Die Teamplayer

Als Chief Executive– und Chief Growth Officer im DACH-Raum führen Frank-Peter Lortz und Christoph Pietsch gemeinsam mit dem Country Leadership Team die Entwicklung der Publicis Groupe. Im Gespräch zeigt sich allerdings rasch: Darauf bilden sich die beiden Topmanager nichts ein. Eine unprätentiöse Konversation über Konjunktur, Agenturmodelle und «kreative Spinnerei».

Christoph Pietsch (links) und Frank-Peter Lortz von Publicis Groupe. (Bilder: Amin Khelghat)

m&k: Frank-Peter Lortz, Christoph Pietsch: Kurz vor unserem Gespräch hat der globale CEO der Publicis Groupe, Arthur Sadoun, seinen Rückblick aufs Jahr 2023 veröffentlicht. Er lobt, wie gut Ihre Unternehmung mit ökonomischen Herausforderungen umgegangen sei, und nennt diverse Bereiche, in denen Publicis international Marktführerschaft für sich beanspruchen kann. Blicken Sie bei so einem «Fazit» ganz entspannt in die Zukunft?

Frank-Peter Lortz: Sie stellen uns diese Frage im Januar; da ist eine seriöse Prognose bis zum Jahresende natürlich schwierig. Aber ich stimme Arthur zu, was den Rückblick auf 2023 betrifft: Das war ein hervorragendes Jahr für Publicis, sowohl auf globaler wie auch hier auf DACH-Ebene. Wir waren finanziell erfolgreich, der Börsenkurs ging und geht weiterhin – salopp formuliert – durch die Decke. Auch inhaltlich haben wir uns weiterentwickelt und gezeigt, dass unser «Power of One»-Modell uns resilient und erfolgreich macht. So sehr, dass es nun von einigen Marktbegleitern kopiert wird. Das ist doch ein schönes Kompliment, oder? (lacht) Also: Ja, ich schaue optimistisch auf das, was kommt. Aber es ist auch möglich, dass sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen weiter verschlechtern, zumindest in Deutschland und Österreich, und das müssen wir im Hinterkopf behalten.

 

Es ist kein Geheimnis, dass beim Marketing, bei Kommunikations- und Werbemassnahmen gern zuerst der Rotstift angesetzt wird, wenn die Konjunktur sich verdunkelt. Wie motivieren Sie die Firmen, die Ihre Leistungen in Anspruch nehmen, dieser Versuchung nicht nachzugeben? Denn, was auch immer Sie tun, es scheint ganz gut zu funktionieren.

Christoph Pietsch: Da muss ich etwas ausholen. Schauen wir doch mal auf die Reise, die wir als Unternehmen in den vergangenen Jahren zurückgelegt haben: Was die Kolleg:innen in puncto Transformation geleistet haben – ob Angebotsportfolio, Strukturen, Initiativen, quasi in der gesamten Herangehensweise – das ist schon beeindruckend. Das motiviert ungemein und strahlt in alle Richtungen. Bei uns wurde daraus eine Art Credo, das kurz und knapp formuliert lautet, einfach «gutes Zeug mit guten Leuten zu machen». In all dem steckt eine gehörige Portion Passion … und die ist einfach unfassbar attraktiv, fast wie eine Art Superkraft. Es gibt sicherlich auch immer betriebswirtschaftliche Faktoren, die unsere Kund:innen in der Zusammenarbeit mit Agenturen in Betracht ziehen müssen, aber wenn sie in uns einen gut aufgestellten, inspirierenden, clever strukturierten Sparring-Partner finden, dann hilft das, Verbindungen auch in herausfordernden Zeiten zu erhalten. Und sogar zu vertiefen. Anspruchsvolle Zeiten erfordern eben Ideen und Konzepte.

Lortz: Ich war gerade sehr positiv in meiner Rückschau auf 2023. Aber man muss ehrlich zugeben – der Wind blies der ganzen Branche eher ins Gesicht im vergangenen Jahr; das haben wir natürlich auch gemerkt. Rückenwind wäre angenehmer gewesen. Andererseits war das sozusagen ein Lackmustest für unser Geschäftsmodell … und wir haben ihn, würde ich sagen, bestanden.

«Der Wind blies der ganzen Branche eher ins Gesicht im vergangenen Jahr, das haben wir natürlich auch gemerkt.»

 

Sie haben vorhin erwähnt, dass «Power of One» Publicis resilient mache. Davon abgesehen, dass das ein guter Claim ist, wie wird besagte «Kraft» im Markt wirklich zum differenzierenden Faktor?

Uns sind viele Agentur-Brands zugehörig – darunter einige, die auch historisch eine enorme Popularität geniessen – aber nach innen sind wir de facto eine Agentur. Wir haben ein gemeinsames, markenübergreifendes Management-Board, haben total spannende, sehr unterschiedliche Leute, die – wenn es darauf ankommt – alle an einem Strang ziehen. Wenn jemand Probleme hat, wird geholfen. Und das zeichnet uns als Gruppe aus.

Pietsch: (lacht) Ich habe das in früheren Rollen auch immer genau so erzählt wie Frank-Peter gerade, aber der Unterschied ist, dass wir das kollektive Potenzial «Power of One» wirklich aktiviert haben. Am Ende ist die Gruppe eine Agentur. Nach drei Jahren in der Gruppe freue ich mich zum Beispiel immer noch über die Tatsache, dass sich das gesamte Board mehrmals pro Woche per Video-Call zusammenschaltet und sich intensiv austauscht: Welche übergeordneten Themen gibt es aktuell, wer ist an welchen Potenzialen dran, wo braucht es Support? Und auch wenn es einmal eine Herausforderung oder «Delle» gibt, weil zum Beispiel ein Pitch oder Kunde verloren wird – was in unserem Metier nunmal auch passiert –, dann kann die betreffende Agentur auf Unterstützung zählen. Wir machen uns als Team Gedanken, wie wir uns unterstützen können. Eine Mannschaft mit einer gemeinsamen Gewinn- und Verlustrechnung.

Lortz: «The Power of One» macht uns ausserdem agiler, flexibler. Wir können viel schneller reagieren, weil es keine künstlichen Barrieren zwischen Agenturen und Mitarbeitenden gibt, sondern alles sofort an veränderte Marktverhältnisse oder Kundenwünsche angepasst werden kann. Oft wachsen Mandate, wenn die Ansprechpartner: innen merken: «Wir haben nicht nur im Bereich X ein Problem, sondern neu auch im Bereich Y – aber Publicis kann beide Probleme lösen.»

 

 

Wie kreieren Sie als Topmanager Kultur für an die 3000 Mitarbeitenden aller Hierarchiestufen im DACH-Raum? Das scheint mir eine komplexe, kontinuierliche Aufgabe zu sein – und wichtig, damit gute Leute nicht abwandern.

Momentan sind wir in der glücklichen Lage, dass die Toptalente eher zu uns kommen, anstatt uns zu verlassen – seien es nun Spitzenkreative, seien es Digitalexpert:innen oder Media-Profis: Menschen wollen für Publicis arbeiten, das ist Fakt, und das ist an sich schon ein Beleg dafür, dass die Gruppe im DACH-Raum eine erfolgreiche Optimierung ihres Potenzials erlebt. Wenn wir Dossiers von Bewerber:innen erhalten, die wirklich gar keine Probleme hätten, auch überall anders eine Anstellung zu finden … dann zeigt das, dass wir bereits vieles richtig machen. Eine Agentur besteht ja im Grunde aus zwei Komponenten: Mitarbeitenden und Kund:innen. Wenn es in einem der beiden Bereiche nicht stimmt, dann gerät das gesamte Konstrukt sofort ins Wanken. Darüber hinaus muss, wie zuvor gesagt, die «Power of One» mehr sein als eine Floskel. Ich glaube zum Beispiel fest daran, dass das Gefühl von Zusammengehörigkeit sich nur entwickeln kann, wenn wir das Arbeiten zwischen Disziplinen und Agenturen in der Gruppe nicht nur zulassen, sondern wenn wir es aktiv fördern. Wir haben interne Aus- und Weiterbildungsprogramme, in denen Kolleg:innen ganz bewusst motiviert werden, «über den Tellerrand» zu schauen. Wir veranstalten Events, um die interne Kultur zu stärken. Wir ermöglichen allen Kolleg:innen, mehrere Wochen pro Jahr im Ausland zu arbeiten – unterstützen bei Aufenthaltsbewilligungen und Versicherungen, helfen bei der Suche einer Unterkunft. Das geht weit über die DACH- Region hinaus. Wenn Sie eigentlich hier in Düsseldorf Ihr Office haben, aber – sagen wir – Paris, New York oder São Paulo als Standort und Stadt besser kennen lernen wollen, dann machen wir das möglich. Auch das fördert den gruppenübergreifenden Zusammenhalt enorm.

Pietsch: Vielleicht können wir an dieser Stelle zwei Dinge, die wir schon diskutiert haben, zusammenführen: Nämlich die Frage, wie wir als Agentur erfolgreiche Beziehungen aufbauen und wie wir eine attraktive Arbeitgebermarke entwickeln. Wir wollen für unsere Kund:innen und Mitarbeitenden die beste Agentur im Markt sein. Und ich glaube, die Formel dafür ist recht einfach: Letztendlich zieht Erfolg immer Erfolg an. Kund:innen wollen mit Agenturen arbeiten, die eine Leadership-Position einnehmen, sich als Plattform verstehen und auch in Sachen Performance nicht irgendwo «unter ferner liefen» unterwegs sind. Und die besten Mitarbeitenden wollen die besten Arbeitgeber:innen. Wir müssen das hören, verstehen und die Bedürfnisse beider Interessengruppen ernst nehmen, wenn wir weiter wachsen wollen.

 

Als Chief Growth Officer wären Sie damit also auch an einer Schnittstelle von Kultur und Kommunikation. Interpretiere ich hier zu viel in Ihre Rolle hinein – oder würden Sie zustimmen?

Pietsch: Also, die Förderung von Kultur und Kommunikation ist unser aller Aufgabe – die Aufgabe einer grossen Anzahl sehr fähiger, sehr geschätzter Menschen, die hier im Unternehmen arbeiten. Aber, ja: Ich begreife meine Aufgabe nicht als reine Vertriebs- oder Akquisefunktion. Für nachhaltiges Wachstum müssen wir uns neben kulturellen Themen auch immer wieder die Strukturen und das Instrumentarium ansehen. Wir müssen uns überlegen, in welchen Bereichen wir exzellent sind, woher diese Exzellenz kommt und wie sie sich auf weitere Bereiche übertragen lässt. Auch in Bereiche, die vielleicht Aufholbedarf haben. In der Vermarktung und im Vertrieb gibt es dann unterschiedliche Strategien, auch dazu, welche Angebote man situativ ins Schaufenster stellt. Creative Communications ist immer beliebt, weil dort Mandatsfluktuationsraten höher sind, Digital Business Transformation, weil der Bedarf höher ist als je zuvor, Media hingegen, weil es häufig Mandate internationaler Natur sind. Wer hilft nun wem dabei zu wachsen? Wer stabilisiert wen, wenn es schwierig wird? Welcher Service hat welche Funktion in der Wertschöpfungskette und im Cross-Selling? Das sind Fragen, die wir aus unserem Model heraus beantworten können. Am Ende muss das Gesamtkonzept überzeugen. Die Kund:innen müssen erfahren, dass es funktioniert und dem Business hilft – und wenn auch noch die Kolleg:innen attestieren, dass unsere Form der Interdisziplinarität etwas besonders ist, haben wir einen guten Job gemacht.

«Wer stabilisiert wen, wenn es schwierig wird? Wen verortet man wo in der Wertschöpfungskette?»

 

Publicis hat mit der Initiative «Working with Cancer» – die Arthur Sadoun infolge seiner eigenen Krebsdiagnose angestossen hat – hunderte, global agierende Unternehmen dazu motiviert, freiwillig den Schutz ihrer Arbeitnehmer:innen im Krankheitsfall zu erhöhen. Ist das für Sie nicht eigentlich der schönste Erfolg der vergangenen Jahre?

Pietsch: «Working with Cancer» ist ein extrem beeindruckendes Programm, das aus dem Krankheitsbild des globalen CEO heraus – und seinem Umgang damit – vom ersten Moment an ein ganz wichtiges Signal gesetzt hat. Und wenn man quasi aus dem Stand eine globale NGO mit mehr als 1300 Mitgliedsfirmen gründen kann … bei der dann SAP, Beiersdorf, die Bank of America, Pfizer et cetera … dabei sind, dann merkt man: Die Organisation macht nicht «nur» Reklame. Sie hinterlässt einen Fussabdruck und stösst echte Veränderung an.

Lortz: Etwas wie «Working with Cancer» wird zum Glück wahrgenommen und ist ein toller Erfolg. Oft werden die globalen Advertising-Networks für ihre Grösse kritisiert. Aber ohne diese Grösse gäbe es die Hebel gar nicht, die notwendig sind, um so etwas in Gang zu bringen und dafür Raum zu schaffen, etwa beim Weltwirtschaftsforum in Davos.

Über den Dächern von Düsseldorf: Christoph Pietsch (links) und Frank-Peter Lortz beim Fotoshooting im 25hours-Hotel Das Tour.
Über den Dächern von Düsseldorf: Pietsch und Lortz beim Fotoshooting im 25hours-Hotel Das Tour.

 

Fühlen Sie sich angegriffen, wenn kleinere «Hot Shops» Ihnen – beispielsweise – institutionelle Trägheit unterstellen?

Meistens stört mich das überhaupt nicht – aber es gibt, wie eben angedeutet, Ausnahmen. Ich habe generell grossen Respekt vor kleineren und mittelgrossen Agenturen; es gibt gute Gründe, dass sie existieren. Und es gibt auch gute Gründe, dass sie tolle Etats gewinnen und auf diesen Etats einen guten Job machen. Unsere Branche lebt von der Vielfalt – und ich liebe die Vielfalt.

Pietsch: Ich möchte widersprechen.

Lortz: (lacht) Okay.

Pietsch: Nein, das war nicht adäquat formuliert, jetzt kommt kein Widerspruch, sondern eine Ergänzung. Ich wünschte, ich könnte da auch so gelassen wie Frank-Peter antworten. Aber wir ärgern uns bei jeder Niederlage. Wirklich. (lacht) Wir sind natürlich immer faire Sportsleute und können anerkennen, wenn andere Angebote einfach besser waren – aber wir wollen eben auch in jedem Wettbewerb überzeugen und die Besten sein. Im Vergleich zu anderen Agenturmarken haben wir qua Modell, Portfolio, Internationalität und qua Selbstverständnis einfach einen unterschiedlichen Approach; bestimmte Parameter lassen sich kaum oder gar nicht vergleichen. Und dennoch nervt es einen, wenn man gegen Konkurrent:innen – die man menschlich in der Regel sehr schätzt – in einem Pitch verliert. Wir sind einfach ehrgeizig. Am Ende ist das ja auch Teil der ewigen Geschichte: die gefühlt hundert Jahre alte Story der Unterschiede zwischen inhabergeführten und kapitalmarktorientierten Verbundagenturen. Mal bist du Goliath, mal David. Mal Römer, mal Gallier. Dieses Miteinander ist häufig mit Challenger-Eigenschaften belegt. Von «unkonventionell», «ungesehen» bis «total mutig». Was in der Diskussion häufig vergessen wird: Angebote müssen um Bedürfnisse herum gestaltet werden. Die Bedürfnisse der Kund:innen, Organisationen, Marken und Talente … Es gibt also genug Arbeit für alle.

 

Aber hätten Sie nicht Lust, auch mal wieder «Gallier» zu sein?

Radikalität lässt sich nicht ewig konsequent durchhalten, weder bei Menschen noch bei Agenturmarken. Will – nein – kann man wirklich glaubwürdig und immer ein «Enfant terrible» sein? Irgendwann muss man erwachsen werden. «Nothing to lose» und gesunde Aggressivität sind zulässige Stilmittel in einer bestimmten Phase der Agenturmarke – Positionierung und Bekanntheitsaufbau quasi. Und wer dann auch noch tolle Arbeit abliefert, der wächst. Auch das Portfolio wächst mit der Zeit. Wenn sich das Unternehmen dann etabliert hat, sich durch beeindruckende Leistungen zur mittelständischen Organisation entwickelt hat, geht das auch mit einer grösseren Verantwortung einher. Für Mitarbeitende und Kunden. All das hat häufig zur Folge, dass man die spitze Position der Anfangszeit sukzessive einbüsst. Das bedeutet übrigens nicht, dass man kein exzellentes Kreativprodukt mehr im Kern tragen kann.

Lortz: Expansion kostet Geld. Wenn ich die zunehmenden Anfragen bestehender und potenzieller Kund:innen abdecken will, muss ich dafür neue Leute einstellen, grössere Büros mieten, investieren. Ich verlasse dann automatisch das Gebiet, auf dem ich radikal und anders war, gleiche mich ein Stück weit mehr der Norm an. Und – wie schon angedeutet – «junge Wilde» rutschen nach, machen ein paar Jahre lang das, was man selbst anfangs getan hat … Unsere Branche ist in permanenter Bewegung, da ist eine unheimliche Dynamik drin, die uns Netzwerke anspornt, uns ebenfalls dynamisch weiterzuentwickeln. Vielleicht bleiben so auch alle miteinander frisch; vielleicht profitieren die Grossen und die Kleinen wechselseitig voneinander.

«Der Markt hat Platz für ganz diverse Player, die alle ihre Zeit und ihre Chance bekommen sollen.»

 

Chief Executive Officer und Chief Growth Officer: Wie gestaltet sich Ihre Zusammenarbeit eigentlich im Alltag?

Pietsch: Na ja, zunächst ist Frank-Peter ja schuld, dass ich hier bin. (lacht) In dem Zimmer, in dem wir heute sitzen, hat Frank-Peter uns damals das Angebot gemacht, zu Publicis zu kommen. In vielen Gesprächen mit Frank-Peter, dem Management-Board, den Teams wurde klar, dass man hier eine Menge lernen und vielleicht sogar etwas bewegen könne. Ich habe vom ersten Tag an deine (wendet sich zu Lortz) unprätentiöse, offene und bodenständige Art geschätzt, es hat menschlich einfach gepasst. Und: Du gibst der Spinnerei Raum. (lacht)

 

Das müssen Sie erklären …

Wir haben im gesamten Management-Board und den Agentur-Leadership-Teams sehr unterschiedliche Charaktere, das haben wir ja schon erwähnt. Bei manchen – und da würde ich mich dazu zählen – gehen im Kopf mitunter Dinge viel einfacher, als sie am Ende wirklich sind. Trotzdem werden wilde Ideen und Konzepte – übrigens von allen in der Agenturgruppe – gehört, gesehen und gleichermassen bewertet. Wenn es zu wild wird, meldet sich dann jemand, der sagt, «so simpel ist das wahrscheinlich nicht», und gibt damit dem Denken einen neuen, wichtigen Dreh. Diese Navigation übernimmt auch Frank- Peter gerne.

Lortz: Was ich zum Ende dieses Gesprächs nochmal betonen möchte: Es ist nett, dass Sie uns beide zu einem Interview eingeladen haben, aber für all das, was wir gesagt haben, zeichnen wir nicht alleine verantwortlich. Wir spielen als Team, die Management-Kolleg:innen genauso wie jeder und jede Kolleg:in in anderen Positionen. Genau so muss es sein – es ist eine meiner wichtigsten Aufgaben, das Team zu stärken. Ich halte überhaupt nichts von Hierarchien nur um der Hierarchie willen; ich brauche sie auch nicht, um zu «führen». Ich brauche keine Statussymbole. Ich will einfach ein Teil des Teams sein. Wenn wir die Transformation, die uns so erfolgreich macht, fortsetzen wollen, dann brauchen wir Feedback und Dialog – dann brauchen wir Leute, die keine Angst haben, auch mal zu «spinnen» oder richtig, richtig gross zu denken (zeigt auf Pietsch) – und das geht nur, wenn wir ein Umfeld schaffen, in dem das möglich ist. Kennen Sie dieses Bonmot – «Der Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung ändern kann?» Das wollen wir sein: ein Ort, wo die Köpfe rund bleiben. (lacht)

«Das wollen wir sein: ein Ort, wo die Köpfe rund bleiben.»

Chief Growth Officer Christoph Pietsch (hier links) schätzt die «bodenständige Art» von CEO Frank-Peter Lortz; dieser wiederum lobt Pietschs Mut, «richtig, richtig gross zu denken».
Chief Growth Officer Christoph Pietsch (hier links) schätzt die «bodenständige Art» von CEO Frank-Peter Lortz; dieser wiederum lobt Pietschs Mut, «richtig, richtig gross zu denken».

Weitere Artikel zum Thema