Chaque employé est un ambassadeur de la marque

Dans les boutiques de certaines marques de luxe, on est mal traité en tant que personne à revenu normal, ce qui va à l'encontre d'une bonne expérience client - et est utilisé très consciemment pour soigner l'image de marque", explique Lukas Widmer, Brand Manager chez Swisscom. Le Behavioral Branding veut influencer le comportement des collaborateurs et l'utiliser comme contribution à la gestion de la marque. Car les marques ne se construisent pas et ne s'entretiennent pas uniquement par la communication marketing, mais aussi, entre autres, par le comportement et la communication personnelle des collaborateurs. Un behavioral branding réussi contribue de manière décisive à augmenter la valeur d'une marque. Contrairement à une marque de luxe, l'opérateur de télécommunications Swisscom veut créer de bonnes expériences clients pour de larges groupes de clients. Mais les expériences vécues dans un Swisscom Shop sont également spécifiques à la marque, souligne Widmer. Elles sont orientées de manière ciblée sur tous les attributs de la marque ou au moins sur l'un d'entre eux : "digne de confiance, inspirant et simple". L'attribut "digne de confiance" est par exemple rendu palpable dans le Shop lorsque le collaborateur permet au client de jeter un coup d'œil sur l'écran lorsqu'il traite ses données. Pour les points de contact, de la visite à domicile au salon, Swisscom applique sciemment les attributs de la marque et tient compte, entre autres composantes, du comportement des collaborateurs. Le thème de l'activation des collaborateurs a certes gagné beaucoup d'attention de la part des experts et des scientifiques au cours des dernières années. Mais dans la pratique, le behavioral branding est encore loin d'être mis en œuvre partout de manière conséquente. De nombreuses entreprises ne considèrent même pas ce thème comme particulièrement important. Seule la moitié d'entre elles indiquent que les collaborateurs jouent un rôle dans la gestion de la marque - un peu plus ont reconnu son importance, mais n'ont pas encore pris de mesures. Et ce n'est que dans une entreprise sur dix que la gestion de la marque est étroitement coordonnée avec le service du personnel. Une expérience de marque homogène sur tous les canaux est désormais considérée par la majorité des entreprises comme un défi central dans le domaine de la gestion de la marque - et ce sont justement les collaborateurs qui jouent un rôle prépondérant dans ce domaine, car ils représentent souvent les premiers points de contact avec une marque.

Pas seulement l'acheteur en ligne de mire

Le comportement conforme à la marque est examiné de près là où il y a un contact direct avec la clientèle. Dans le cadre des mesures d'image de marque effectuées régulièrement, Swisscom évalue également des points de contact concrets. "Nous regardons d'abord comment le client s'est comporté lors de son voyage à travers le Shop. Ensuite, nous nous demandons si cela correspond à ce que nous voulons dire avec la marque et où nous devons éventuellement rendre la marque encore un peu plus visible". La pondération des attributs de la marque est alors mise en œuvre différemment pour chaque point de contact. "La confiance est par exemple très importante lorsqu'un technicien rend visite à des clients chez eux. Lors d'un salon, l'inspiration peut être plus importante - on met alors plutôt en avant les nouveaux produits". Mais on n'est pas seulement ambassadeur d'une marque lorsqu'on est en contact direct avec le client - "mais aussi, par exemple, lorsqu'on est en contact avec sa famille, ses amis et ses connaissances - ou, comme dans mon cas, avec des agences", explique Widmer. Le behavioral branding peut même être considéré comme un aspect de la tendance selon laquelle les responsables de marques ne visent plus seulement directement l'acheteur potentiel. La stratégie de marque est formulée en tenant compte des intérêts des collaborateurs actuels ou potentiels, des investisseurs, des fournisseurs et de la société dans son ensemble. L'accent est mis sur l'établissement de relations à long terme grâce à l'identification avec la marque. Une marque ne peut y parvenir qu'en imposant une image claire dans l'esprit de tous les groupes cibles internes et externes. Lorsque Swisscom a introduit un nouveau design en 2008, l'entreprise a donc également pris en compte le comportement de tous les collaborateurs et cadres dans le cadre du positionnement uniforme de la marque "One Swisscom". Cela s'est fait à deux niveaux : D'une part, de manière explicite, par le biais d'une charte clairement formulée et adaptée à la nouvelle stratégie. Elle contient la promesse d'être le meilleur compagnon des clients dans un monde en réseau. Un instrument a été introduit pour les cadres afin de les aider à créer les bonnes conditions-cadres pour la mise en œuvre de cette promesse. D'autre part, la transmission implicite de l'esprit Swisscom joue un rôle important, depuis les Swisscom Games organisés tous les deux ans jusqu'à l'architecture. "Au premier abord, on ne voit peut-être pas toujours le rapport avec le branding. Mais toutes ces activités transmettent des composantes importantes de l'esprit Swisscom. Elles ne se présentent tout simplement pas 'in your face'".

Pas trop de consignes sèches

UBS ne dispose pas de guides sur le comportement des collaborateurs, dément Johan Jervoe, Group Chief Marketing Officer. "Je pense personnellement qu'on ne peut pas réussir à moyen ou à long terme avec de telles directives arides. L'orientation client naît naturellement lorsque l'on aime aller au travail, que l'on se retrouve dans une marque et que l'on en est fier". C'est pourquoi l'UBS veut avant tout attirer un certain type de collaborateurs. En outre, l'entreprise s'intéresse beaucoup à la motivation des collaborateurs, à savoir s'ils se sentent bien au travail et ce que l'on peut faire pour augmenter leur satisfaction. Jervoe est convaincu que le comportement des collaborateurs joue un rôle essentiel pour la marque. Mais la question de savoir comment la marque se comporte et comment cela influence l'employé est tout aussi décisive. "Le behavioral branding est un mot trop simple pour moi qui participe à la création des marques : pour moi, l'exigence que les collaborateurs soient heureux d'aller au travail et motivés pour travailler avec les collègues, les domaines thématiques et les clients est trop faible. Ils ne peuvent faire vivre une marque qu'en travaillant de manière très conséquente pour que la marque soit également portée". Le fait de faire vivre la marque est projeté dans les formations, mais n'est pas traité comme un chapitre spécial. Jervoe se distancie clairement de l'idée d'une directive d'action.

Des histoires d'horreur au redesign

Sous la devise "We surpr!se", le groupe suisse de distribution automobile AMAG a formé ses collaborateurs au cours des dernières années et les a engagés à surprendre positivement les clients à l'extérieur et à l'intérieur. "On ne peut toutefois pas mettre 5400 collaborateurs sur un pied d'égalité - nous voulons les amener au thème de l'orientation service et faire naître un discours continu", souligne Dino Graf, chef de la communication d'entreprise et responsable de la campagne de branding comportemental lancée par AMAG en 2012. En effet, la manière de surprendre le client par un petit geste dépend toujours de la situation et de l'individu. S'il pleut, on peut l'accompagner jusqu'à la voiture avec un parapluie. Par une chaude journée, il se réjouira plutôt de trouver une bouteille d'eau fraîche dans la voiture. Outre l'implication de la direction, il est donc également décisif que les collaborateurs participent à l'élaboration de ce processus. Dans le cadre d'ateliers d'une journée, la campagne a d'abord impliqué la direction. Le réveil a commencé par les faits : Les attentes des clients ou l'écart considérable entre l'image de soi et l'image des autres. Les participants ont ensuite dû élaborer, à l'aide d'histoires d'horreur et de héros présentées, comment on pourrait changer le service dans des situations concrètes. Les cadres ont répété les mêmes ateliers avec leurs équipes dans une étape suivante. "Le système/processus ne le permet pas", a-t-on ensuite cessé de considérer comme une excuse, même lors d'entretiens réels avec des clients. "Il est facile de se cacher derrière des processus et des systèmes. C'est pourquoi nous avons introduit ce que l'on appelle la carte joker. Si on a cette carte blanche, on peut officiellement passer outre un processus en faveur d'un client. Elle a été presque trop peu utilisée, bien qu'elle ait pu être utilisée sans restriction", raconte Graf. Une promesse de marque n'est crédible que si elle est vécue en interne. C'est ce chemin d'apprentissage de la compréhension interne de la marque au nouveau Corporate Design que l'entreprise a emprunté : la campagne de Behavioral Branding à grande échelle avait d'abord clairement en vue le service clientèle aimable. Car "les expériences dans les garages avaient encore un potentiel vers le haut", comme l'a formulé Graf. "Nous avons commencé par le programme Behavioral Branding et nous nous sommes demandés au fil du temps ce que représente la marque AMAG, ce que nous voulons atteindre à l'avenir et comment nous voulons être perçus. Cela nous a conduits à modifier également notre présentation générale l'année dernière". Ce remaniement de la présentation est maintenant terminé. En revanche, travailler avec les collaborateurs est une "never ending story".

Simone Isliker

"Un comportement des employés conforme à la marque devrait être développé en collaboration avec les employés".

WW : Le terme Behavioral Branding a été inventé à l'université de Saint-Gall. Qu'est-ce qui vous a manqué dans le terme Internal Branding ?
Sven Henkel : Le terme "behavioral" était très en vogue. La Behavioral Economics venait d'apparaître à l'époque. Le terme mettait l'accent sur l'aspect comportemental. L'Internal Branding était fortement axé sur l'intérieur : il s'agissait de savoir comment utiliser la marque pour fidéliser les collaborateurs à l'entreprise. Le behavioral branding veut faire coïncider le comportement du collaborateur vis-à-vis de l'extérieur avec la marque. En fin de compte, le destinataire n'est pas le collaborateur, mais le client.

Seule la moitié des entreprises indiquent que leurs collaborateurs jouent un rôle dans la gestion de la marque. Pourquoi de nombreuses entreprises ne pratiquent-elles pas le behavioral branding, bien que le sujet fasse l'objet de beaucoup d'attention en théorie depuis quelques années ?
D'une part, de nombreuses entreprises industrielles n'ont pas encore découvert le thème de l'image de marque et misent donc plutôt sur des formations à la vente. D'autre part, le thème doit au moins être soutenu par le conseil d'administration ou la direction, car il implique un changement culturel. Les systèmes de fixation d'objectifs à court terme font que le behavioral branding n'est pas poursuivi durablement dans de nombreuses entreprises. C'est dommage, car celles qui le font ont définitivement plus de succès.

On entend aussi souvent l'objection selon laquelle les directives dictatoriales sont contre-productives et que les collaborateurs déterminés par d'autres se sentent vite démotivés.
Oui, je connais ces réticences. L'uniformisation des collaborateurs résonne. Le Behavioral- Branding-Funnel de l'université de Saint-Gall comprend trois conditions pour un comportement conforme à la marque : savoir, vouloir et pouvoir. Premièrement, le collaborateur doit savoir ce que représente la marque, deuxièmement, il doit avoir un engagement envers la marque et troisièmement, il doit être capable de transmettre la marque dans l'interaction avec le client. La composante du vouloir indique clairement qu'il faut donner du pouvoir aux collaborateurs et les motiver. Ils doivent collaborer de leur plein gré à ce grand thème qu'est la marque.

Dans de nombreux cas, les collaborateurs se voient néanmoins imposer très précisément la manière dont ils doivent se comporter aux différents points de contact afin de présenter les attributs de la marque.
C'est vrai. Nous avons appris qu'un collaborateur a besoin de 95% de processus routiniers pour être suffisamment efficace et avoir le temps de vivre le moment particulier. Plus un employeur présente d'alternatives d'action, plus le collaborateur peut développer des routines et a ainsi la possibilité de réagir de temps en temps de manière très emphatique, par exemple. En outre, le niveau de formation joue un rôle important. Plus il est bas, plus la personne veut simplement savoir ce qu'elle doit faire. Plus le niveau de formation est élevé, plus le contexte professionnel est varié. On ne peut alors plus travailler avec des instructions de processus. Il est important qu'une entreprise intègre chaque collaborateur dans le développement. Il doit absolument remarquer qu'il ne fait pas partie d'un processus top-down.

Des problèmes peuvent-ils surgir du fait que l'on attend de tous les collaborateurs qu'ils s'identifient à la marque ?
La marque suisse la plus forte en termes de comportement de marque est probablement Hilti. Ils ont une culture tellement claire qu'il n'y a que des gens qui sont soit fans, soit ennemis. Celui qui ne s'y sent pas à l'aise s'en va immédiatement. Mais c'est aussi important, car une marque doit polariser. Marquer signifie : les uns aiment, les autres pas. Dans le meilleur des cas, les collaborateurs sont d'emblée enthousiasmés par la marque. Dans chaque entreprise, il y a environ 40 pour cent qui font de toute façon ce qui est juste. Lorsque je travaille pour une compagnie aérienne, j'aime généralement voyager et j'ai le sens du service. A côté de cela, il y a des collaborateurs qui ne savent pas et ne veulent pas. La plupart du temps, ils se laissent volontiers muter à des postes moins exigeants en termes de contacts. En tant qu'entreprise, on peut vivre avec le fait que certains collaborateurs soient neutres. Ce qui est plus important, c'est que j'ai peu de collaborateurs qui travaillent contre moi.

Vous avez annoncé la publication d'un livre pratique sur ce thème. Quels sont les résultats actuels de la recherche ou les nouveaux thèmes qui seront intégrés dans la publication ?
Nous étudions actuellement l'influence de la communication externe sur les collaborateurs. Il est probable que nous abordions également des outils tels que les techniques de scénarios et le storytelling. Nous en savons désormais beaucoup sur l'apprentissage scénique, par exemple dans les ateliers de théâtre. Tous ces instruments doivent motiver les collaborateurs à s'intéresser à la marque. Il s'agit de passer d'une explication à un développement commun interactif. Les approches de gamification fonctionnent très bien parce que cela fait partie de nos besoins les plus profonds d'apprendre en jouant.

Entretien : Simone Isliker