Gesteigerter Realitätsverlust
Der Lesermarkt ist träge, aber gesättigt. Der Anzeigenmarkt dagegen verhält sich frühzyklisch, das heisst: Er nimmt die Einschätzungen der Konjunktur und die Erwartungen der Unternehmer in allen Branchen vorweg. Die Verantwortlichen in den Verlagen haben keine andere Wahl als zu handeln, und zwar schnell. Gastkommentar von Karl Lüönd, freier Publizist und Buchautor.
Gewerkschafter protestieren gegen Sparmassnahmen und Entlassungen. Intellektuelle und Politiker fordern die Erhaltung des Bundes. Warum protestiert eigentlich niemand gegen die Kältewelle und fordert Frühling im Januar?
Was in diesen Krisenzeiten in der Medienöffentlichkeit abgeht, ist zu einem guten Teil Inszenierung mit gesteigertem Realitätsverlust. Die Verantwortlichen in den Verlagen haben keine andere Wahl als zu handeln, und zwar schnell. Zeitungen zum Beispiel bewegen pro Beschäftigten sehr viel mehr Geld als zum Beispiel Industriebetriebe. Das bedeutet erhöhtes Risiko. Nun spielt sich die ganze Veranstaltung noch in einer Branche ab, die ihre Erträge aus zwei teilweise gegenläufigen Märkten holen muss. Der Lesermarkt ist träge (oder höflicher ausgedrückt: beständig), aber gesättigt. Der Anzeigenmarkt dagegen verhält sich frühzyklisch, das heisst: Er nimmt die Einschätzungen der Konjunktur und die Erwartungen der Unternehmer in allen Branchen vorweg, was sich nicht nur in den Stellenanzeigern spiegelt. Marketing (und damit Werbeausgaben) gehört zu den Aufwandkategorien, die am schnellsten zu beeinflussen sind. Und da die Mehrheit der Manager auch beim Sparen nicht das Nötige und Wichtige tut, sondern das, was am schnellsten Wirkung zeigt, werden in der Krise eben die Kommunikations- und Werbebudgets früh bzw. gar vorsorglich zusammengestrichen. Dieser Mechanismus führt dazu, dass es die Werbung und damit die Medienindustrie in jeder Krise früh erwischt.
An der Dreikönigstagung war die Spannweite der Handlungsvarianten deutlich auszumessen, wenn man etwa die Auftritte von NZZ-Verwaltungsratspräsident Conrad Meyer und Tamedia-CEO Martin Kall vergleicht. Mit einer Offenheit, die mich überrascht hat, hat Kall die Einzelheiten der Synergieprojekte zwischen Bern und Zürich offengelegt. Man hörte, viele seiner eigenen Mitarbeiter hätten aus diesem mit aussagekräftigen Berater-Charts gespickten Referat mehr erfahren, als ihnen bis dahin im Hause selbst mitgeteilt worden sei. (Dass die Charts hinterher auf der Website nicht mehr aufgeschaltet waren, hat mich dann auch nicht mehr überrascht.) Kall hat den Geschäftsstil, der auch in schwierigen Zeiten nicht nur das Überleben, sondern die Marktführerschaft ermöglicht, im Massstab 1:1 vorgeführt: Alles wird in Frage gestellt, alles von aussen neu geprüft, und umgesetzt wird in hohem Tempo. «Rücksichtslos» sei das, hört man auch aus dem Hause Tamedia murren. Das ist richtig. Rücksichten auf eingeschliffene Gewohnheiten und teure Traditionen sind in diesen Zeiten nicht mehr erschwinglich. Der Mann tut das, wofür er bezahlt wird, und er erklärt sein Tun auch öffentlich ohne Umschweife. Chapeau!
Von Conrad Meyers Referat, das einmal mehr mit dem reitenden Boten aus dem 18. Jahrhundert begann, ist mir eigentlich nur eine Zahl geblieben: ein Zielwert von 31 Prozent, der anzustrebende Anteil der Redaktionskosten an den Gesamtkosten der NZZ. Anderswo beträgt dieser Wert 22 bis 25 Prozent. Wer sich solche Ziele setzen kann, leidet auf hohem Niveau.
Aber ob 31 oder 21 Prozent: Nichts führt an der Tatsache vorbei, dass Redaktionskosten zum überwiegenden Teil Personalkosten sind, dass also Sparen ohne Reduktion dieses Kostenblocks nicht möglich ist. Das damit verbundene Risiko ist offenkundig, da haben die gewerkschaftlichen und intellektuellen Kritiker schon Recht. Journalismus und die nachgelagerten Fächer der Formenherstellung sind intellektuelle Dienstleistungen und als solche nur sehr begrenzt rationalisierbar (etwa gleich wie Architektur oder Seelsorge). Personalabbau hat schnell (aber nicht zwangsläufig) Rückwirkungen auf die redaktionelle Qualität. Je weniger qualifizierte Leute in der Redaktion, desto weniger Arbeit auf den Dossiers, desto weniger Vertiefung (was doch eigentlich die Überlebensstrategie der Bezahlzeitungen wäre!), desto grösser der Einfluss der interessengesteuerten Kommunikationsindustrie, deren Wachstum ohnehin schon enorm ist, Krise hin oder her.
Da ist, wenn schon, der Ansatz der Basler Zeitung, soweit bekannt, vorzuziehen: ein starker Schnitt, Rückzug aus einem ganzen nicht mehr funktionierenden Segment (Wochenendbeilage), Konzentration auf die eigenen Stärken. Proteste helfen da wenig, es wären Proteste gegen die Gesetze der Wirklichkeit. Was wäre die Alternative?
Soeben hat David Montgomery, der aggressive Zeitungsinvestor, seine deutschen Beteiligungen verkauft und sich – vermutlich unter hohen Verlusten – aus dem Geschäft verabschiedet. Das schnelle Geld findet den Medienbereich anscheinend nicht mehr so «sexy» wie auch schon. Und wer ist eingestiegen? Neven du Mont, auch so eine der alten Verlegerfamilien, die in allen Widrigkeiten bei ihrem Geschäft bleiben, weil sie kein anderes haben.
Was in diesen Krisenzeiten in der Medienöffentlichkeit abgeht, ist zu einem guten Teil Inszenierung mit gesteigertem Realitätsverlust. Die Verantwortlichen in den Verlagen haben keine andere Wahl als zu handeln, und zwar schnell. Zeitungen zum Beispiel bewegen pro Beschäftigten sehr viel mehr Geld als zum Beispiel Industriebetriebe. Das bedeutet erhöhtes Risiko. Nun spielt sich die ganze Veranstaltung noch in einer Branche ab, die ihre Erträge aus zwei teilweise gegenläufigen Märkten holen muss. Der Lesermarkt ist träge (oder höflicher ausgedrückt: beständig), aber gesättigt. Der Anzeigenmarkt dagegen verhält sich frühzyklisch, das heisst: Er nimmt die Einschätzungen der Konjunktur und die Erwartungen der Unternehmer in allen Branchen vorweg, was sich nicht nur in den Stellenanzeigern spiegelt. Marketing (und damit Werbeausgaben) gehört zu den Aufwandkategorien, die am schnellsten zu beeinflussen sind. Und da die Mehrheit der Manager auch beim Sparen nicht das Nötige und Wichtige tut, sondern das, was am schnellsten Wirkung zeigt, werden in der Krise eben die Kommunikations- und Werbebudgets früh bzw. gar vorsorglich zusammengestrichen. Dieser Mechanismus führt dazu, dass es die Werbung und damit die Medienindustrie in jeder Krise früh erwischt.
An der Dreikönigstagung war die Spannweite der Handlungsvarianten deutlich auszumessen, wenn man etwa die Auftritte von NZZ-Verwaltungsratspräsident Conrad Meyer und Tamedia-CEO Martin Kall vergleicht. Mit einer Offenheit, die mich überrascht hat, hat Kall die Einzelheiten der Synergieprojekte zwischen Bern und Zürich offengelegt. Man hörte, viele seiner eigenen Mitarbeiter hätten aus diesem mit aussagekräftigen Berater-Charts gespickten Referat mehr erfahren, als ihnen bis dahin im Hause selbst mitgeteilt worden sei. (Dass die Charts hinterher auf der Website nicht mehr aufgeschaltet waren, hat mich dann auch nicht mehr überrascht.) Kall hat den Geschäftsstil, der auch in schwierigen Zeiten nicht nur das Überleben, sondern die Marktführerschaft ermöglicht, im Massstab 1:1 vorgeführt: Alles wird in Frage gestellt, alles von aussen neu geprüft, und umgesetzt wird in hohem Tempo. «Rücksichtslos» sei das, hört man auch aus dem Hause Tamedia murren. Das ist richtig. Rücksichten auf eingeschliffene Gewohnheiten und teure Traditionen sind in diesen Zeiten nicht mehr erschwinglich. Der Mann tut das, wofür er bezahlt wird, und er erklärt sein Tun auch öffentlich ohne Umschweife. Chapeau!
Von Conrad Meyers Referat, das einmal mehr mit dem reitenden Boten aus dem 18. Jahrhundert begann, ist mir eigentlich nur eine Zahl geblieben: ein Zielwert von 31 Prozent, der anzustrebende Anteil der Redaktionskosten an den Gesamtkosten der NZZ. Anderswo beträgt dieser Wert 22 bis 25 Prozent. Wer sich solche Ziele setzen kann, leidet auf hohem Niveau.
Aber ob 31 oder 21 Prozent: Nichts führt an der Tatsache vorbei, dass Redaktionskosten zum überwiegenden Teil Personalkosten sind, dass also Sparen ohne Reduktion dieses Kostenblocks nicht möglich ist. Das damit verbundene Risiko ist offenkundig, da haben die gewerkschaftlichen und intellektuellen Kritiker schon Recht. Journalismus und die nachgelagerten Fächer der Formenherstellung sind intellektuelle Dienstleistungen und als solche nur sehr begrenzt rationalisierbar (etwa gleich wie Architektur oder Seelsorge). Personalabbau hat schnell (aber nicht zwangsläufig) Rückwirkungen auf die redaktionelle Qualität. Je weniger qualifizierte Leute in der Redaktion, desto weniger Arbeit auf den Dossiers, desto weniger Vertiefung (was doch eigentlich die Überlebensstrategie der Bezahlzeitungen wäre!), desto grösser der Einfluss der interessengesteuerten Kommunikationsindustrie, deren Wachstum ohnehin schon enorm ist, Krise hin oder her.
Da ist, wenn schon, der Ansatz der Basler Zeitung, soweit bekannt, vorzuziehen: ein starker Schnitt, Rückzug aus einem ganzen nicht mehr funktionierenden Segment (Wochenendbeilage), Konzentration auf die eigenen Stärken. Proteste helfen da wenig, es wären Proteste gegen die Gesetze der Wirklichkeit. Was wäre die Alternative?
Soeben hat David Montgomery, der aggressive Zeitungsinvestor, seine deutschen Beteiligungen verkauft und sich – vermutlich unter hohen Verlusten – aus dem Geschäft verabschiedet. Das schnelle Geld findet den Medienbereich anscheinend nicht mehr so «sexy» wie auch schon. Und wer ist eingestiegen? Neven du Mont, auch so eine der alten Verlegerfamilien, die in allen Widrigkeiten bei ihrem Geschäft bleiben, weil sie kein anderes haben.
