"Même un Coca-Cola doit se réinventer en permanence"
Joachim Kernstock, responsable du brand management à la HSG, sur la vitalisation des marques
Joachim Kernstock, responsable du Brand Management à la HSG, sur la revitalisation des marquesEn coopération avec l'université de Saint-Gall, l'agence Scotti & Jeanguenin a mis en place une nouvelle série de séminaires de marketing. Le coup d'envoi a été donné par Joachim Kernstock, directeur du centre de compétences Brand Management de la HSG, avec le thème toujours actuel des "vitamines pour la marque". De quoi s'occupe le centre de compétence Brand Management de la HSG ?
Joachim Kernstock : Notre centre de compétence est l'un des nombreux centres de l'Institut de marketing et de commerce. Pour l'essentiel, nos champs de recherche se trouvent dans le domaine du Corporate Brand Management, dans lequel nous avons défini six champs d'action : La gestion de la marque lors de fusions et d'acquisitions, la gestion de la marque entre les différents canaux de distribution et les médias, ce que l'on appelle le crossover branding et, de plus en plus important, le branding des services. A cela s'ajoutent les trois domaines d'activité "transversaux" : Les systèmes de marque, l'évaluation de la marque et le processus de développement stratégique de la marque.
Il est de plus en plus difficile de se positionner sur un marché de prédation intense. Quand est-il recommandé de revitaliser une marque ?
Kernstock : On peut dire en termes familiers : "Changez avant d'avoir à le faire". Mais la gestion de la marque est un processus permanent visant à trouver la bonne voie entre continuité et actualité. En fin de compte, je vois cela moins en fonction du temps, il vaut mieux y travailler en continu.
Quels exemples positifs de revitalisation réussie pouvez-vous citer ?
Kernstock : Un exemple positif est certainement Coop, qui y travaille avec beaucoup d'engagement et qui est sur la bonne voie. Mais il faut encore attendre un peu pour voir si le branding se déroule avec succès. A haut niveau, Sixt et E-Sixt sont toujours de bons exemples. Si l'on veut citer des turnarounds un peu plus importants, Audi est certainement une marque qui a énormément progressé.
Pourquoi les marques à faible intérêt font-elles aussi bien de se réinventer constamment ?
Kernstock : Ce sont justement elles qui doivent le faire. Milka et Nivea sont deux marques classiques du secteur des "fast moving consumer goods", qui se vitalisent continuellement et connaissent un grand succès. Je ne pense pas qu'il y ait autant de marques qui puissent toujours se maintenir à un niveau élevé sans efforts. Même un Coca-Cola doit se réinventer en permanence.
Quelle cure de vitamines prescririez-vous à la nouvelle compagnie aérienne suisse ?
Kernstock : C'est une histoire difficile. L'art consistera à s'appuyer sur le capital de confiance élevé que Swissair a acquis et dont elle jouit à l'étranger. On ne pourra pas réinventer en un an une histoire couronnée de succès depuis plus de 70 ans.
Le transporteur, sauvé pour un temps prévisible, a maintenant adopté une stratégie de profilage des prix diamétralement opposée aux valeurs actuelles de la marque. N'y a-t-il pas là, à long terme, un risque de trading down de la marque ?
Kernstock : On n'a pas vraiment le choix en ce moment, c'est le business des compagnies aériennes. Elles doivent maintenant essayer par tous les moyens de faire de la trésorerie, même si elles baissent les prix à court terme. Mais à long terme, cela nuira à la marque si l'on s'habitue à ce niveau de prix.
Ces dernières semaines, plusieurs autres événements - la tuerie de Zoug, l'incendie dans le tunnel du Gothard - ont également porté atteinte à la marque Suisse auprès de la population. A quoi devrait ressembler une stratégie de communication de marque efficace ?
Kernstock : C'est une vision intérieure naturelle de la Suisse, où les événements ont été perçus de manière extrêmement sensible et dramatique, ce qui n'a pas été le cas à l'étranger. Au contraire, la Suisse a une image très positive dans le monde. Et un tel crédit de marque ne se détruit pas par certains événements qui ne sont que peu perçus à l'étranger. Je ne vois donc pas la nécessité d'agir.
Dans la période de ralentissement économique actuelle, de nombreuses entreprises font des économies sur la communication commerciale. Quelles sont les conséquences pour ces entreprises ?
Kernstock : En principe, il s'agit d'une optimisation à court terme qui entraîne une perte de valeur à long terme. Bien sûr, les budgets de communication sont rapidement et facilement réduits, sans que l'on en ressente les effets à court terme. Mais il arrive souvent que reconstruire ce que l'on a détruit à court terme coûte plus cher sur la facture globale. Il existe également des exemples d'entreprises qui ont commencé à communiquer de manière très agressive pour surmonter une crise économique et d'image. Un exemple international est celui de la marque Adidas qui, au début des années quatre-vingt-dix, a procédé à une revitalisation anticyclique. Si elle ne l'avait pas fait à l'époque, la marque n'existerait peut-être plus aujourd'hui.
Du point de vue que la nécessité rend inventif et créatif, on pourrait argumenter que les ressources financières ne sont pas particulièrement importantes pour la gestion de la marque.
Kernstock : En principe, on peut dire que ceux qui doivent gérer des budgets marketing plus serrés proposent très probablement des solutions plus créatives. D'un autre côté, il est vrai que de nombreuses entreprises considèrent les dépenses pour la marque comme de simples coûts et non comme des investissements dans la marque. Il en résulte une image erronée.
Vous avez analysé la gestion de la marque dans le Store Branding. Quels sont les défis auxquels sont confrontés les détaillants suisses à la veille de l'arrivée sur le marché de chaînes de distribution internationales comme Carrefour et Wal-Mart ?
Kernstock : Je pense que les entreprises commerciales suisses sont en général assez bien équipées pour cette entrée par rapport à des entreprises similaires dans d'autres pays européens. Mais on peut toujours faire quelque chose. En fin de compte, les grands distributeurs suisses ne se considèrent pas seulement comme des points de distribution de n'importe quel produit, mais ils ont une certaine philosophie qu'ils mettent en œuvre de manière conséquente. Et c'est la bonne voie, car le client veut le sentir. Ce n'est pas seulement l'expérience d'achat, toujours très sollicitée, qui est demandée, mais aussi la relation avec le commerçant - autrefois, c'était la poignée de main et les commérages locaux dans le magasin de quartier - qui doit aujourd'hui être remplacée par des potentiels d'intégration. C'est ce que fait actuellement Coop dans une très large mesure. Migros devra donc réagir, mais elle peut aussi redécouvrir son mythe. Entretien : Luca Aloisi
Joachim Kernstock : Notre centre de compétence est l'un des nombreux centres de l'Institut de marketing et de commerce. Pour l'essentiel, nos champs de recherche se trouvent dans le domaine du Corporate Brand Management, dans lequel nous avons défini six champs d'action : La gestion de la marque lors de fusions et d'acquisitions, la gestion de la marque entre les différents canaux de distribution et les médias, ce que l'on appelle le crossover branding et, de plus en plus important, le branding des services. A cela s'ajoutent les trois domaines d'activité "transversaux" : Les systèmes de marque, l'évaluation de la marque et le processus de développement stratégique de la marque.
Il est de plus en plus difficile de se positionner sur un marché de prédation intense. Quand est-il recommandé de revitaliser une marque ?
Kernstock : On peut dire en termes familiers : "Changez avant d'avoir à le faire". Mais la gestion de la marque est un processus permanent visant à trouver la bonne voie entre continuité et actualité. En fin de compte, je vois cela moins en fonction du temps, il vaut mieux y travailler en continu.
Quels exemples positifs de revitalisation réussie pouvez-vous citer ?
Kernstock : Un exemple positif est certainement Coop, qui y travaille avec beaucoup d'engagement et qui est sur la bonne voie. Mais il faut encore attendre un peu pour voir si le branding se déroule avec succès. A haut niveau, Sixt et E-Sixt sont toujours de bons exemples. Si l'on veut citer des turnarounds un peu plus importants, Audi est certainement une marque qui a énormément progressé.
Pourquoi les marques à faible intérêt font-elles aussi bien de se réinventer constamment ?
Kernstock : Ce sont justement elles qui doivent le faire. Milka et Nivea sont deux marques classiques du secteur des "fast moving consumer goods", qui se vitalisent continuellement et connaissent un grand succès. Je ne pense pas qu'il y ait autant de marques qui puissent toujours se maintenir à un niveau élevé sans efforts. Même un Coca-Cola doit se réinventer en permanence.
Quelle cure de vitamines prescririez-vous à la nouvelle compagnie aérienne suisse ?
Kernstock : C'est une histoire difficile. L'art consistera à s'appuyer sur le capital de confiance élevé que Swissair a acquis et dont elle jouit à l'étranger. On ne pourra pas réinventer en un an une histoire couronnée de succès depuis plus de 70 ans.
Le transporteur, sauvé pour un temps prévisible, a maintenant adopté une stratégie de profilage des prix diamétralement opposée aux valeurs actuelles de la marque. N'y a-t-il pas là, à long terme, un risque de trading down de la marque ?
Kernstock : On n'a pas vraiment le choix en ce moment, c'est le business des compagnies aériennes. Elles doivent maintenant essayer par tous les moyens de faire de la trésorerie, même si elles baissent les prix à court terme. Mais à long terme, cela nuira à la marque si l'on s'habitue à ce niveau de prix.
Ces dernières semaines, plusieurs autres événements - la tuerie de Zoug, l'incendie dans le tunnel du Gothard - ont également porté atteinte à la marque Suisse auprès de la population. A quoi devrait ressembler une stratégie de communication de marque efficace ?
Kernstock : C'est une vision intérieure naturelle de la Suisse, où les événements ont été perçus de manière extrêmement sensible et dramatique, ce qui n'a pas été le cas à l'étranger. Au contraire, la Suisse a une image très positive dans le monde. Et un tel crédit de marque ne se détruit pas par certains événements qui ne sont que peu perçus à l'étranger. Je ne vois donc pas la nécessité d'agir.
Dans la période de ralentissement économique actuelle, de nombreuses entreprises font des économies sur la communication commerciale. Quelles sont les conséquences pour ces entreprises ?
Kernstock : En principe, il s'agit d'une optimisation à court terme qui entraîne une perte de valeur à long terme. Bien sûr, les budgets de communication sont rapidement et facilement réduits, sans que l'on en ressente les effets à court terme. Mais il arrive souvent que reconstruire ce que l'on a détruit à court terme coûte plus cher sur la facture globale. Il existe également des exemples d'entreprises qui ont commencé à communiquer de manière très agressive pour surmonter une crise économique et d'image. Un exemple international est celui de la marque Adidas qui, au début des années quatre-vingt-dix, a procédé à une revitalisation anticyclique. Si elle ne l'avait pas fait à l'époque, la marque n'existerait peut-être plus aujourd'hui.
Du point de vue que la nécessité rend inventif et créatif, on pourrait argumenter que les ressources financières ne sont pas particulièrement importantes pour la gestion de la marque.
Kernstock : En principe, on peut dire que ceux qui doivent gérer des budgets marketing plus serrés proposent très probablement des solutions plus créatives. D'un autre côté, il est vrai que de nombreuses entreprises considèrent les dépenses pour la marque comme de simples coûts et non comme des investissements dans la marque. Il en résulte une image erronée.
Vous avez analysé la gestion de la marque dans le Store Branding. Quels sont les défis auxquels sont confrontés les détaillants suisses à la veille de l'arrivée sur le marché de chaînes de distribution internationales comme Carrefour et Wal-Mart ?
Kernstock : Je pense que les entreprises commerciales suisses sont en général assez bien équipées pour cette entrée par rapport à des entreprises similaires dans d'autres pays européens. Mais on peut toujours faire quelque chose. En fin de compte, les grands distributeurs suisses ne se considèrent pas seulement comme des points de distribution de n'importe quel produit, mais ils ont une certaine philosophie qu'ils mettent en œuvre de manière conséquente. Et c'est la bonne voie, car le client veut le sentir. Ce n'est pas seulement l'expérience d'achat, toujours très sollicitée, qui est demandée, mais aussi la relation avec le commerçant - autrefois, c'était la poignée de main et les commérages locaux dans le magasin de quartier - qui doit aujourd'hui être remplacée par des potentiels d'intégration. C'est ce que fait actuellement Coop dans une très large mesure. Migros devra donc réagir, mais elle peut aussi redécouvrir son mythe. Entretien : Luca Aloisi
