La gestione dei processi oltre il libro di testo

DA PETER SCHWALBACHMa cosa c'entra, ci si chiede giustamente, questo con le case editrici specializzate, che di solito hanno meno dipendenti degli esempi citati solo nei loro dipartimenti di gestione dei processi? Più di quanto si possa pensare, perché la gestione dei processi non è un problema solo per i gruppi aziendali, ma sta diventando sempre più importante anche per le case editrici specializzate. Solo che non tutti i metodi che aiutano gli uni possono essere trasferiti agli altri senza ulteriori problemi. Tuttavia, è possibile formulare alcune regole generali. In particolare, chiunque voglia gestire i propri processi in modo mirato deve rispondere ad alcune domande fondamentali. Innanzitutto, la domanda su cosa si vuole ottenere con la gestione dei processi. Gli obiettivi devono essere formulati nel modo più concreto possibile. In altre parole, non devono essere banali come "il processo deve essere efficiente dal punto di vista dei costi", ma devono essere chiaramente definiti come "i costi variabili di un prodotto non devono superare x% del fatturato medio realizzato". Lo stesso vale per gli obiettivi di qualità o di tempo. Inoltre, è necessario chiarire quale concezione della gestione dei processi l'organizzazione vuole sviluppare. È importante rendersi conto che i gestori dei processi più efficaci non si trovano in un'unità di personale creata a questo scopo o nella direzione del dipartimento, ma che nella stragrande maggioranza dei casi si tratta di persone direttamente coinvolte nel processo; si applica il principio di sussidiarietà: la leadership stabilisce gli obiettivi e crea il quadro di riferimento, la gestione dei processi è responsabilità delle persone direttamente coinvolte.È altrettanto importante definire chiaramente quali processi devono essere considerati. In pochissimi casi si tratta di tutti. È opportuno redigere una mappa dei processi che suddivida l'intero processo dell'azienda o di singole aree in chiari sottoprocessi, ossia processi aziendali. Per la classificazione e la strutturazione è spesso utile distinguere tra processi principali e secondari, processi standard e speciali o attività quotidiane e di progetto. Ciò influisce, tra l'altro, sui metodi che possono essere utilizzati per l'ottimizzazione, ad esempio il possibile grado di automazione o l'uso di cifre chiave. Anche la struttura organizzativa e gestionale supporta o ostacola la gestione dei processi. Si applicano i seguenti principi: Quanto più alto è il livello gerarchico in cui sono mappati i processi principali dell'azienda, tanto minore è l'orientamento ai processi. E meno confini dipartimentali e livelli gerarchici devono attraversare i processi, meno devono essere gestiti attivamente. Tutti lo sanno per esperienza: la comunicazione e il coordinamento all'interno del proprio reparto sono di solito molto più rapidi ed efficaci di quelli che avvengono al di là dei confini del reparto e dell'azienda. Spesso, nonostante tutti i moderni mezzi di comunicazione, una sintesi locale è un efficace acceleratore e ottimizzatore dei processi. Un modello utile è il ciclo PDCA, mutuato dalla gestione della qualità. Le lettere dell'acronimo stanno per Plan, Do, Check e Act. Decisivo per il successo della gestione dei processi è soprattutto il "controllo", ossia la misurazione e il confronto dei processi da un lato e la valutazione e la derivazione delle misure di controllo dall'altro. Come nella teoria generale del management, anche in questo caso valgono le parole dell'economista Peter Drucker: "Se non puoi misurarlo, non puoi gestirlo". Una domanda che ci si pone spesso è come visualizzare e documentare i processi. Le risposte sono molteplici. In pratica, si sono dimostrati efficaci i metodi che raffigurano la sequenza delle fasi del processo nel senso di un diagramma di flusso con riferimento diretto ai punti o ai sistemi attraverso i quali passano. Un esempio ben noto è il diagramma a corsia di nuoto, di cui una forma basata su di esso è riportata nella figura. In generale, vale il principio "meno è meglio". Soprattutto, è importante che le rappresentazioni e la documentazione siano di immediata utilità per le persone coinvolte e che siano comprensibili. Chi vuole utilizzare la gestione dei processi come metodo deve essere chiaro: la gestione dei processi comporta inizialmente più lavoro per tutte le persone coinvolte, richiede disciplina e coerenza e crea trasparenza laddove non è desiderata da tutti - l'implementazione è quindi principalmente un compito di gestione del cambiamento. La gestione dei processi, inoltre, non funziona al primo colpo e non è mai come nei libri di testo; deve quindi essere testata e praticata, e a questo scopo sono particolarmente adatti i test pilota, in cui è possibile individuare il percorso dell'azienda e seguirlo passo dopo passo in un quadro gestibile e con risultati reversibili. Infine, la gestione dei processi non è assoluta, è un tassello tra i tanti per dare forma al cambiamento; non c'è un "o l'uno o l'altro". Anche una piccola gestione dei processi è meglio di nessuna gestione dei processi.