Les joueurs d'équipe

m&k : Frank-Peter Lortz, Christoph Pietsch : Peu avant notre entretien, le CEO mondial de Publicis Groupe, Arthur Sadoun, a publié sa rétrospective de l'année 2023. Il se félicite de la manière dont votre entreprise a su relever les défis économiques et cite divers domaines dans lesquels Publicis peut revendiquer un leadership international. Un tel "bilan" vous permet-il d'envisager l'avenir avec sérénité ?

Frank-Peter Lortz : Vous nous posez cette question en janvier ; il est donc évidemment difficile de faire des prévisions sérieuses d'ici la fin de l'année. Mais je suis d'accord avec Arthur en ce qui concerne la rétrospective de 2023 : ce fut une excellente année pour Publicis, tant au niveau mondial qu'ici, à l'échelle de DACH. Nous avons eu du succès sur le plan financier, le cours de la bourse a crevé le plafond et continue de le faire, pour employer un euphémisme. Nous avons également progressé sur le plan du contenu et démontré que notre modèle "Power of One" nous rendait résilients et performants. Au point qu'il est désormais copié par certains acteurs du marché. C'est un beau compliment, non ? (rires) Alors : oui, je suis optimiste pour ce qui va arriver. Mais il est aussi possible que les conditions économiques continuent à se dégrader, du moins en Allemagne et en Autriche, et nous devons garder cela à l'esprit.

Ce n'est un secret pour personne : en matière de marketing, de communication et de publicité, les entreprises sont les premières à mettre la main au porte-monnaie lorsque la conjoncture s'assombrit. Comment motivez-vous les entreprises qui font appel à vos services à ne pas céder à cette tentation ? Car, quoi que vous fassiez, cela semble bien fonctionner.

Christoph Pietsch : Cela me demande un peu de recul. Regardons le chemin que nous avons parcouru en tant qu'entreprise au cours des dernières années : Ce que les collègues ont accompli en matière de transformation - qu'il s'agisse du portefeuille d'offres, des structures, des initiatives ou de l'approche dans son ensemble - est tout à fait impressionnant. Cela motive énormément et rayonne dans toutes les directions. Chez nous, c'est devenu une sorte de credo, qui se résume à "faire de bonnes choses avec de bonnes personnes". Il y a une bonne dose de passion dans tout cela ... et c'est tout simplement incroyablement attrayant, presque comme une sorte de super pouvoir. Il y a certes toujours des facteurs économiques que nos clients doivent prendre en compte lorsqu'ils collaborent avec des agences, mais lorsqu'ils trouvent en nous un sparring-partner bien placé, inspirant et intelligemment structuré, cela les aide à maintenir des liens même dans les moments difficiles. Et même à les renforcer. Les temps difficiles exigent justement des idées et des concepts.

Lortz : J'étais justement très positif dans ma rétrospective de 2023. Mais il faut être honnête - le vent a plutôt soufflé sur le visage de toute la branche l'année dernière ; nous l'avons bien sûr aussi remarqué. Un vent arrière aurait été plus agréable. D'un autre côté, il s'agissait en quelque sorte d'un test grandeur nature pour notre modèle commercial... et je dirais que nous l'avons passé avec succès.

"Le vent a plutôt soufflé dans le visage de toute la branche l'année dernière, nous l'avons bien sûr aussi remarqué".

Vous avez mentionné plus tôt que "Power of One" rend Publicis résilient. Outre le fait que c'est un bon slogan, comment cette "force" devient-elle réellement un facteur de différenciation sur le marché ?

Nous sommes affiliés à de nombreuses marques d'agences - dont certaines jouissent d'une énorme popularité historique - mais en interne, nous sommes de facto une agence. Nous avons un conseil d'administration commun à toutes les marques, nous avons des gens passionnants et très différents qui, quand il le faut, tirent tous dans le même sens. Si quelqu'un a des problèmes, on l'aide. Et c'est ce qui nous caractérise en tant que groupe.

Pietsch : (rires) Dans mes rôles précédents, j'ai toujours raconté cela exactement comme Frank-Peter vient de le faire, mais la différence est que nous avons vraiment activé le potentiel collectif "Power of One". Au final, le groupe est une agence. Après trois ans dans le groupe, je me réjouis par exemple toujours du fait que l'ensemble du conseil d'administration se réunit plusieurs fois par semaine par appel vidéo et échange de manière intensive : quels sont les thèmes généraux actuels, qui s'occupe de quels potentiels, où a-t-on besoin de soutien ? Et même s'il y a un défi ou un "creux", par exemple parce qu'un pitch ou un client est perdu - ce qui arrive aussi dans notre métier -, l'agence concernée peut compter sur un soutien. En tant qu'équipe, nous réfléchissons à la manière dont nous pouvons nous soutenir. Une équipe avec un compte de pertes et profits commun.

Lortz : "The Power of One" nous rend en outre plus agiles, plus flexibles. Nous pouvons réagir beaucoup plus rapidement, car il n'y a pas de barrières artificielles entre les agences et les collaborateurs, mais tout peut être adapté immédiatement à l'évolution des conditions du marché ou des souhaits des clients. Souvent, les mandats se développent lorsque les interlocuteurs : internes remarquent : "Nous n'avons pas seulement un problème dans le domaine X, mais désormais aussi dans le domaine Y - mais Publicis peut résoudre les deux problèmes".

En tant que top manager, comment créez-vous une culture pour près de 3000 collaborateurs de tous les niveaux hiérarchiques dans la région DACH ? Cela me semble être une tâche complexe et continue - et importante pour que les bonnes personnes ne partent pas.

Actuellement, nous avons la chance que les meilleurs talents viennent chez nous plutôt que de nous quitter, qu'il s'agisse de créatifs de haut niveau, d'experts numériques ou de professionnels des médias : les gens veulent travailler pour Publicis, c'est un fait, et cela prouve en soi que le groupe connaît une optimisation réussie de son potentiel dans la région DACH. Lorsque nous recevons des dossiers de candidats qui n'auraient vraiment aucun problème à trouver un emploi ailleurs... cela montre que nous faisons déjà beaucoup de choses correctement. Une agence se compose en fait de deux éléments : Les collaborateurs et les clients. Si l'un des deux ne fonctionne pas, c'est toute la construction qui est immédiatement ébranlée. En outre, comme je l'ai dit précédemment, le "Power of One" doit être plus qu'une simple formule. Je crois fermement, par exemple, que le sentiment d'appartenance ne peut se développer que si nous ne nous contentons pas d'autoriser le travail entre disciplines et agences au sein du groupe, mais si nous l'encourageons activement. Nous avons des programmes internes de formation et de formation continue dans le cadre desquels les collègues sont consciemment motivés à regarder "plus loin que le bout de leur nez". Nous organisons des événements pour renforcer la culture interne. Nous permettons à tous nos collègues de travailler plusieurs semaines par an à l'étranger - nous les aidons à obtenir un permis de séjour et des assurances, nous les aidons à trouver un logement. Cela va bien au-delà de la région DACH. Si vous avez votre bureau ici à Düsseldorf, mais que vous souhaitez mieux connaître Paris, New York ou São Paulo en tant que site et ville, nous pouvons le faire. Cela favorise aussi énormément la cohésion entre les groupes.

Pietsch : A ce stade, nous pouvons peut-être réunir deux choses dont nous avons déjà discuté : La question de savoir comment, en tant qu'agence, nous construisons des relations fructueuses et comment nous développons une marque employeur attrayante. Nous voulons être la meilleure agence du marché pour nos clients et nos collaborateurs. Et je pense que la formule pour y parvenir est très simple : en fin de compte, le succès attire toujours le succès. Les clients veulent travailler avec des agences qui occupent une position de leader, qui se considèrent comme des plateformes et qui ne sont pas "à la traîne" en matière de performance. Et les meilleurs collaborateurs veulent les meilleurs employeurs. Si nous voulons poursuivre notre croissance, nous devons entendre et comprendre les besoins de ces deux groupes d'intérêts et les prendre au sérieux.

En tant que Chief Growth Officer, vous seriez donc également à l'interface de la culture et de la communication. Est-ce que j'interprète trop votre rôle - ou seriez-vous d'accord ?

Pietsch : Donc, la promotion de la culture et de la communication est notre tâche à tous - la tâche d'un grand nombre de personnes très compétentes et très appréciées qui travaillent ici dans l'entreprise. Mais, oui : je ne conçois pas ma tâche comme une simple fonction de vente ou d'acquisition. Pour une croissance durable, nous devons, en plus des thèmes culturels, toujours examiner les structures et les instruments. Nous devons nous demander dans quels domaines nous sommes excellents, d'où vient cette excellence et comment elle peut être transposée dans d'autres domaines. Même dans les domaines qui ont peut-être besoin d'être rattrapés. Dans la commercialisation et la distribution, il y a ensuite différentes stratégies, notamment en ce qui concerne les offres que l'on met en vitrine en fonction de la situation. Les communications créatives sont toujours appréciées parce que les taux de fluctuation des mandats y sont plus élevés, la transformation numérique des entreprises parce que les besoins sont plus importants que jamais, les médias parce qu'il s'agit souvent de mandats de nature internationale. Qui aide qui à se développer ? Qui stabilise qui en cas de difficultés ? Quel service a quelle fonction dans la chaîne de création de valeur et dans la vente croisée ? Ce sont des questions auxquelles nous pouvons répondre à partir de notre modèle. Au final, le concept global doit être convaincant. Les clients doivent savoir qu'il fonctionne et qu'il aide le business - et si en plus les collègues attestent que notre forme d'interdisciplinarité est particulière, nous aurons fait du bon travail.

"Qui stabilise qui en cas de difficultés ? Qui situe-t-on où dans la chaîne de création de valeur ?"

Avec l'initiative "Working with Cancer" - lancée par Arthur Sadoun à la suite de son propre diagnostic de cancer - Publicis a incité des centaines d'entreprises internationales à renforcer volontairement la protection de leurs employés en cas de maladie. N'est-ce pas pour vous le plus beau succès de ces dernières années ?

Pietsch : "Working with Cancer" est un programme extrêmement impressionnant qui, dès le premier instant, a donné un signal très important à partir de l'image de la maladie du CEO mondial - et de sa gestion. Et lorsque l'on peut fonder, quasiment au pied levé, une ONG mondiale comptant plus de 1300 entreprises membres ... à laquelle participent SAP, Beiersdorf, la Bank of America, Pfizer et cetera ... on se rend compte que l'organisation ne fait pas "seulement" de la publicité. Elle laisse une empreinte et initie un véritable changement.

Lortz : Quelque chose comme "Working with Cancer" est heureusement perçu et constitue un formidable succès. Les réseaux publicitaires mondiaux sont souvent critiqués pour leur taille. Mais sans cette taille, il n'y aurait pas les leviers nécessaires pour mettre en route quelque chose de ce genre et créer un espace pour cela, par exemple au Forum économique mondial de Davos.

Vous sentez-vous agressé lorsque de petits "hot shops" vous accusent - par exemple - d'inertie institutionnelle ?

La plupart du temps, cela ne me dérange pas du tout - mais il y a des exceptions, comme je viens de le suggérer. J'ai généralement beaucoup de respect pour les petites et moyennes agences ; il y a de bonnes raisons pour qu'elles existent. Et il y a aussi de bonnes raisons pour qu'elles gagnent de superbes budgets et fassent du bon travail sur ces budgets. Notre branche vit de la diversité - et j'aime la diversité.

Pietsch : Je ne suis pas d'accord.

Lortz : (rires) D'accord.

Pietsch : Non, ce n'était pas formulé de manière adéquate, ce n'est pas une contradiction, mais un complément. J'aimerais pouvoir répondre aussi calmement que Frank-Peter. Mais nous nous énervons à chaque défaite. Vraiment. (rires) Nous sommes bien sûr toujours des sportifs loyaux et pouvons reconnaître que d'autres offres étaient tout simplement meilleures - mais nous voulons aussi convaincre dans chaque compétition et être les meilleurs. Par rapport à d'autres marques d'agences, nous avons tout simplement une approche différente en raison de notre modèle, de notre portefeuille, de notre internationalité et de l'image que nous avons de nous-mêmes ; certains paramètres sont difficilement ou pas du tout comparables. Et pourtant, on s'énerve quand on perd dans un pitch contre des concurrents - que l'on apprécie généralement beaucoup sur le plan humain. Nous sommes tout simplement ambitieux. Finalement, cela fait aussi partie de l'histoire éternelle : l'histoire, vieille de cent ans, des différences entre les agences gérées par leur propriétaire et les agences de groupe orientées vers le marché des capitaux. Parfois tu es Goliath, parfois David. Parfois Romain, parfois Gaulois. Cette cohabitation est souvent associée à des caractéristiques de challenger. De "non conventionnel", "non vu" à "totalement courageux". Ce qui est souvent oublié dans la discussion : Les offres doivent être conçues autour de besoins. Les besoins des clients, des organisations, des marques et des talents... Il y a donc suffisamment de travail pour tout le monde.

Mais n'auriez-vous pas envie d'être vous aussi un "Gaulois" ?

La radicalité ne peut pas être maintenue indéfiniment, que ce soit pour les personnes ou pour les marques d'agence. Veut-on - non - peut-on vraiment être crédible et toujours un "enfant terrible" ? Il faut bien grandir un jour ou l'autre. "Nothing to lose" et une saine agressivité sont des moyens stylistiques admissibles dans une certaine phase de la marque d'agence - positionnement et construction de la notoriété pour ainsi dire. Et si l'on fournit en plus un travail formidable, on grandit. Le portefeuille s'étoffe également avec le temps. Lorsque l'entreprise s'est établie, qu'elle est devenue une organisation de taille moyenne grâce à des prestations impressionnantes, cela va de pair avec une plus grande responsabilité. Pour les collaborateurs et les clients. Tout cela a souvent pour conséquence que l'on perd peu à peu la position de pointe que l'on occupait au début. Cela ne signifie d'ailleurs pas que l'on ne peut plus porter en son cœur un excellent produit créatif.

Lortz : L'expansion coûte de l'argent. Si je veux répondre aux demandes croissantes de mes clients actuels et potentiels, je dois engager de nouvelles personnes, louer des bureaux plus grands et investir. Je quitte alors automatiquement le domaine dans lequel j'étais radical et différent, je me conforme un peu plus à la norme. Et - comme nous l'avons déjà évoqué - les "jeunes sauvages" prennent la relève, font pendant quelques années ce que l'on faisait soi-même au début ... Notre branche est en mouvement permanent, il y a là une dynamique incroyable qui nous incite, nous les réseaux, à nous développer également de manière dynamique. Peut-être que tout le monde restera frais ensemble ; peut-être que les grands et les petits profiteront mutuellement les uns des autres.

"Le marché a de la place pour des acteurs très divers, qui doivent tous avoir leur temps et leur chance".

Chief Executive Officer et Chief Growth Officer : comment votre collaboration se déroule-t-elle au quotidien ?

Pietsch : Eh bien, tout d'abord, c'est la faute de Frank-Peter si je suis ici. (rires) C'est dans la pièce où nous sommes assis aujourd'hui que Frank-Peter nous a proposé à l'époque de venir chez Publicis. Après de nombreuses discussions avec Frank-Peter, le conseil d'administration, les équipes, il est devenu évident que l'on pouvait apprendre beaucoup de choses ici et peut-être même faire bouger les choses. Dès le premier jour, j'ai apprécié ton (se tourne vers Lortz) sans prétention, ouverte et terre à terre, ça collait humainement. Et : tu laisses de la place à la fantaisie. (rires)

Vous devez expliquer cela ...

Nous avons des caractères très différents au sein du conseil d'administration et des équipes dirigeantes de l'agence, comme nous l'avons déjà mentionné. Chez certains - et j'en ferais partie - les choses sont parfois beaucoup plus simples dans la tête qu'elles ne le sont réellement au final. Malgré tout, les idées et les concepts sauvages sont écoutés, vus et évalués de la même manière - par tous les membres du groupe d'agences, d'ailleurs. Si cela devient trop sauvage, quelqu'un se manifeste pour dire "ce n'est probablement pas si simple" et donne ainsi une nouvelle orientation importante à la réflexion. Frank-Peter se charge volontiers de cette navigation.

Lortz : Ce que je voudrais souligner à la fin de cet entretien : c'est gentil de nous avoir invités tous les deux à une interview, mais nous ne sommes pas les seuls responsables de tout ce que nous avons dit. Nous jouons en équipe, les collègues du management tout comme chaque collègue occupant un autre poste. C'est exactement comme cela que cela doit se passer - l'une de mes tâches les plus importantes est de renforcer l'équipe. Je ne crois pas du tout à la hiérarchie pour la hiérarchie ; je n'en ai pas non plus besoin pour "diriger". Je n'ai pas besoin de symboles de statut. Je veux simplement faire partie de l'équipe. Si nous voulons poursuivre la transformation qui fait notre succès, nous avons besoin de feedback et de dialogue - nous avons besoin de personnes qui n'ont pas peur de "tourner en rond" ou de penser vraiment, vraiment grand. (montre Pietsch) - et cela n'est possible que si nous créons un environnement qui le permette. Connaissez-vous ce bon mot - "La tête est ronde pour que la pensée puisse changer de direction" ? C'est ce que nous voulons être : un lieu où les têtes restent rondes. (rires)

"C'est ce que nous voulons être : un lieu où les têtes restent rondes".