"Une réorganisation est inévitable".

WorkKarl-Heinz Land est le fondateur de l'entreprise de conseil Neuland Consult  
 
WW : Karl-Heinz Land, la parution de votre livre est assez dramatique : "L'attaque silencieuse de votre modèle commercial", la météorite en approche. Les entreprises sont-elles en train de dormir ou doivent-elles être secouées pour se réveiller ?
Karl-Heinz Land : En effet, je suis effrayé par les difficultés que rencontrent les entreprises face à la révolution numérique - pas seulement en Allemagne et en Suisse, mais dans toute l'Europe centrale. Beaucoup ne sont pas du tout préparées. Il faut donc les réveiller.
 
Concrètement, quelles sont les erreurs commises par les entreprises ?
Nombreux sont ceux qui ont déjà raté la vague de l'Internet, et maintenant ils ratent aussi la vague du mobile, pour ne citer qu'un exemple. Aujourd'hui déjà, il se vend dans le monde beaucoup plus de smartphones que d'ordinateurs. De plus, l'utilisation du mobile ne cesse d'augmenter. Les appareils mobiles sont devenus le canal le plus important, plus important que la télévision et l'ordinateur. Ils sont l'écran avec lequel nous faisons tout aujourd'hui, que nous avons toujours avec nous, qui est toujours en service. Les entreprises doivent s'adapter à cette utilisation. Sinon, le "darwinisme numérique" menace. Le comportement des gens change plus rapidement que les entreprises ne sont en mesure de s'adapter.
 
Quelle serait la bonne approche ?
Un changement de mentalité s'impose. Les entreprises ont besoin d'une vision numérique. Le mobile first est indiqué. Il faut d'abord développer des applications pour les mobiles et ensuite seulement pour les ordinateurs. C'est dans cette direction qu'il faut aller.
 
La numérisation ouvre de nouvelles possibilités d'obtenir des informations supplémentaires sur les clients. Le défi consiste toutefois à utiliser ces données. 
Vrai. Les entreprises doivent réfléchir à la manière dont elles peuvent enrichir les données existantes du CRM (Customer Relationship Management) avec des données sensibles de leurs clients. Nous parlons de Social CRM lorsque des technologies et des services de médias sociaux sont utilisés en plus. Le CRM est enrichi de données issues du web social, par exemple de Facebook ou de Twitter. Facebook n'est pas seulement un réseau de relations, mais aussi la plus grande base de données de préférences des clients au monde. Chaque "like" exprime une préférence. Il faut en profiter. Si les entreprises connaissent les préférences de leurs clients, elles peuvent s'adresser à eux de manière beaucoup plus ciblée et leur proposer des offres sur mesure.
 
Un exemple, s'il vous plaît.
Prenons l'exemple d'une librairie en ligne. Une fois par mois, il envoie une newsletter personnalisée. Vous êtes l'un des clients et vous vous êtes abonné à la newsletter. Or, il y a quelques semaines, vous avez commandé pour votre père un livre sur le thème de la pêche. Nous savons ce qui va se passer : Lors de la prochaine newsletter, il est fort probable que l'on vous propose des livres sur la pêche. Mais vous ne vous intéressez pas du tout à la pêche. Au bout de la troisième fois, vous trouvez la newsletter tellement stupide que vous vous désabonnez. Vous pensez : ils n'ont de toute façon pas ce que je veux. Cela n'arrive pas si la newsletter est créée non seulement sur la base des achats déjà effectués, mais aussi sur la base de votre profil et de vos préférences issues du Social CRM. Dans ce cas, la librairie sait par exemple que vous avez 28 ans, que vous venez de déménager à Berlin et que vous aimez les cocktails et vous envoie la proposition de livre "Leben in Berlin : Die coolsten Cocktailbars".
 
Les offres sont plus ...
... et les clients ne sont pas les seuls à en profiter, les entreprises aussi. Le taux de conversion (lorsque le prospect devient client) augmente. De plus, les entreprises économisent les coûts de récupération des clients qui se sont désabonnés de la newsletter auparavant parce que l'offre ne leur convenait pas.
 
En d'autres termes, les clients font don de leurs données à l'entreprise en échange d'un service supplémentaire.
En principe, c'est vrai. Mais les clients ne font pas cadeau de leurs données, ils permettent simplement à l'entreprise de les utiliser - tant qu'ils reçoivent un bon service en échange. Dès que le service ne leur convient plus, ils le résilient. L'entreprise ne peut donc plus accéder à leurs données.
 
Les données peuvent être utilisées à mauvais escient. Que répondez-vous aux inquiétudes concernant la protection des données ?
L'utilisation des données ne peut se faire qu'avec l'autorisation du client. Les clients doivent toutefois en être conscients : La protection de la vie privée et le service sont les deux faces d'une même médaille. C'est à eux de décider quel service leur sera offert. Le magasin de quartier n'était possible que parce qu'il n'y avait pas de protection de la vie privée. Les magasins connaissaient parfaitement leurs clients.
 
Comment servir les clients qui préfèrent ne pas fournir leurs données ?
La réponse à cette question est : "No data, no exclusive service. "Soit les clients autorisent les entreprises auxquelles ils font confiance à accéder à leurs données. Soit ils ne le font pas, mais ils doivent renoncer à un meilleur service. En d'autres termes, ils doivent accepter de continuer à recevoir le catalogue obsolète de 200 pages et à rechercher eux-mêmes les informations.
 
Comment établir la confiance dans les entreprises et les marques ?
En garantissant au client qu'ils n'utilisent leurs données que pour offrir un meilleur service et qu'ils ne font pas de mal. Afin d'orienter le client, nous sommes actuellement en train d'élaborer une certification par le Technischer Überwachungsverein (TÜV). Un sceau TÜV garantit que la sécurité des données est assurée.
 
Le regroupement et le traitement des données collectées devraient être coûteux pour les entreprises.
C'est une idée fausse. Bien sûr, il faut investir dans la stratégie et dans la technologie. Mais en fin de compte, le CRM social est moins cher et plus précis que de nombreux anciens systèmes qui se basent par exemple sur une enquête annuelle auprès des clients. Les données issues du web social sont finalement gérées par le client lui-même - et même, pour beaucoup, avec beaucoup d'amour ! Ils sont nombreux à actualiser leur profil Facebook sept jours sur sept. Les entreprises obtiennent ainsi un profil de leurs clients qu'elles ne pourraient pas obtenir autrement. Les données sont toujours à jour, les préférences des acheteurs peuvent être évaluées quasiment en temps réel.
 
Venons-en aux raisons du manque d'adaptation des entreprises. Dans votre livre, vous citez la culture d'entreprise comme problème : les collaborateurs ayant la plus grande expérience numérique et la plus grande affinité avec les médias sociaux ont souvent le moins de pouvoir pour faire avancer leur utilisation. Que proposez-vous ?
Avec mon entreprise Neuland, j'organise des ateliers dans lesquels je montre aux cadres le "need for urgency". Il s'agit, si l'on peut dire, d'une mesure éducative. J'emmène les cadres dans la Digital Valley. Pendant une semaine, ils se promènent avec des lunettes de données de Google (Google Glass). Ils les utilisent du matin au soir et n'ont pas le droit de téléphoner à leurs assistants pendant ce temps. Ils apprennent ainsi tout ce qu'il est possible de faire avec cette nouvelle technologie.
 
L'enthousiasme seul ne devrait pas suffire ...
Non. Nous discutons en outre de la forme que doit prendre l'organisation dans les entreprises à l'avenir. Je suis convaincu que dans trois ou quatre ans, la moitié des collaborateurs des entreprises travailleront avec les médias sociaux. Dans le service, dans la vente, dans le marketing, bref, tous ceux qui sont en contact avec les clients. Ces personnes doivent être formées.
 
Dans le domaine des médias sociaux, on dit souvent qu'il faut essayer avant d'acheter. Vous contredisez cette affirmation.
Oui, il existe aujourd'hui suffisamment d'exemples de bonnes pratiques qui peuvent être étudiés, qui montrent ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas fonctionné. Bien sûr, tout ne peut pas être transposé à l'identique, chaque entreprise et chaque client est différent et doit faire ses propres expériences, a sa propre courbe d'apprentissage. Il est néanmoins possible de suivre des cours qui montrent ce qu'il est possible de faire avec les médias sociaux.
 
Un autre obstacle que vous déplorez est le pare-feu cognitif entre le marketing et la vente. Au lieu de poursuivre des objectifs communs, ils se rencontrent comme "habitants de planètes différentes".
C'est encore pire ! Les pare-feux n'existent pas seulement entre le marketing et la vente, mais même au sein de chaque secteur. Dans de nombreuses entreprises, la vente en ligne est par exemple séparée du commerce physique. Chacun ne pense que pour lui-même ! Une réorganisation est inévitable à moyen terme.
 
Que faut-il faire ?
Il faut briser ces pare-feux et faire en sorte que les différents services ne forment qu'une seule équipe. Le client évolue aujourd'hui dans un monde multicanal : smartphone, téléphone, centre d'appel, Internet, point de vente... Les entreprises doivent en tenir compte.
 
Comment ?
Derrière le magasin physique, le magasin en ligne, le canal mobile, la distribution, le centre d'appels, etc., il faut construire une mémoire numérique. Une base de données centrale. Le casse-tête, c'est de reconnaître le client et de lui offrir le meilleur service possible, quel que soit le canal sur lequel il se présente. Je ne veux pas lui poser trois fois la même question : "Quel est votre numéro de client, déjà ?" "Quelle était votre demande, déjà ?" "Ah oui, vous avez déjà appelé hier, désolé, c'était mon collègue, je ne sais pas ...". Cela coûte du temps au client - et aussi à l'entreprise. Le marketing de l'avenir, c'est le service parfait. Et : les clients satisfaits sont payants. Aujourd'hui, 75 % de la communication sur une marque ou une entreprise ne provient pas de cette dernière, mais des clients (User Generated Content). C'est là que les entreprises doivent intervenir.
 
Cela signifierait que : Les entreprises ont besoin d'un concept de marketing de recommandation.
C'est ma thèse ! Je suis sûr que les temps vont être durs pour Google. À l'avenir, les clients ne chercheront plus eux-mêmes, mais voudront être trouvés par le bon produit. Par exemple via une recommandation dans leur réseau social, via des portails de recommandation sur Internet ou via des "Recommendation- Engine", c'est-à-dire des services qui fournissent automatiquement aux consommateurs les meilleures propositions de restaurants, de locations de voitures, de vols, d'hôtels, etc. sur la base de leur profil.
 
Dernière question : des livres sur les médias sociaux sont publiés chaque semaine. Pourquoi lire le vôtre ?
Je ne considère pas cette publication comme un livre sur les médias sociaux, mais comme un livre sur l'avenir de la distribution et du marketing numériques - ou plus généralement : comme un livre sur la manière dont les entreprises devront traiter les choses numériques à l'avenir. Les médias sociaux sont un canal que l'on peut utiliser à cet effet. La voie à sens unique qu'était Internet est devenue un dialogue avec le Web 2.0. L'ensemble du marché est devenu un dialogue. Et cela marque la fin du marketing en tant que diffusion. Les entreprises doivent s'adapter à l'idée d'avoir des conversations avec les clients. Cela conduit à une subdivision en micro-segments, en cas de doute, un marketing one-to-one voit le jour. Avec des millions de clients potentiels, les entreprises doivent réfléchir à la meilleure façon de communiquer avec eux. Cela fonctionne via les médias sociaux.
 
Entretien : Isabel Imper

L'explosion des données, les médias sociaux, le nombre croissant de canaux de communication et le changement de comportement des consommateurs placent les modèles commerciaux établis et les marques devant de nouveaux défis. Peu d'entre elles sont bien préparées. Et la plupart d'entre elles ne semblent pas non plus avoir de concept. Par exemple, plus de 60 % des entreprises n'ont pas défini d'objectifs pour leur engagement dans les médias sociaux (étude Bitkom 2012).

Cette absence de plan et de vision ne restera pas sans conséquences, les auteurs du livre "Digitaler Darwinismus" en sont convaincus. "Les médias sociaux, le big data, une numérisation croissante et bien d'autres choses encore déclenchent un véritable tsunami qui va détruire de larges pans de l'économie actuelle !" Selon les auteurs, la révolution numérique entraîne une transformation durable des rapports économiques et sociaux et une lutte pour la survie entre les entreprises. L'importance du savoir empirique diminue de manière inflationniste, en revanche, la capacité d'adaptation du modèle commercial est promue au rang d'avantage concurrentiel stratégique. "Survival oft he Smartest !" (La survie des plus intelligents)

L'inaction devient le pire des faux pas, les "late movers" deviennent les "first losers". Seulement, de nombreuses entreprises ne semblent pas encore en avoir conscience. Les signaux forts de changement seraient tout simplement ignorés. L'un des principaux objectifs est donc d'inciter les lecteurs à réfléchir. Le livre met en évidence les dangers et les opportunités et montre comment les entreprises peuvent s'adapter à l'évolution des conditions du marché. Que signifie l'accès mobile croissant à Internet, l'émergence du big data en relation avec les technologies cloud ? Il met également en lumière la manière dont le marketing doit se transformer. Quelles sont les possibilités offertes par l'intégration des données issues des services et des technologies des médias sociaux (Social CRM) ? Pourquoi la gestion du changement est-elle nécessaire ?

Le concept du livre, qui est d'inciter à la remise en question, est également suivi dans la présentation et la structure. Des encadrés apparaissent régulièrement dans le texte pour attirer l'attention sur des problèmes et soulever des questions concrètes (existe-t-il chez nous aussi un "top dix des excuses" en matière de médias sociaux ?) Des approches que les cadres, les responsables du marketing et de la communication peuvent tout de suite vérifier eux-mêmes dans leur entreprise.

Les auteurs :
 
Ralf T. Kreutzer a occupé pendant plus de 15 ans des postes de management chez Bertelsmann, Volkswagen et la Deutsche Post. Il est aujourd'hui professeur de marketing à la Hochschule für Wirtschaft und Recht, Berlin. Il conseille les entreprises en tant que consultant en marketing et en management.
 
Karl-Heinz Land est le fondateur de Neuland Consult et conseille les entreprises en matière de transformation numérique, en mettant l'accent sur les médias sociaux, le mobile, le big data et le commerce électronique. Land a occupé des postes de management pendant plus de 25 ans, notamment chez Oracle, Business Objects, Microstrategy, Grand Centrix, Voice Objects. Kreutzer, Ralf T. & Land, Karl-Heinz (2013) : Darwinisme numérique - L'attaque silencieuse de votre modèle commercial et de votre marque. Wiesbaden, Allemagne : Springer Fachmedien.