«Selbst eine Coca-Cola muss sich immer wieder neu erfinden»
Joachim Kernstock, Leiter Brand Management an der HSG, über Markenvitalisierung
Joachim Kernstock, Leiter Brand Management an der HSG, über MarkenvitalisierungIn Kooperation mit der Universität St. Gallen hat die Agentur Scotti & Jeanguenin eine neue Marketing-Seminarreihe eingerichtet. Den Auftakt dazu machte Joachim Kernstock, Leiter Kompetenzzentrum Brand Management der HSG, mit dem immer aktuellen Thema «Vitamine für die Marke». Womit beschäftigt sich das Kompetenzzentrum Brand Management der HSG?
Joachim Kernstock: Unser Kompetenzzentrum ist eines von mehreren am Institut für Marketing und Handel. Im Wesentlichen finden sich unsere Forschungsfelder im Bereich Corporate Brand Management, in dem wir sechs Aufgabenfelder definiert haben: Markenführung bei Mergers& Acquisitions, Markenführung zwischen den verschiedenen Vertriebskanälen und Medien, das so genannte Crossover-Branding sowie, immer bedeutender, Branding bei Dienstleistungen. Dazu kommen die drei «übergreifenden» Aufgabengebiete: Markensysteme, Markenevaluation und strategischer Markenentwicklungsprozess.
Im intensiven Verdrängungsmarkt wird es immer schwieriger, sich zu positionieren. Wann empfiehlt sich eine Markenvitalisierung?
Kernstock: Salopp kann man sagen: «Change before you have to.» Markenführung ist aber ein dauerhafter Prozess, um den richtigen Weg im Spannungsfeld zwischen Kontinuität und Aktualität zu finden. Letztlich sehe ich das weniger zeitbezogen, es ist besser, kontinuierlich daran zu arbeiten.
Welche positiven Beispiele für eine erfolgreiche Vitalisierung können Sie nennen?
Kernstock: Ein positives Beispiel ist bestimmt Coop, die mit grossem Engagement daran arbeitet und auf einem guten Weg ist. Man muss aber noch ein wenig abwarten, ob das Branding erfolgreich abläuft. Auf hohem Niveau sind Sixt und E-Sixt immer wieder ein gutes Beispiel. Wenn man etwas grössere Turnarounds nennen will, ist sicherlich Audi eine Marke, die enorm viel erreicht hat.
Weshalb tun auch Low-Interest-Brands gut daran, sich ständig wieder zu erfinden?
Kernstock: Gerade die müssen das. Milka und Nivea sind zwei klassische Marken aus dem Bereich der «fast moving consumer goods», die sich kontinuierlich vitalisieren und dabei sehr erfolgreich sind. Ich glaube nicht, dass es so viele Marken gibt, die ohne Anstrengungen immer auf gleich bleibend hohem Niveau sein können. Selbst eine Coca-Cola muss sich immer wieder neu erfinden.
Welche Vitaminkur würden Sie der neuen Schweizer Airline verschreiben?
Kernstock: Das ist eine schwierige Geschichte. Die Kunst wird sein, auf dem hohen Vertrauensvorschuss anzudocken, den die Swissair im Ausland aufgebaut hat und geniesst. Eine über siebzigjährige erfolgreiche Geschichte wird man nicht innerhalb eines Jahres nochmals neu erfinden können.
Der auf eine absehbare Zeit hinaus gerettete Carrier hat nun eine Preisprofilierungsstrategie eingeschlagen, die den bisherigen Markenwerten diametral entgegengesetzt ist. Besteht da längerfristig nicht die Gefahr eines Trading- down der Marke?
Kernstock: Da hat man momentan gar keine andere Wahl, das liegt am Airline-Geschäft. Die müssen jetzt mit allen Mitteln versuchen, Kasse zu machen, auch wenn sie kurzfristig die Preise senken. Langfristig wird es der Marke jedoch schaden, wenn man sich an dieses Preisniveau gewöhnt.
In den vergangenen Wochen hat durch verschiedene weitere Ereignisse – Zuger Amoklauf, Brand im Gotthardtunnel – auch die Marke Schweiz in der Bevölkerung gelitten. Wie müsste jetzt eine effiziente Markenkommunikationsstrategie aussehen?
Kernstock: Das ist eine natürliche Binnensicht der Schweiz, wo die Ereignisse äusserst sensibel und dramatisch wahrgenommen worden sind, was im Ausland nicht stattfand. Im Gegenteil: Die Schweiz hat in der Welt ein sehr positives Image. Und so ein Markenguthaben zerstört sich nicht durch bestimmte Ereignisse, die im Ausland nur gering wahrgenommen werden. Daher sehe ich keinen Handlungsbedarf.
In der gegenwärtigen Wirtschaftsflaute sparen viele Unternehmen bei der kommerziellen Kommunikation. Welche Konsequenzen nehmen solche Firmen in Kauf?
Kernstock: Im Prinzip ist das eine Kurzzeitoptimierung, die einen langfristigen Wertverlust zur Folge hat. Natürlich sind die Kommunikationsbudgets schnell und leicht gekürzt, ohne dass man die Auswirkungen kurzfristig spürt. Oft ist es aber so, dass es in der Gesamtrechnung teurer kommt, wieder aufzubauen, was man kurzfristig zerstört hat. Es gibt aber auch Beispiele von Unternehmen, die angefangen haben, ganz aggressiv zu kommunizieren, um eine Wirtschafts- und Imagekrise zu überwinden. Ein Beispiel aus dem internationalen Raum ist die Marke Adidas, die Anfang der Neunzigerjahre antizyklisch einen Vitalisierungsschub durchführte. Hätte sie das damals nicht gemacht, würde es heute die Marke vielleicht nicht mehr geben.
Vom Standpunkt aus, dass Not erfinderisch und kreativ macht, könnte man argumentieren, dass finanzielle Mittel für das Markenmanagement nicht besonders wichtig sind.
Kernstock: Grundsätzlich kann man schon sagen, dass diejenigen, die mit knapperen Marketingbudgets haushalten müssen, sehr wahrscheinlich kreativere Lösungen anbieten. Andererseits ist es aber auch so, dass viele Unternehmen Aufwendungen für die Marke nur als reine Kosten und nicht als Investitionen in die Marke begreifen. So entsteht auch dort ein falsches Bild.
Sie haben Markenführung im Store Branding analysiert. Vor welchen Herausforderungen stehen die Schweizer Detaillisten am Vorabend der Markteintritte von internationalen Verteilerketten wie Carrefour und Wal-Mart?
Kernstock: Ich denke, die Schweizer Handelsunternehmen sind für diesen Eintritt in der Regel ganz gut gerüstet im Vergleich zu ähnlichen Unternehmen in anderen europäischen Ländern. Aber man kann trotzdem immer etwas tun. Letztlich verstehen sich ja die Schweizer Grossverteiler nicht nur als Distributionsstellen von irgendwelchen Produkten, sondern haben eine gewisse Philosophie, die sie auch konsequent umsetzen. Und das ist auch der richtige Weg, denn der Kunde will dies spüren. Nicht nur das immer stark strapazierte Einkaufserlebnis ist gefragt, auch die Beziehung zum Händler – früher war das der Handschlag und Lokalklatsch im Tante-Emma-Laden – muss heute durch Integrationspotenziale ersetzt werden. So wie dies zurzeit Coop in sehr starkem Masse macht. Da wird auch die Migros zum einen reagieren müssen, zum anderen kann sie ihren Mythos auch wieder entdecken. Interview: Luca Aloisi
Joachim Kernstock: Unser Kompetenzzentrum ist eines von mehreren am Institut für Marketing und Handel. Im Wesentlichen finden sich unsere Forschungsfelder im Bereich Corporate Brand Management, in dem wir sechs Aufgabenfelder definiert haben: Markenführung bei Mergers& Acquisitions, Markenführung zwischen den verschiedenen Vertriebskanälen und Medien, das so genannte Crossover-Branding sowie, immer bedeutender, Branding bei Dienstleistungen. Dazu kommen die drei «übergreifenden» Aufgabengebiete: Markensysteme, Markenevaluation und strategischer Markenentwicklungsprozess.
Im intensiven Verdrängungsmarkt wird es immer schwieriger, sich zu positionieren. Wann empfiehlt sich eine Markenvitalisierung?
Kernstock: Salopp kann man sagen: «Change before you have to.» Markenführung ist aber ein dauerhafter Prozess, um den richtigen Weg im Spannungsfeld zwischen Kontinuität und Aktualität zu finden. Letztlich sehe ich das weniger zeitbezogen, es ist besser, kontinuierlich daran zu arbeiten.
Welche positiven Beispiele für eine erfolgreiche Vitalisierung können Sie nennen?
Kernstock: Ein positives Beispiel ist bestimmt Coop, die mit grossem Engagement daran arbeitet und auf einem guten Weg ist. Man muss aber noch ein wenig abwarten, ob das Branding erfolgreich abläuft. Auf hohem Niveau sind Sixt und E-Sixt immer wieder ein gutes Beispiel. Wenn man etwas grössere Turnarounds nennen will, ist sicherlich Audi eine Marke, die enorm viel erreicht hat.
Weshalb tun auch Low-Interest-Brands gut daran, sich ständig wieder zu erfinden?
Kernstock: Gerade die müssen das. Milka und Nivea sind zwei klassische Marken aus dem Bereich der «fast moving consumer goods», die sich kontinuierlich vitalisieren und dabei sehr erfolgreich sind. Ich glaube nicht, dass es so viele Marken gibt, die ohne Anstrengungen immer auf gleich bleibend hohem Niveau sein können. Selbst eine Coca-Cola muss sich immer wieder neu erfinden.
Welche Vitaminkur würden Sie der neuen Schweizer Airline verschreiben?
Kernstock: Das ist eine schwierige Geschichte. Die Kunst wird sein, auf dem hohen Vertrauensvorschuss anzudocken, den die Swissair im Ausland aufgebaut hat und geniesst. Eine über siebzigjährige erfolgreiche Geschichte wird man nicht innerhalb eines Jahres nochmals neu erfinden können.
Der auf eine absehbare Zeit hinaus gerettete Carrier hat nun eine Preisprofilierungsstrategie eingeschlagen, die den bisherigen Markenwerten diametral entgegengesetzt ist. Besteht da längerfristig nicht die Gefahr eines Trading- down der Marke?
Kernstock: Da hat man momentan gar keine andere Wahl, das liegt am Airline-Geschäft. Die müssen jetzt mit allen Mitteln versuchen, Kasse zu machen, auch wenn sie kurzfristig die Preise senken. Langfristig wird es der Marke jedoch schaden, wenn man sich an dieses Preisniveau gewöhnt.
In den vergangenen Wochen hat durch verschiedene weitere Ereignisse – Zuger Amoklauf, Brand im Gotthardtunnel – auch die Marke Schweiz in der Bevölkerung gelitten. Wie müsste jetzt eine effiziente Markenkommunikationsstrategie aussehen?
Kernstock: Das ist eine natürliche Binnensicht der Schweiz, wo die Ereignisse äusserst sensibel und dramatisch wahrgenommen worden sind, was im Ausland nicht stattfand. Im Gegenteil: Die Schweiz hat in der Welt ein sehr positives Image. Und so ein Markenguthaben zerstört sich nicht durch bestimmte Ereignisse, die im Ausland nur gering wahrgenommen werden. Daher sehe ich keinen Handlungsbedarf.
In der gegenwärtigen Wirtschaftsflaute sparen viele Unternehmen bei der kommerziellen Kommunikation. Welche Konsequenzen nehmen solche Firmen in Kauf?
Kernstock: Im Prinzip ist das eine Kurzzeitoptimierung, die einen langfristigen Wertverlust zur Folge hat. Natürlich sind die Kommunikationsbudgets schnell und leicht gekürzt, ohne dass man die Auswirkungen kurzfristig spürt. Oft ist es aber so, dass es in der Gesamtrechnung teurer kommt, wieder aufzubauen, was man kurzfristig zerstört hat. Es gibt aber auch Beispiele von Unternehmen, die angefangen haben, ganz aggressiv zu kommunizieren, um eine Wirtschafts- und Imagekrise zu überwinden. Ein Beispiel aus dem internationalen Raum ist die Marke Adidas, die Anfang der Neunzigerjahre antizyklisch einen Vitalisierungsschub durchführte. Hätte sie das damals nicht gemacht, würde es heute die Marke vielleicht nicht mehr geben.
Vom Standpunkt aus, dass Not erfinderisch und kreativ macht, könnte man argumentieren, dass finanzielle Mittel für das Markenmanagement nicht besonders wichtig sind.
Kernstock: Grundsätzlich kann man schon sagen, dass diejenigen, die mit knapperen Marketingbudgets haushalten müssen, sehr wahrscheinlich kreativere Lösungen anbieten. Andererseits ist es aber auch so, dass viele Unternehmen Aufwendungen für die Marke nur als reine Kosten und nicht als Investitionen in die Marke begreifen. So entsteht auch dort ein falsches Bild.
Sie haben Markenführung im Store Branding analysiert. Vor welchen Herausforderungen stehen die Schweizer Detaillisten am Vorabend der Markteintritte von internationalen Verteilerketten wie Carrefour und Wal-Mart?
Kernstock: Ich denke, die Schweizer Handelsunternehmen sind für diesen Eintritt in der Regel ganz gut gerüstet im Vergleich zu ähnlichen Unternehmen in anderen europäischen Ländern. Aber man kann trotzdem immer etwas tun. Letztlich verstehen sich ja die Schweizer Grossverteiler nicht nur als Distributionsstellen von irgendwelchen Produkten, sondern haben eine gewisse Philosophie, die sie auch konsequent umsetzen. Und das ist auch der richtige Weg, denn der Kunde will dies spüren. Nicht nur das immer stark strapazierte Einkaufserlebnis ist gefragt, auch die Beziehung zum Händler – früher war das der Handschlag und Lokalklatsch im Tante-Emma-Laden – muss heute durch Integrationspotenziale ersetzt werden. So wie dies zurzeit Coop in sehr starkem Masse macht. Da wird auch die Migros zum einen reagieren müssen, zum anderen kann sie ihren Mythos auch wieder entdecken. Interview: Luca Aloisi
