Roman Reichelt: Der Firestarter

m&k: Roman Reichelt, Sie waren fast zehn Jahre für das Marketing der Migros verantwortlich, ehe Sie 2018 zur Credit Suisse wechselten. War der «orange Riese» eine gute Schule für das internationale Finanzwesen?

Roman Reichelt: Die Zeit bei der Migros war eine der besten Lektionen in Sachen Customer Centricity. Auf Ebene der Geschäftsleitung hiess es dort immer: «Erfülle die Wünsche der Kunden und schau dann im zweiten Schritt, wie man dabei Kosten optimieren kann.» Nicht umgekehrt, dass man profitable, aber irrelevante Produkte vermarkten wollte. Das hat mich sehr geprägt: mit ganz viel Hirn, Herz und Bauchgefühl von den Bedürfnissen der Kunden her zu agieren.

Was kaum jemand weiss: Sie haben aus dem Job bei der Migros nicht nur besagte Lektionen, sondern auch Gold- und Platinschallplatten mitgenommen. Ich zumindest kenne keinen anderen CMO in der Schweiz, der das von sich behaupten kann.

Da haben Sie die Wand hinter mir im Zoom-Call ganz genau studiert. (lacht) Die Platten hängen da seit Jahren unbemerkt, weil ja kein Gast je in dieses Zimmer kam. Nun ist es das öffentlichste. Ich sollte vielleicht behaupten, dass ich das Mitglied von N’Sync bin, an das sich zu Recht niemand erinnert … (lacht) die Wahrheit ist: Beim Weihnachtssong, den Roman Camenzind vor einigen Jahren für die Migros schrieb, war ich involviert. Roman und sein Team liessen mich bei Text, Melodie und Refrains ein wenig mitreden. Hitmill war dann so freundlich, mich in den Credentials aufzuführen.

Wieso dann der Branchenwechsel? Sie hätten ja auch noch bleiben und weitere Weihnachtshits Co-komponieren können …

Meinen Sie? (lacht) Auf der anderen Seite wusste ich aber, dass man nach zehn Jahren in eine gewisse Routine kommen kann. Man kann elf, zwölf, dreizehn Mal Weihnachtsmarketing machen. Aber irgendwann… kopiert man sich vielleicht selbst? Deswegen war ich offen für etwas Neues.

Und das wurde die Credit Suisse. Liebe auf den ersten Blick?

Mich hat fasziniert, wie bodenständig, smart, ehrlich und sympathisch die Leute hier bei der Credit Suisse sind. Wenn man nicht aus dem Banking kommt, hat man ja ein ganz anderes Bild, stellt sich distanzierte Gespräche in kühlen Konferenzräumen vor.

Welche inhaltlichen Herausforderungen reizten Sie?

Die Challenge, die ich für mich sah, lässt sich mit einer einfachen Frage zusammenfassen: Warum sollte die Credit Suisse weniger für hervorragendes Marketing bekannt sein als ein Retailer? Dafür gibt es ja gar keinen Grund. Wir können mehr wagen, Ideen und Konzepte neu denken; können noch kundenzentrierter arbeiten. Der damalige Schweiz-CEO hat mich in dieser Sichtweise schon vor Stellen­antritt stark unterstützt. Wir waren und sind uns einig: Es gibt nicht viele Brands, aus denen man so viel machen kann wie aus der Credit Suisse. Eine Weltmarke mit Schweizer DNA, positioniert auf Fortschritt für die Mutigen und die Neugierigen.

Eine emotionale Banken-Brand?

Wo soll ich anfangen? Es gibt so viele Touchpoints in der Beziehung zwischen Bank und Kunde, an denen es emotional werden kann. Die Message an Unternehmerinnen und Unternehmer, dass wir in der Covid-19-Krise unkompliziert für sie da sind, das ist doch emotional für die Betroffenen; das Grosi, das zusammen mit dem Enkelkind in die Filiale kommt, um ein Digipigi abzuholen …, aber auch die vermeintlich einfachen Berührungspunkte wie das Design unserer Debitkarte oder das Frontend unserer CSX-App erzeugen Markenbindung. Und jetzt habe ich noch gar nichts erzählt von Roger Federer, den Fussball-Nationalmannschaften, der CS Super League oder unserem Engagement für Nachhaltigkeit und Diversität.

Sie kämpfen zusätzlich gegen ­grundsätzliche Vorurteile gegenüber der Branche. Haben Banken ein Imageproblem?

Es gibt sicher Klischees, die sich über die Jahre in den Köpfen festgesetzt haben. Die lösen sich jedoch – bei mir war das so und bei restlos jeder Person, die ich von extern rekrutiert habe – schnell auf, wenn man bei uns reinkommt. Man kriegt mit, wie hier angepackt wird; wie leidenschaftlich die Mitarbeitenden bei der Sache sind. Das macht mir wahnsinnig viel Freude. Dieses Gefühl möchte ich auch den Kunden vermitteln.

Hand aufs Herz: Wie herausfordernd waren da die vergangenen Monate?

Grundsätzlich ist unser Anspruch, Teil der Wertschöpfung zu sein und die Firma in allen Situationen zu unter­stützen, um bei ihren Kundinnen und Kunden erste Wahl zu sein. Als Fussballsponsor würde ich vielleicht sagen: Manchmal geht es darum, bei überlegener Leistung den Ball nur noch ins Tor zu bringen. Und manchmal muss man ein paar Gegentreffer verarbeiten und kurzfristig die Taktik ändern, bevor man gestärkt wieder in die Offensive übergeht.

«Eine Marke funktioniert wie ein Mensch: Sie hat eine DNA, kann sich aber Situationen anpassen.»

Nicht nur in diesen Zeiten sind Sie als globaler CMO heute viel exponierter als früher. Was Sie tun, fällt stärker auf; in die eine oder die andere Richtung. Interessiert es Sie eigentlich, wenn über Ihre Arbeit geschrieben wird?

Neben der internen bin ich natürlich sehr interessiert an der öffentlichen Meinung, aber nicht so sehr an der veröffentlichten. Ich trenne sehr sauber zwischen dem, was einzelne Journalisten zu einem bestimmten Zeitpunkt empfinden, und dem, was die Öffentlichkeit und unsere Kunden denken. Manchmal ist das deckungsgleich, dann muss man sich hinterfragen. Wenn aber Lob oder Kritik nur in um sich selbst kreisenden Bubbles stattfinden, ist mir das eigentlich egal. Ein Fussballtrainer reagiert ja auch nicht auf jeden einzelnen Kommentar in der Sportschau, sondern er muss ein Gespür dafür haben, ob die Fans im Stadion happy sind oder bald buhen.

Da Sie diese Metapher offenbar mögen, bleiben wir doch dabei: Wenn die Credit Suisse ein Fussballteam wäre, wären die «Fans» sehr divers. Millionäre im Private Banking wären ebenso darunter wie Jugendliche. Eine Gratwanderung für Ihr Marketing?

Eher ein Spagat, man kann sich überdehnen. Eine Marke funktioniert für mich grundsätzlich wie ein Mensch: Das heisst, sie hat eine Persönlichkeit, eine Marken-DNA, die sich aber an Situationen anpassen kann. Sie muss nicht überall identisch aussehen, aber sie muss kohärent operieren. Ich selbst verhalte mich im Stadion anders als in der Oper, sehe ja sogar anders aus. Trotzdem steht das nicht im Widerspruch. Das ist ja das Schöne. Solange DNA, Kompetenz und Purpose im Hintergrund gleich bleiben, ist es als Marke völlig legitim, mit einem Teenager in der CSX-App anders zu reden als mit einer britischen Unternehmerin, die 100 Millionen Schweizer Franken investieren möchte. BMW verkauft den Einser an Studierende und den Siebener an Verwaltungsräte. Das findet auch jeder völlig normal.

Weil Sie das Beispiel anführen: Lassen Sie sich von anderen Brands inspirieren?

Klar. Mir kommt entgegen, dass ich ein totaler Marketing-Junkie bin. Ich schaue oft bewusst Werbeblöcke im Fernsehen – meine Frau fragt mich ständig, wozu wir überhaupt Replay-TV besitzen, wenn wir es nie benutzen. (lacht)

Viele Ihrer Kollegen klagen darüber, dass der generelle Handlungs­spielraum für CMOs in Unternehmen kleiner wird. Woran liegt das Ihrer Meinung nach?

Wenn man zulässt, dass die Leute nur noch zum Marketingchef kommen, um zu sagen: «Wir brauchen ein witziges Plakat – Reichelt, ruf die Agentur an!», dann ist das der Anfang vom Ende. Marketing ist doch viel mehr: nämlich zu wissen, wann, warum, wie ein Kunde sich entscheidet, und das zu beeinflussen. Zum Marketingchef muss man kommen und sagen: «Wir kriegen nicht genügend fremde Kunden dazu, ihre Konten zu uns zu wechseln.» Dann muss man in die Kundenentscheidung eintauchen und darauf basierend aus dem Arsenal an Möglichkeiten seine Mittel wählen.

Und dann braucht es Mut zur Kreativität?

Ja. Ausserdem Mut zu echten Insights, die vielleicht schmerzhaft sind. Ich muss wirklich zuhören: Was will der Kunde, was stört ihn? Warum entscheidet er sich gegen uns? Liegt das an der Marke, liegt das an der User Experience oder daran, dass schon die Urgrosseltern bei der Konkurrenz waren? Als CMO höre ich dem Kunden nicht zu, um ihm mehr vom Gleichen verkaufen zu können. Sondern um zu verstehen, was er von mir wollen würde, wenn es von mir noch kein Angebot gäbe. So etwas aufzuspüren, dafür trage ich ein Feuer in mir.

Ein Feuer?

Wir wollen ja ein Feuerwerk entfachen. Dafür muss ich zunächst mal Feuer in mir selber haben, mit dem ich die erste Rakete anzünde. Ich muss für das Produkt, für das Unternehmen brennen. Sonst kommt am Ende nur Mittelmass dabei heraus. Leidenschaft können Sie auch nicht «faken» – wenn es Ihnen als CMO eigentlich egal ist, für wen Sie tätig sind, dann wird auch Ihr Output generisch. Aber wenn Sie «on fire» sind, dann arbeiten Sie anders. Und Sie führen Ihr Team anders; besser.

Wie ein Dirigent, der selbst begeistert von der Musik ist, die er spielen lässt?

Ein Dirigent, der das aufzuführende Stück nicht liebt, sondern nur stoisch sagt: «Ja, ich weiss, siebzehn Violinen und drei Kontrabässe haben dann und dann ihren Einsatz»…, das ist doch eine Fehlbesetzung. Wenn ich ins Konzert gehe, dann will ich, dass der Mensch mit dem Taktstock sich persönlich angegriffen fühlt, wenn das Orchester nicht mit Leib und Seele bei der Sache ist.

Roman Reichelt ist Global Chief Marketing Officer der Credit Suisse. Davor war er fast zehn Jahre beim Migros-Genossenschafts-Bund beschäftigt, zunächst als Senior-Stratege, dann als Bereichsleiter für Marke, Werbung, Sponsoring & Digitales und später als Leiter Marketing/Kommunikation. Davor arbeitete er als Berater für Firmen in mehreren europäischen Ländern. Reichelt ist verheiratet und lebt mit seiner Frau und seinem Sohn in der Nähe von Zürich.