Druckpreis: tief. Service: geschenkt.

Print
Viele grafische Unternehmen vergessen beim Spagat zwischen Preisdruck
und steigenden Kundenansprüchen die Gewinnungs- und Abwicklungskosten.
Für viele grafische Unternehmen hat sich
trotz einer insgesamt besseren wirtschaftlichen Situation nur wenig
verändert: Harter Preisdruck, vor allem bei Standardaufträgen,
stagnierendes Marktvolumen, Fusionen, Konsolidierungen,
Geschäftsaufgaben und Personalabbau.

Die Betriebe reagieren auf diese Entwicklung mit Rationalisierung und
Senkung der Fertigungskosten. Sie investieren in effizientere Geräte
und Maschinen und gehen damit oft auch grosse Risiken ein. Was aber in
vielen Betrieben unangetastet bleibt, sind die Prozesskosten im
Auftragsmanagement (Auftragsgewinnung, Einsteuerung in Produktion).
Genau hier liegt aber ein grosses Potenzial, denn gerade diese
Gemeinkosten für Verwaltung und Vertrieb betragen in vielen grafischen
Unternehmen zwischen 20 und 30 Prozent der Selbstkosten. Man kann sogar
beobachten, dass diese Kosten hochgefahren werden, da viele Printkunden
in der Betreuung immer anspruchsvoller werden.

Veränderte Kundenbedürfnisse
Dem weit verbreiteten Wunsch der Kunden nach dem billigsten Angebot
begegnen viele Branchen mit Kosten sparenden
Auftragsmanagementprozessen und neuen Vertriebswegen. Banken haben
schon in den neunziger Jahren festgestellt, dass Privat- und
Kleinkunden hohe Kosten verursachen, aber für Beratung, Service und
Kontoführung wenig bezahlen wollen. Sie begannen nach Mitteln und Wegen
zu suchen, diesen Kundenwünschen in einem für sie erträglichen Mass
gerecht zu werden und drängten Kleinsparer indirekt dazu, ihre
Transaktionen selbst auszuführen. Gleichzeitig bauten die
Finanzinstitute Beratung und Service für vermögende und weniger
preissensible Privat- und Geschäftskunden aus. Ein Serviceausbau konnte
auch bei Fluggesellschaften, Reisebüros, Versicherungen,
Grossverteilern, Zeitungsverlagen usw. beobachtet werden.

Auch die Kunden der grafischen Industrie teilen sich immer mehr in zwei
Gruppen: Die erste Gruppe repräsentiert die preissensiblen Kunden. Sie
vergeben einfachere und standardisierte Werbe- und Gebrauchsdrucksachen
wie zum Beispiel Geschäftsdrucksachen, einfache Prospekte, Broschüren
usw. Man könnte sie «Selbstbedienungskunden» nennen, denn sie liefern
oft druckfertige Daten und verfügen selbst über das nötige
Herstellungs-Know-how.

Zu ihnen gehören zum Beispiel Drucksachenbroker, Werbeagenturen,
Grafiker, aber auch Direktkunden mit gut ausgebauten Druckvorstufen.
Diese Kunden schauen auf den Preis und legen oft wenig Wert auf
Beratung und Betreuung. Die zweite Gruppe könnte man als
«Beratungskunden» bezeichnen, da sie über weniger Herstellungskompetenz
verfügen oder komplexe und beratungsintensive oder periodische
Druckprojekte vergeben. Beratung, Service und Dienstleistung sind ihnen
wichtig, und sie zahlen dafür auch einen angemessenen Preis.

Aus Angst, Aufträge zu verlieren, behandeln aber viele grafische
Unternehmen alle Kunden gleich. Sie lassen Selbstbedienungskunden vom
gleichen Service profitieren wie Beratungskunden, obwohl diese kaum
ihre Kosten decken. Dabei können die Kosten für Gewinnung, Bearbeitung
und Steuerung eines Druckauftrags bei einem Auftragswert von 4000
Franken locker die reinen Produktionskosten (ohne Material)
übersteigen. Wenn man sich nur einmal vor Augen führt, welche
Einzelvorgänge für einen einfachen, achtseitigen Prospekt nötig sind,
bis er gedruckt, weiterverarbeitet und ausgeliefert werden kann, dann
wird schnell klar, dass mit einem gestrafften und vereinfachten
Auftragsmanagementprozess viel Geld und Ressourcen eingespart werden
könnten.

Lösungsansätze
Die Frage lautet also: Wie können grafische Unternehmen den Spagat
meistern zwischen Selbstbedienungskunden und Beratungskunden? Dazu
bieten sich drei Lösungsansätze an:

Ausrichtung primär auf eine
Kundengruppe und diesen zugeschnittene Leistungen bieten: Das heisst,
Konzentration entweder auf Selbstbedienungs- oder auf Beratungskunden.
Den Spagat zwischen
Standardaufträgen mit tiefen Preisen und kostendeckenden
Projektaufträgen versuchen: Für die erste Kundengruppe müssen hier die
Prozesskosten gesenkt werden, mit effizienterem Kunden- und
Auftragsmanagement (zum Beispiel kostengünstigere Vertriebswege mittels
E-Business usw.), gepaart mit einer effektiveren Verkaufsführung
(Verkäufer dort einsetzen, wo sich Zeit und Know-how lohnen).
Entwickeln von neuen, auf die jeweilige Kundengruppe zugeschnittenen Angeboten und entsprechenden Dienstleistungen.
 

Andreas Käppeli ist Inhaber der Andreas Käppeli Consulting, Dielsdorf.