Wachsam und auf Deck bleiben
Aufgefallen Auch Zeiten der Konsolidierung verlangen systematische Kommunikation. Die neue Bescheidenheit hat ihre Grenzen.
Kolumne Auch Zeiten der Konsolidierung verlangen systematische Kommunikation. Die neue Bescheidenheit hat ihre Grenzen.Nach dem Rummel um die «New Economy» herrscht heute in vielen Unternehmen ein neuer, zurückhaltender Kommunikationsstil. Wer Analysten und Journalisten weniger Brennholz liefert, produziert auch weniger Feuer. Erst (gute) Ergebnisse vorweisen, dann kommunizieren, heisst demnach die neue Lebensregel neuer Chefs. So stapeln sich bei einigen Shootingstars ellenlange Listen mit Interviewanfragen, die nicht bedient werden. Josef Ackermann von der Deutschen Bank scheint diesbezüglich den Rekord zu halten.Natürlich gibt es unterschiedliche Möglichkeiten, ein Unternehmen leise zu intonieren. Das fängt schon damit an, dass nicht jeder Chefauftritt eine Stretch-limousine oder drei BMW aus der neusten Siebenerreihe verlangt. Auch Sportsponsoring wird weiterhin seine Rolle spielen, aber man muss deswegen nicht hundert Journalisten zur Tour de France in die spanischen Berge fliegen. Und Fernsehwerbung bleibt der grosse Massenattraktor, aber für Zwischenphasen tut es auch mal ein intelligenter Radio- und Internet-Mix.
Die Uhr lässt sich jedoch nicht zurückdrehen. Wir leben in einer Wirtschaftswelt mit wachsender Kapitalmarktorientierung; hinter jeder Ecke hockt ein neunmalkluger Analyst (oder eine Analystin) mit grossen Ohren. Non Governmental Organisations und Pressure Groups haben an Macht und kommunikativer Reichweite gewonnen; man kann ihre Argumente nicht mehr achselzuckend vom Tisch wischen. Und der Wettbewerb in unserer medialisierten Welt verlagert sich immer mehr von der Produktion zur Kommunikation. Wo die Waren qualitativ immer gleichwertiger werden, muss man nun mal mehr reden als früher, gelegentlich auch lauter oder schriller.
Es wäre also ein kindlicher Irrtum von Unternehmensleitern, zu meinen, sie könnten sich wie Fischer benehmen, die nur mehr alle zwei
Stunden die Pfeife aus dem Mund nehmen, um auszuspucken. Issue Management bleibt gefragt und notwendig. Und es funktioniert umso besser, je stärker die Chefetage und der Boss selbst darin einbezogen sind. Kampagnen kommen heute von aussen, sind genau gezielt und verlangen schnelle, präzise Reaktionen. Deswegen muss die Kommunikationsabteilung jeder Firma langfristige Beziehungen zu Verbündeten pflegen, mögliche Angriffe antizipieren und ihren Bezugsgruppen (den Stakeholdern) vorausschauend überzeugende Dialogangebote machen.
Die Öffentlichkeit muss zwar nicht wissen, wie der Kosename des Kommunikationschefs lautet; und auch seine diversen Handynummern müssen nicht bekannt sein. Aber die Öffentlichkeit muss wissen, dass die entsprechende Firma über ein professionelles «Corporate Issue Management» verfügt, dass, wer Fragen stellt, postwendend Antworten bekommt und dass das Unternehmen wehrhaft ist. Klar, in Zeiten der Konsolidierung sind andere, diskretere Kommunikationsmethoden gefragt als in einer Phase bedingungsloser Expansion. Wer sich aber einbildet, während einer Konsolidierungsphase könne man die Kommunikation mehr oder weniger aussetzen, ist schief gewickelt. Denn Flauten eignen sich besonders gut für Meutereien. Also müssen die Wachen an Deck bleiben.
> Peter Glotz war Bundesgeschäftsführer der SPD und bis 1996 Mitglied des Deutschen Bundestags. Heute lehrt der Professor Kommunikationsmanagement an der Universität St.Gallen.
Die Uhr lässt sich jedoch nicht zurückdrehen. Wir leben in einer Wirtschaftswelt mit wachsender Kapitalmarktorientierung; hinter jeder Ecke hockt ein neunmalkluger Analyst (oder eine Analystin) mit grossen Ohren. Non Governmental Organisations und Pressure Groups haben an Macht und kommunikativer Reichweite gewonnen; man kann ihre Argumente nicht mehr achselzuckend vom Tisch wischen. Und der Wettbewerb in unserer medialisierten Welt verlagert sich immer mehr von der Produktion zur Kommunikation. Wo die Waren qualitativ immer gleichwertiger werden, muss man nun mal mehr reden als früher, gelegentlich auch lauter oder schriller.
Es wäre also ein kindlicher Irrtum von Unternehmensleitern, zu meinen, sie könnten sich wie Fischer benehmen, die nur mehr alle zwei
Stunden die Pfeife aus dem Mund nehmen, um auszuspucken. Issue Management bleibt gefragt und notwendig. Und es funktioniert umso besser, je stärker die Chefetage und der Boss selbst darin einbezogen sind. Kampagnen kommen heute von aussen, sind genau gezielt und verlangen schnelle, präzise Reaktionen. Deswegen muss die Kommunikationsabteilung jeder Firma langfristige Beziehungen zu Verbündeten pflegen, mögliche Angriffe antizipieren und ihren Bezugsgruppen (den Stakeholdern) vorausschauend überzeugende Dialogangebote machen.
Die Öffentlichkeit muss zwar nicht wissen, wie der Kosename des Kommunikationschefs lautet; und auch seine diversen Handynummern müssen nicht bekannt sein. Aber die Öffentlichkeit muss wissen, dass die entsprechende Firma über ein professionelles «Corporate Issue Management» verfügt, dass, wer Fragen stellt, postwendend Antworten bekommt und dass das Unternehmen wehrhaft ist. Klar, in Zeiten der Konsolidierung sind andere, diskretere Kommunikationsmethoden gefragt als in einer Phase bedingungsloser Expansion. Wer sich aber einbildet, während einer Konsolidierungsphase könne man die Kommunikation mehr oder weniger aussetzen, ist schief gewickelt. Denn Flauten eignen sich besonders gut für Meutereien. Also müssen die Wachen an Deck bleiben.
> Peter Glotz war Bundesgeschäftsführer der SPD und bis 1996 Mitglied des Deutschen Bundestags. Heute lehrt der Professor Kommunikationsmanagement an der Universität St.Gallen.
