"Celui qui vient chez Yellow pour un titre est complètement au mauvais endroit".
L'agence créative stratégique Yellow transforme son organisation. Inspirée par les modèles holocratiques, l'entreprise remplace les fonctions classiques par des rôles et confie la responsabilité à des équipes autonomes. La composition des équipes est déterminée par les missions des clients. Werbewoche.ch s'est renseigné auprès du chef de l'agence, Reto Meyer.
Client Service Director, assistant publicitaire, Junior Art Director, Screen Designer, Creative Director, Senior Copy-Writer, Traffic Manager, Account Manager et ainsi de suite : ces fonctions n'existent plus chez Yellow. Plus radical encore : il n'y a plus de fonctions du tout. L'agence créative stratégique de Bâle a opté pour un modèle d'organisation qui s'inspire des caractéristiques des principes holocratiques. "Les explications de Frédéric Laloux dans La réinvention de l'organisation m'a complètement convaincu et motivé à faire ce pas", explique le propriétaire Reto Meyer pour justifier sa décision.
"L'organisation courante jusqu'à présent, dans laquelle le même groupe était toujours responsable d'un client, présente des inconvénients considérables face à la complexité actuelle des défis". Pour Reto Meyer, la probabilité de ne pas avoir les talents nécessaires pour un mandat donné est très élevée avec l'ancien modèle. De plus, dans le passé, certains responsables auraient dû assumer des tâches qui ne leur correspondaient pas à cent pour cent, ce qui aurait diminué la qualité du travail ou affaibli la force de persuasion vis-à-vis du client.
Le modèle de Yellow est très simple. Selon la tâche du client, les connaissances préalables nécessaires, le talent individuel et l'intérêt personnel, les collaborateurs de Yellow assument différents rôles. Il y a par exemple des animateurs, des trésoriers, des digicepteurs, des ambassadeurs ou des scribes. La composition des équipes dépend entièrement des tâches à accomplir. Afin de pouvoir assumer ensemble la responsabilité vis-à-vis du client, les équipes s'organisent elles-mêmes au démarrage du projet.
Les ambassadeurs sont responsables du contact avec le client. Ce rôle revient au membre de l'équipe qui a le meilleur contact avec le client ou qui dispose des connaissances les plus approfondies du secteur. Les décisions importantes dans un projet sont toujours prises en équipe. Yellow est convaincu qu'il en résulte des solutions plus élaborées et plus créatives que si les décisions n'étaient prises que par quelques personnes.
"L'organisation est encore jeune. Mais nous apprenons chaque jour à mieux la gérer", reconnaît Reto Meyer. La nécessité de se réinventer ne fait cependant aucun doute pour lui et les expériences des premiers mois le rendent très confiant.
Comment fonctionne la structure organisationnelle dans la pratique ? Werbewoche.ch s'est entretenu avec le fondateur de l'agence, Reto Meyer, au sujet de la nouvelle orientation.
Werbewoche.ch : Reto Meyer, quand vous est venue l'idée de "chambouler" la structure organisationnelle de l'agence et d'emprunter des voies nouvelles et modernes à cet égard ?
Reto Meyer : Mes exigences en matière de Fusion de WS et BSSM en juin 2018 était de créer une "nouvelle" agence. J'ai cherché des formes d'organisation dans lesquelles je ne serais pas le goulot d'étranglement en tant que chef, où l'énergie ne serait pas gaspillée par des guerres de tranchées ou de jardinage internes et où chaque collaborateur pourrait exploiter tout son potentiel au profit des clients. C'est pourquoi je me suis intéressé de près à d'autres formes d'organisation, j'ai observé des entreprises qui vivent l'holocratie et j'ai esquissé ma propre version.
Une autre agence suisse a-t-elle servi d'exemple pour le nouveau modèle d'organisation ou celui-ci est-il inédit en Suisse pour les agences créatives ?
L'élément déclencheur a été "Reinventing Organization" de Frederic Laloux. Les cas décrits dans le livre, issus de différents secteurs et domaines, m'ont fasciné. Lors d'un entretien avec Ivo Bättig d'Unic, j'ai pu me convaincre que non seulement le livre se lit bien, mais qu'il est possible de le mettre en œuvre dans la pratique.
Pour les employés, les intitulés de poste jouent probablement un rôle plus important que pour l'agence - par exemple pour le CV ou la carte de visite. Ne craignez-vous pas que Yellow perde de son attractivité en tant qu'employeur ?
Celui qui vient chez Yellow pour un titre est complètement au mauvais endroit. Nos collaborateurs sont chez nous parce qu'ils s'identifient à la raison d'être de l'agence et veulent mettre pleinement à profit leurs talents. Je suis convaincue que notre organisation augmente la satisfaction au travail et je pense que mon hypothèse serait confirmée par de nombreux experts RH. Voici une citation à ce sujet : "When we tell people to do their jobs, we get workers. Quand nous faisons confiance aux gens pour faire le travail, nous obtenons des leaders".
Est-ce que l'on continuera à être embauché en tant que directeur de la création ou est-ce que ces titres continueront à exister sur le papier ?
Les décisions importantes sont toujours prises par l'équipe. Cela inclut les sujets qui, dans les organisations classiques, étaient décidés par chaque type de directeur. La diversité augmente non seulement l'éventail dans lequel les solutions sont recherchées, mais aussi l'estimation de ce qui va de "pas possible" à "gagnant de prix".
La nouvelle forme d'organisation modifie-t-elle la manière de recruter de nouveaux collaborateurs ou leurs exigences ?
Nous ne publions pas de description de poste ou d'intitulé de fonction, mais nous mentionnons les talents que la nouvelle personne doit apporter. Pour l'instant, cela semble se faire tout seul. Ces derniers temps, nous recevons des candidatures spontanées dans lesquelles les gens se réfèrent aux rôles qu'ils se voient jouer. Les trois dernières embauches de Yellow étaient toutes des candidatures spontanées.
Les collaborateurs ressentent-ils le besoin d'endosser différents rôles ou, selon leur personnalité, n'aiment-ils pas travailler dans leur petit jardin ?
Toute opportunité nécessite du temps. C'est bien sûr aussi le cas chez Yellow. Et cela vaut aussi bien pour les membres de l'équipe qui sont chez nous depuis longtemps que pour les nouveaux. L'équipe de direction est consciente de ce fait et apporte son soutien en motivant ses membres.
Est-ce que beaucoup de choses changent dans la pratique ou les rédacteurs s'appellent-ils maintenant simplement des écrivains et les conseillers des ambassadeurs ?
Il est dans la nature des choses que certaines fonctions traditionnelles nécessitaient les mêmes talents que ceux dont nous avons besoin aujourd'hui. Toutefois, un scribe a bien d'autres talents que celui d'écrivain. Pour s'en tenir à cet exemple, il ou elle peut jouer le rôle d'animateur, d'ambassadeur ou d'advocatus diaboli au sein d'une équipe.
Le modèle permet-il aux collaborateurs de travailler pour des projets dans des domaines complètement différents de ceux dans lesquels ils ont travaillé jusqu'à présent ?
C'est même très probable. En effet, chez Yellow, les collaborateurs ne sont pas réduits à leur description de poste et à la case correspondante dans l'organigramme. La priorité absolue est la contribution d'un collaborateur à la résolution d'un problème clairement défini.
Lorsque les responsabilités, le pouvoir de décision et la hiérarchie sont réduits et répartis, certaines personnes doivent toujours en céder. Cela ne risque-t-il pas d'entraîner une insatisfaction au sein d'une agence ?
L'insatisfaction survient lorsqu'un collaborateur ne se sent pas totalement respecté. Cela peut être dû au rejet d'une proposition ou à une critique du travail. Dans une organisation sans hiérarchie, il n'y a ni gagnants ni perdants. Au début d'un projet, l'équipe définit l'objectif commun et les rôles de chacun. Le succès est donc toujours partagé.
Vous écrivez que les expériences des premiers mois vous rendent très confiant. Comment le travail quotidien a-t-il évolué au sein de l'agence ?
Comme nous l'avons mentionné au début, chez Yellow, nous sommes au début de notre voyage vers la "nouvelle" organisation. La courbe d'apprentissage commence à s'élever. Nous constatons que les échanges entre nous se sont intensifiés. Je vois des collaborateurs de longue date jouer de nouveaux rôles, ce qui me réjouit énormément. Je découvre parfois des talents qui m'étaient inconnus jusqu'à présent. La communication est certainement un défi. Mais nous sommes aidés par Slack, dans lequel nous intégrons de plus en plus souvent le client directement.