"Chiunque venga a Yellow per un titolo è completamente nel posto sbagliato".

Direttore del servizio clienti, assistente pubblicitario, art director junior, screen designer, direttore creativo, copywriter senior, traffic manager, account manager e così via: queste funzioni non esistono più in Yellow. Ancora più radicale: non ci sono più funzioni. L'agenzia creativa strategica di Basilea ha optato per un modello organizzativo basato sulle caratteristiche dei principi olocratici. "Le spiegazioni di Frédéric Laloux in La reinvenzione dell'organizzazione mi ha convinto completamente e mi ha motivato a fare questo passo", afferma il proprietario Reto Meyer, spiegando la sua decisione.

"L'organizzazione precedente, in cui lo stesso gruppo era sempre responsabile di un cliente, presenta notevoli svantaggi data la complessità delle sfide odierne". Reto Meyer ritiene che con il vecchio modello la probabilità di non avere i talenti necessari rappresentati su un determinato mandato sia molto alta. Inoltre, in passato, alcuni titolari di funzione avrebbero dovuto assumere incarichi che non li soddisfacevano al cento per cento, il che avrebbe diminuito la qualità del lavoro o indebolito la loro capacità di convincere il cliente.

Il modello di Yellow è molto semplice. A seconda del compito del cliente, delle conoscenze preliminari richieste, del talento individuale e dell'interesse personale, i dipendenti di Yellow assumono ruoli diversi. Ad esempio, ci sono moderatori, tesorieri, digitalizzatori, ambasciatori e scrittori. La composizione dei team dipende interamente dal compito da svolgere. Per condividere la responsabilità nei confronti del cliente, i team si organizzano all'inizio del progetto.

Gli ambasciatori sono responsabili dei rapporti con i clienti. Questo ruolo viene assunto dal membro del team che ha il miglior rapporto con il cliente o la conoscenza più approfondita del settore. Le decisioni importanti del progetto vengono sempre prese in team. Yellow è convinta che in questo modo si ottengano soluzioni più mature e creative rispetto alle decisioni dei singoli funzionari.

"L'organizzazione è ancora giovane. Ma stiamo imparando a gestirla meglio ogni giorno", ammette Reto Meyer. Tuttavia, non ha dubbi sulla necessità di reinventarsi e le esperienze dei primi mesi gli hanno dato grande fiducia.

Come funziona in pratica la struttura organizzativa? Werbewoche.ch ha parlato della riorganizzazione con il fondatore dell'agenzia Reto Meyer.

Werbewoche.ch: Reto Meyer, quando le è venuta l'idea di capovolgere la struttura organizzativa dell'agenzia e di aprire una strada nuova e moderna in questo senso?

Reto Meyer: La mia richiesta per il Fusione di WS e BSSM nel giugno 2018 era di fondare una "nuova" agenzia. Cercavo forme di organizzazione in cui io, in quanto capo, non fossi il collo di bottiglia, in cui non venissero sprecate energie in trincee interne o battaglie da giardino e in cui ogni dipendente potesse sfruttare appieno il proprio potenziale a vantaggio del cliente. Per questo ho studiato a fondo altre forme di organizzazione, ho osservato le aziende che praticano l'olocrazia e ho abbozzato la mia versione.

Un'altra agenzia svizzera è servita da modello per il nuovo modello organizzativo o è una novità per le agenzie creative in Svizzera?

La mia scelta è stata innescata dal libro "Reinventare l'organizzazione" di Frederic Laloux. Sono rimasto affascinato dai casi di diversi settori e aree descritti nel libro. Durante una conversazione con Ivo Bättig di Unic, ho potuto constatare di persona che non solo il libro è ben scritto, ma può anche essere messo in pratica.

I titoli delle mansioni hanno probabilmente un ruolo più importante per i dipendenti che per l'agenzia, ad esempio sul CV o sul biglietto da visita. Non temete che Yellow diventi meno attraente come datore di lavoro? 

Chi viene in Yellow per un titolo è nel posto sbagliato. I nostri dipendenti sono con noi perché si identificano con lo scopo dell'agenzia e vogliono contribuire al massimo con il loro talento. Sono convinto che la nostra organizzazione aumenti la soddisfazione sul lavoro e credo che la mia ipotesi sia confermata da molti esperti di risorse umane. Ecco una citazione: "Quando diciamo alle persone di fare il loro lavoro, otteniamo lavoratori. Quando ci fidiamo delle persone per portare a termine il lavoro, otteniamo dei leader".
In futuro sarà ancora impiegato come direttore creativo o questi titoli continueranno ad esistere sulla carta?

Le decisioni importanti vengono sempre prese dal team. Ciò include anche questioni che nelle organizzazioni tradizionali venivano decise da tutti i tipi di direttori. La diversità non solo aumenta la gamma di soluzioni ricercate, ma anche la valutazione da "non si può fare" a "premiato".

La nuova forma organizzativa cambia il modo in cui vengono assunti i nuovi dipendenti e i loro requisiti?

Non pubblicizziamo una descrizione del lavoro o un titolo, ma piuttosto i talenti che la nuova persona deve portare con sé. Al momento, questo sembra accadere da solo. Ultimamente riceviamo candidature non richieste in cui le persone fanno riferimento ai ruoli in cui si vedono. Le ultime tre assunzioni di Yellow sono state tutte candidature al buio.

I dipendenti sentono l'esigenza di ricoprire ruoli diversi o, a seconda della loro personalità, non amano lavorare nel loro piccolo giardino?

Ogni opportunità richiede tempo. Questo vale ovviamente anche per Yellow. E questo vale sia per i membri del team che sono con noi da molto tempo sia per i nuovi. Il team di gestione è consapevole di questo fatto e fornisce un supporto motivante.

È cambiato molto nella pratica o i copywriter si definiscono semplicemente scrittori e consulenti ambasciatori?

È nella natura delle cose che alcune funzioni tradizionali richiedano gli stessi talenti di cui abbiamo bisogno oggi. Tuttavia, uno scrittore ha molti altri talenti oltre alla scrittura. Per restare a questo esempio, può assumere il ruolo di moderatore, ambasciatore o avvocato diaboli in un team.

Il modello consente ai dipendenti di lavorare su progetti in aree completamente diverse da quelle in cui hanno lavorato nelle loro precedenti carriere?

In realtà, è molto probabile. Perché in Yellow i dipendenti non sono ridotti alla descrizione delle loro mansioni e alla casella corrispondente nell'organigramma. Il contributo di un dipendente alla soluzione di un problema chiaramente definito ha la massima priorità.

Quando la responsabilità, il potere decisionale e la gerarchia vengono ridotti e distribuiti, gli individui devono sempre rinunciarvi. Questo non può portare anche all'insoddisfazione in un'agenzia?

L'insoddisfazione nasce quando un dipendente non si sente pienamente rispettato. Questo può accadere quando un suggerimento viene rifiutato o il lavoro viene criticato. In un'organizzazione senza gerarchie, non ci sono vincitori e vinti. Il team definisce l'obiettivo e i ruoli comuni all'inizio di un progetto. Il successo è quindi sempre condiviso.

Lei scrive che le esperienze dei primi mesi le hanno dato grande fiducia. Come è cambiato il lavoro quotidiano in agenzia?

Come accennato all'inizio, noi di Yellow siamo all'inizio del nostro viaggio per diventare una "nuova" organizzazione. La curva di apprendimento sta iniziando a salire. Si può notare che il dialogo tra di noi si è intensificato. Vedo dipendenti di lunga data assumere nuovi ruoli, il che mi rende estremamente felice. In alcuni casi, sto scoprendo talenti che prima non conoscevo. La comunicazione è certamente una sfida. Ma Slack ci aiuta anche in questo, e sempre più spesso coinvolgiamo direttamente il cliente.