Wer muss wessen Sprache lernen? Die falsche Frage – sagt Marcus Schögel

Es gehört zu den beständigsten Empfehlungen in der Managementliteratur: Marketeers müssten «die Sprache der Finanzen» lernen, um im Unternehmen ernst genommen zu werden. Wer Budgets rechtfertigen will, muss in ROI, EBITDA und Deckungsbeiträgen denken können. Wer am Strategietisch sitzen will, muss die Logik des CFO verstehen. Financial Literacy sei der Schlüssel zur Relevanz des Marketings in der Unternehmensführung.

Auf den ersten Blick ist das schwer zu bestreiten. Tatsächlich mangelt es in vielen Marketingabteilungen an einem fundierten Verständnis für finanzielle Zusammenhänge. Markenbudgets werden mit dem Verweis auf «Awareness» und «Consideration» verteidigt, ohne den Beitrag zur Wertschöpfung beziffern zu können. In einem solchen Umfeld ist der Ruf nach finanzieller Kompetenz nachvollziehbar. Doch bei genauerem Hinsehen zeigt sich, dass diese Forderung ein grundlegendes Problem verschleiert: Sie geht davon aus, dass die Sprache der Finanzen die «richtige» Sprache der Unternehmensführung ist — und Marketing sich dieser unterzuordnen hat.

Eine asymmetrische Bringschuld

Die Forderung nach Financial Literacy impliziert eine einseitige Anpassungsleistung. Marketing soll sich dem Denk- und Sprachsystem der Finanzfunktion annähern — nicht umgekehrt. Damit wird stillschweigend eine Hierarchie akzeptiert, in der Finance die Leitwährung vorgibt und Marketing allenfalls «zuliefert».

Diese Asymmetrie ist aus mehreren Gründen problematisch. Erstens reduziert sie die Komplexität marktorientierter Entscheidungen auf finanzielle Kennzahlen. Nicht alles, was für den langfristigen Markterfolg relevant ist, lässt sich sinnvoll in einem Quartals-P&L abbilden. Die Wirkung einer Markenpositionierung, die Tiefe einer Kundenbeziehung, die kreative Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb — all das entzieht sich einer rein finanziellen Logik teilweise. Zweitens verstärkt die asymmetrische Bringschuld ein ohnehin bestehendes Machtgefälle: In vielen Unternehmen hat der CFO faktisch ein Vetorecht über Marketinginvestitionen — oft ohne substanzielles Verständnis dafür, wie Markenaufbau, Customer Experience oder kreative Kampagnenentwicklung funktionieren. Drittens entwertet die einseitige Anpassung die eigene Argumentationsfähigkeit des Marketings. Ein CMO, der sein Handeln in die Logik des DCF-Modells presst, gewinnt vielleicht den Budgetkampf, verliert aber die Fähigkeit, das Unternehmen mit genuin marktorientierten Impulsen zu führen. Die «Übersetzung» in die Finanzsprache ist dann keine Brücke, sondern eine Kapitulation.

Die Gegenfrage wird erstaunlich selten gestellt: Warum lernen CFOs nicht die «Sprache des Marketings»? Die empirische Forschung belegt, dass die Präsenz eines CMO in der Unternehmensführung die Firm Performance signifikant steigert (Germann/Ebbes/Grewal, 2015). Trotzdem sank der Anteil der Fortune-500-Unternehmen mit CMO von 71 Prozent (2023) auf 66 Prozent (2024). Ein CFO, der die Mechanismen von Markenaufbau und Kundenbindung nicht versteht, optimiert auf Grössen, die er messen kann, und vernachlässigt jene, die er nicht versteht. Das ist nicht Rationalität — das ist ein blinder Fleck.

Wie ERP-Systeme die Finanzlogik zementiert haben

Die Asymmetrie zwischen CMO und CFO sei kein reines Organisationsphänomen, sondern habe auch eine systemische Ursache. Unternehmen hätten ihr Go-to-Market-Modell über Jahrzehnte konsequent auf den CFO als zentralen Entscheider ausgerichtet. Die Value Proposition von ERP-Systemen – Transparenz, Kontrolle, Messbarkeit – spreche präzise die Sprache des CFO. Was im ERP-System abgebildet werden könne, gelte als «real». Was nicht abgebildet werden könne – Markenwahrnehmung, emotionale Kundenbindung, kreative Differenzierung – gelte als «weich» und im Zweifel verzichtbar.

Die Shareholder-Value-Doktrin und die «Financialization» der Unternehmensführung hätten ältere Wurzeln, doch ERP-Systeme hätten diese Entwicklung auf der operativen Ebene zementiert – sie hätten die Finanzlogik vom Vorstandszimmer in die tägliche Arbeitspraxis übersetzt. Als SAP im Sommer 2024 seine eigene Marketingfunktion auf Vorstandsebene auflöste, sei das auch ein Signal gewesen: In einem Unternehmen, dessen Geschäftsmodell auf der Dominanz der Finanzlogik aufbaue, sei Marketing als eigenständige Vorstandsfunktion offenbar verzichtbar. «Die Ironie liegt auf der Hand», schreibt Schögel.

Wie die Logik der Managementsysteme die Dominanz des CFO zementiert hat

Diese Asymmetrie ist kein reines Organisationsphänomen. Sie hat auch eine systemische Ursache. Unternehmen wie SAP haben ihr Go-to-Market-Modell über Jahrzehnte konsequent auf den CFO als zentralen Entscheider im Buying Center ausgerichtet — im Sinne des klassischen Modells von Webster und Wind (1972). Die Value Proposition von ERP-Systemen — Transparenz, Kontrolle, Messbarkeit, «Single Source of Truth» — spricht präzise die Sprache des CFO. Was im ERP-System abgebildet werden kann, gilt als «real». Was nicht abgebildet werden kann — Markenwahrnehmung, emotionale Kundenbindung, kreative Differenzierung — gilt als «weich» und im Zweifel verzichtbar (vgl. Davenport, 1998).

Die Shareholder-Value-Doktrin (Rappaport, 1986) und die «Financialization» der Unternehmensführung (vgl. Lazonick/O’Sullivan, 2000) haben ältere Wurzeln. Doch die ERP-Systeme haben diese Entwicklung auf der operativen Ebene zementiert — sie haben die Finanzlogik vom Vorstandszimmer in die tägliche Arbeitspraxis übersetzt und damit zur «Default-Sprache» der Unternehmensführung gemacht. Als SAP im Sommer 2024 seine eigene Marketingfunktion auf Vorstandsebene auflöste (SAP, 2024), war das auch ein Signal: In einem Unternehmen, dessen Geschäftsmodell auf der Dominanz der Finanzlogik aufbaut, ist Marketing als eigenständige Vorstandsfunktion offenbar verzichtbar. Die Ironie liegt auf der Hand.

Erst verdienen, dann zählen

Was wäre die Alternative? Die eigentliche Frage sollte lauten: Wie finden CFO und CMO eine gemeinsame Sprache, die dem Unternehmen dient? In jeder unternehmerischen Wertschöpfungskette muss das Geld erst verdient werden, bevor es gezählt, allokiert oder optimiert werden kann. Die Finanzfunktion operiert im Kern auf dem Ergebnis einer vorgelagerten Wertschöpfung. Ohne Umsatz gibt es keinen Cashflow. Ohne Kundenwert gibt es keinen Unternehmenswert. Ohne Markt gibt es keine Bilanz, die sich zu lesen lohnt.

Peter Drucker hat den Ausgangspunkt klar benannt: «There is only one valid definition of business purpose: to create a customer» (Drucker, 1954, S. 37). Daraus lässt sich — im Sinne einer realitätsorientierten Managementlehre (Ulrich/Krieg, 1972; Tomczak, 1991) — ein einfacher Denkrahmen ableiten: Kundenwert schaffen, Kundenwert monetarisieren, finanzielle Ergebnisse steuern. Die Sequenz ist nicht hierarchisch, sondern kausal. Jede Stufe ist auf die vorherige angewiesen. Wer bei der finanziellen Optimierung anfängt, ohne die vorgelagerten Stufen substanziell zu beherrschen, optimiert im luftleeren Raum. Wer beim Kundenwert stehen bleibt, ohne finanzielle Disziplin, schafft Wert, den das Unternehmen nicht realisieren kann. Die Organisation braucht «beide Hände» — eine, die in finanziellen Zusammenhängen denkt, und eine, die Märkte liest und Kundenbedürfnisse antizipiert. Im Sinne einer organisationalen Ambidextrie (O’Reilly/Tushman, 2004) liegt der Schlüssel in der Integration, nicht in der Unterwerfung der einen Perspektive unter die andere.

Was das in der Praxis bedeutet, zeigt Hilti. Das stiftungskontrollierte Liechtensteiner Unternehmen hat mit seinem Fleet-Management-Modell eine Transformation vollzogen, die diese Sequenz exemplarisch abbildet (vgl. Casadesus-Masanell/Gassmann/Sauer, 2017). Ausgangspunkt war eine konsequent marktorientierte Erkenntnis: Professionelle Anwender brauchen keine Bohrmaschine — sie brauchen die Gewissheit, dass das richtige Werkzeug jederzeit funktionsfähig zur Verfügung steht. CEO Christoph Loos trieb die Transformation über fünfzehn Jahre voran. Die zentrale Herausforderung lag im Vertrieb: Fleet Management verlangte fundamental andere Capabilities als der klassische Geräteverkauf — einen beratungsintensiven Verkaufsprozess auf Geschäftsleitungsebene statt der Demonstration einzelner Premiumwerkzeuge auf der Baustelle. Ein CFO, der diese Sequenz rein aus der Finanzperspektive beurteilt hätte — kurzfristiger Umsatzrückgang durch Modellwechsel, hohe Vorlaufinvestitionen —, hätte sie vermutlich gestoppt.

Marketing als Chefsache

Die Wertschöpfungssequenz etabliert sich nicht von selbst. Es braucht jemanden, der diesen integrativen Rahmen inhaltlich vorantreibt. CEOs, die Marketing konsequent ins Zentrum ihrer Wachstumsstrategie stellen, erzielen doppelt so häufig überdurchschnittliches Umsatzwachstum (Brodherson et al., 2024). Ein CEO, der den Drucker’schen Gedanken ernst nimmt, führt den Dialog zwischen CMO und CFO anders: Nicht «Rechtfertigt mir eure Budgets», sondern «Zeigt mir, wie wir als Unternehmen Kundenwert schaffen — und wie wir sicherstellen, dass uns das nachhaltig gelingt.» Die funktionale Herkunft des CEO spielt dabei eine Rolle, aber sie ist nicht determinierend. Ein CEO mit Finance-Hintergrund muss sich die Marktperspektive aktiv erarbeiten; ein CEO mit Marketing-Hintergrund muss sicherstellen, dass finanzielle Disziplin nicht zur lästigen Nebenbedingung wird. Entscheidend ist, dass der CEO inhaltlich vorangeht — sonst füllt die stärkere Funktion den Rahmen, und das ist in den meisten Unternehmen die Finanzfunktion.

Emanuel Probst, der Jura Elektroapparate über drei Jahrzehnte als Inhaber und CEO führte, hat genau das vorgelebt. Sein Credo: «Marketingphilosophie und Produktinnovation sind Chefsache» (Probst, zit. in Handelszeitung, 2015). Die strategische Fokussierung auf Kaffeevollautomaten — und damit der Verzicht auf das breite Sortiment der Vergangenheit — war eine Entscheidung von enormer Tragweite, die nur ein CEO treffen konnte, der die Marktlogik ebenso verstand wie die unternehmerischen Konsequenzen. Die Partnerschaft mit Roger Federer, die Jura international als Premiummarke positionierte, war kein Marketinggag, sondern Ausdruck einer strategischen Haltung: Die Marke als zentraler Werthebel, nicht als Kostenstelle.

Dass sowohl Jura als inhabergeführtes Unternehmen als auch Hilti als stiftungskontrollierter Konzern diese Form langfristiger, marktorientierter Führung realisieren konnten, ist kaum Zufall. Beide Eigentumsstrukturen reduzieren den Druck quartalsgetriebener Finanzmärkte und schaffen den Raum, den eine konsequent am Kundenwert orientierte Strategie benötigt (vgl. Thomsen/Pedersen, 2000). Wo der CFO primär den Kapitalmarkt bedienen muss, wird die Asymmetrie nicht nur durch Denkgewohnheiten, sondern durch institutionellen Druck verstärkt.

Schluss mit der einseitigen Übersetzung

Die Frage ist nicht, ob der CMO endlich Financial Literacy lernt. Die Frage ist, ob der CFO endlich Market Literacy lernt. Und ob der CEO bereit ist, beide an einen Tisch zu bringen — nicht um Budgets zu verhandeln, sondern um gemeinsam «Business» zu sprechen. Die konzeptionellen Grundlagen für integrative Steuerungsgrössen — Customer Lifetime Value, Brand Equity (Keller, 1993), Return on Marketing (Rust/Zeithaml/Lemon, 2004) — liegen längst vor. Was fehlt, ist nicht das Instrumentarium, sondern die Bereitschaft, beide Perspektiven als gleichwertig zu behandeln. Die Asymmetrie zwischen CFO und CMO ist kein Zufall — sie ist das Ergebnis organisationaler Machtverhältnisse, jahrzehntelanger technologischer Prägung durch Steuerungssysteme und einer Vertriebslogik, die den CFO zum zentralen Entscheider gemacht hat. Wer diese Asymmetrie überwinden will, muss nicht nur die Sprache ändern, sondern auch das Bewusstsein dafür schärfen, dass die vermeintliche «Objektivität» der Zahlen keine neutrale Wahrheit ist, sondern selbst ein Konstrukt mit einer Geschichte.

Denn am Ende gilt eine einfache Gleichung: Finance × Marketing = nachhaltiger Unternehmenserfolg. Und wenn einer der beiden Faktoren auf null steht, hilft auch die beste Kompetenz auf der anderen Seite wenig.