des médias comme sur un marché de 300 millions de personnes. Tout devient de plus en plus individualisé, davantage axé sur une niche. Or, la Suisse est, d'une certaine manière, un marché de niche en termes de taille et les nouvelles technologies nécessitent un certain effet d'échelle. C'est pourquoi certaines choses sont impensables en Suisse. Mais là aussi, il serait bon de regarder au-delà des frontières. Dans la FAZ, on discute à juste titre du fait que les innovations décisives et la monopolisation de ce domaine sont finalement le fait de quelques groupes aux Etats-Unis et que relativement peu de choses ont vu le jour en Europe.

Si je regarde maintenant le marché suisse des médias en proportion, il y a déjà des choses dont on peut être fier. Nous avons par exemple un marché dominical fantastiquement développé, qui n'existe sous cette forme dans aucun autre pays d'Europe. Si vous regardez les marchés d'annonces par rubrique, une entreprise comme Jobs.ch ou Homegate. ch se compare à n'importe qui en Europe. Local.ch et Search.ch ont également été des innovations. Oui, la Suisse n'a pas réussi à développer Google, mais le fait que Google ait son site le plus important en dehors des Etats-Unis à Zurich parle aussi en faveur du pays et de ses habitants. Ringier et Tamedia font désormais partie des groupes de médias traditionnels les plus importants d'Europe en termes de part du chiffre d'affaires numérique. Ensuite, la diversité régionale. Le fait que nous ayons toujours autant de journaux régionaux, même dans de très petites régions. En Allemagne, on se demande si la Sarre, avec plus d'un million d'habitants, est encore viable. On préférerait qu'elle fusionne avec la Rhénanie-Palatinat. Ici, à peine deux cantons ont plus d'un million d'habitants et les plus petits en sont à 30 000. Il ne viendrait à l'idée de personne de les fusionner. Et ils ont tous leur journal régional. Cela aussi, c'est de l'innovation. La politique devrait le reconnaître.

Le chroniqueur de la Weltwoche reproche à Finanz und Wirtschaft de faire du journalisme de groupe en raison de sa couverture de Publi- Groupe. Est-ce de l'esbroufe, une volonté de se profiler ou la recherche de la vérité ?
Si vous devez écrire une chronique chaque semaine depuis des années, il y a parfois des pièces fantastiques que je lis avec plaisir et profit, et parfois on ne peut vraiment que dire qu'il aurait mieux fait de prendre des vacances. Dans ce cas, une semaine au soleil aurait certainement été préférable. Ces théories du complot - dont il s'amuse d'ailleurs à juste titre dans d'autres chroniques - sont tout simplement des conneries. Ceux qui connaissent la FuW, Mark Dittli, son équipe et Tamedia savent que c'est tout simplement de l'humour. C'est tout ce que l'on peut dire à ce sujet. Mais quand on a autant de mérite en tant que chroniqueur que Kurt Zimmermann, on a aussi le droit d'être complètement à côté de la plaque.

Veit Dengler, le CEO de NZZ, a déclaré dans une interview avec Werbewoche que les entreprises de médias devaient se développer davantage en direction des entreprises technologiques. Qu'en pensez-vous ?
Presque toutes les grandes entreprises de presse ont été des imprimeurs et ont donc une affinité avec la technique. C'est clairement un élément essentiel, même à l'avenir. Mais la technologie n'est qu'une partie. Dans les entreprises de médias pour lesquelles je travaille, d'autres compétences, comme la partie journalistique, sont toujours dominantes. Si j'ai un cœur fort, je ne suis pas encore un bon coureur, j'ai besoin de la musculature pour cela. C'est une interaction de beaucoup de choses - la technologie en fait partie - , mais je ne surestimerais pas cela.
 
Votre déclaration me surprend. Jusqu'à aujourd'hui, j'ai toujours eu le sentiment - et c'est ce que l'on colporte - que vous vous intéressiez peu au produit journalistique.
Tamedia a créé de nombreux postes dans le journalisme pendant la période où j'ai pu travailler chez elle - même si certains ne veulent pas l'admettre. En développant énormément 20 Minuten par exemple, en investissant tellement dans le journalisme en ligne que deux sites d'information très forts sont issus de cette entreprise. En préservant la Confédération. Le journalisme a besoin de grands espaces de liberté. Et ne pas s'en mêler ne peut pas être une mauvaise chose en ce sens. Cela peut aussi être un signe de respect envers le journalisme que de dire que nous créons sciemment, en tant qu'entreprise, des conditions-cadres dans lesquelles vous pouvez vous développer et attendre un grand degré de liberté. Maintenant, on peut dire que c'est une énorme négligence dont je serais responsable, mais on peut aussi dire que non, il a compris à quel point la créativité et le journalisme sont interdépendants et qu'il a contribué à créer les conditions cadres nécessaires.

Vous n'avez jamais dit cela aussi clairement !
Eh bien, il faut que je vous dise quelque chose de nouveau pour que vous m'interviewiez ! Je lis un journal, un magazine, un site web, je regarde la télévision : tout cela uniquement pour le contenu. La technique est bien sûr importante. Par exemple, quand ça plante trois fois et qu'il est très difficile de se connecter.

Dengler veut dire autre chose. Il pense à de nouvelles offres, à des bundles, etc.
Dans notre branche, nombreux sont ceux qui philosophent sur ce qui pourrait être nécessaire. En fin de compte, ce qui compte, c'est ce qui est disponible à la clôture de la rédaction, comme dans le journalisme. Je pense à mon cours de danse. Autrefois, à 15 ans, certains allaient au cours de danse et discutaient entre garçons dans le bus pour savoir qui allait aborder quelle fille. Après le cours de danse, ils repartaient et discutaient de qui aborderait quelle fille la prochaine fois. Mais il y avait aussi quelques garçons qui n'en parlaient ni à la fin ni au début, ils le faisaient tout simplement. Nous devons simplement faire plus dans notre branche et moins parler de ce qu'il faudrait peut-être faire.

Exactement, et vous pouvez maintenant vous en donner à cœur joie avec la maison d'édition Schweizer Bauer, que vous avez vendue à bon prix aux propriétaires actuels...
Vous avez tout à fait raison. C'est un très bon complément pour moi. C'est nouveau pour moi de n'être "que" administrateur.

Il est probable que le conseil d'administration vous démange de temps en temps aujourd'hui...
Non, non, pas si souvent (rires). Mais bien sûr, c'est un autre rôle que j'ai dû apprendre. Dans ce sens, c'est bien sûr un privilège d'avoir une telle compensation. Et en plus en tant que copropriétaire. On peut tout simplement se défouler et commettre ses propres erreurs et bêtises.

Votre portefeuille est déjà fascinant...
C'est vraiment passionnant. Chez Funke, je peux voir comment un grand secteur informatique avec des milliers d'utilisateurs est externalisé et géré avec des entreprises partenaires. Chez Schweizer Bauer, je me demande combien va coûter le nouveau logiciel de rédaction pour notre petite équipe, où nous allons l'héberger et si nous pouvons nous le permettre. Mais ce qui me relie, c'est que j'ai le privilège de travailler avec des gens avec qui j'ai du plaisir. Lorsque j'ai fait la connaissance de la famille propriétaire de Funke, cela a été une raison décisive de mon engagement chez Funke. Mais ce sont aussi les personnes qui siègent au conseil de surveillance de la FAZ et au conseil d'administration de Tamedia, et chez Schweizer Bauer, c'est le propriétaire majoritaire OGG. Ce qui est déterminant pour moi aujourd'hui, c'est de travailler avec des gens avec lesquels c'est un plaisir et un bénéfice pour les deux parties. Quand on y parvient, on réussit aussi sur le plan entrepreneurial.

Entretien : Pierre C. Meier