Stratega e giocatore di squadra

(Foto: Chris Reist)

m&k: Alexander Haldemann, a maggio lei è diventato presidente di MetaDesign, un'agenzia di Publicis. Ora è stato nominato CEO dell'intera azienda. È rimasto sorpreso dalla rapidità con cui è avvenuto il tutto?

Alexander Haldemann: Certo, il piano era diverso. Nel 2016 avevo venduto MetaDesign a Publicis e, in qualità di CEO, ero responsabile dell'integrazione nella rete globale. Nel 2020, ho passato il testimone a Lukas Eiselin e non vedevo l'ora di continuare a essere presidente di MetaDesign, a livello internazionale. Ma come dice il proverbio: in primo luogo, le cose vanno diversamente, e in secondo luogo, le cose vanno diversamente da come si pensa.

Lei è ora a capo del più grande gruppo di comunicazione del Paese. Cosa rende speciale la sua azienda ai suoi occhi, al di là delle sue dimensioni? 

Avete detto bene: ci consideriamo un gruppo di comunicazione. Un gruppo di agenzie che insieme coprono l'intero spettro della comunicazione. Dalle competenze digitali alla pubblicità, al branding, alle PR, ai media e alla tecnologia. E questa diversità è davvero impressionante. Il secondo elemento che ci distingue è la nostra prospettiva nazionale, con le nostre sedi di Losanna e Zurigo. Soprattutto in Svizzera, dove abbiamo una particolare comprensione della regionalità, questo è un aspetto importante. Il terzo aspetto è che non operiamo solo in Svizzera, ma abbiamo 80.000 colleghi in oltre 100 Paesi. Sono quindi pochi gli argomenti che il nostro Gruppo nel suo complesso non può trattare.

In che tipo di situazione prende il timone?

Le risposte sono in realtà due: la pandemia è una sfida importante per tutti coloro che lavorano nel settore delle comunicazioni. I nostri dipendenti non sono sul posto. Anche i nostri clienti devono affrontare questa crisi con i loro clienti e si aspettano che noi li aiutiamo. Ci troviamo costantemente di fronte a nuove sfide, il che caratterizza la vita di tutti i giorni. Ma se guardo oltre il momento attuale, direi che sto assumendo il comando in un momento in cui dobbiamo unire ancora di più questa diversità di agenzie e competenze. Non è solo una parola d'ordine. Non si può semplicemente dire: ehi, esperti di digitale, media e comunicazione, da domani sarete una squadra e lavorerete fianco a fianco. Questo richiede fiducia e deve essere praticato.

"Fiducia" è una buona parola chiave. Quali principi di leadership volete usare per costruire questo?

Per me, il punto fondamentale è che non "conduco" nulla da solo. Non è una mia idea e non sarebbe né possibile né sensato. Il primo e più importante principio è che le persone sono al centro. Questo è molto importante per me. La nostra attività si basa sulle persone e la più grande risorsa che abbiamo è la loro personalità e creatività. Ciò significa che ogni individuo deve essere in grado di svilupparsi e contribuire. Il successo personale è il successo dell'agenzia e viceversa.

Cos'altro vuoi affrontare?

Voglio rafforzare la diversità all'interno del Gruppo. Diversità di personalità, culture, idee, competenze e discipline. Per me, "The Power of One" non significa rendere tutti uguali, ma trattare tutti allo stesso modo, promuovere e sfidare tutti allo stesso modo. Il mio obiettivo è quello di rafforzare ogni agenzia nella propria cultura e di lavorare insieme quando è importante e opportuno. In modo che noi, come gruppo di agenzie, siamo in grado di ottenere le massime prestazioni.

In questo settore ci sono uno o due leader eccentrici. Io la conosco come l'esatto opposto -. come una persona calma e riflessiva che cerca di ottenere il consenso. Questo ha reso la sua carriera nel settore più facile o più difficile?

Oh, sapete... credo che siate quello che siete. E credo che per il successo delle agenzie, o delle aziende in generale, siano necessarie personalità diverse. C'è bisogno di un pensatore calmo e riflessivo e di un pensatore laterale che adotta un approccio completamente diverso e talvolta un po' folle a un argomento. Mi vedo sempre come parte di una squadra, e ho bisogno di entrambi intorno a me. Colleghi che sono fondamentalmente diversi e che mi criticano e mettono apertamente in discussione le mie affermazioni. Mi aspetto che questo avvenga in una collaborazione costruttiva e nella lotta per la soluzione migliore: i venti contrari.

Il fondatore di WPP, Sir Martin Sorrell, si è lasciato alle spalle i tempi del network e ora accusa i gruppi di agenzie come Publicis di non essere abbastanza flessibili e veloci. Riuscite a capire questa accusa?

Naturalmente. È ovvio. Una certa dimensione comporta sempre una certa lentezza. E questo non vale solo per il settore delle comunicazioni. Prendiamo ad esempio il settore finanziario: ogni grande azienda oggi vorrebbe essere una piccola e snella start-up FinTech. Ma la realtà è che conosco poche start-up in grado di offrire una gamma di servizi così ampia come quella degli operatori consolidati. Sono certamente felice di avere accesso a diverse migliaia di esperti in tutto il mondo in ogni settore in cui Publicis è impegnata. Tuttavia, la grande arte è non diventare pigri e non perdere di vista il cliente. Affrontiamo questa sfida
noi.

Come interferiscono le dimensioni dell'azienda e la creatività? Le idee più radicali non si esauriscono inevitabilmente quando passano attraverso le strutture istituzionali?

A mio avviso, la creatività nasce sempre dalla migliore composizione del team che lavora a un compito. Il mio compito è creare il terreno fertile affinché i nostri team possano ottenere esattamente questo: soluzioni sorprendenti, audaci e non convenzionali. Mi piace anche dire: "Siamo esperti per i nostri clienti, non fornitori di servizi". Quando il cliente, dopo una presentazione, dice: "Ehi, è davvero bello quello che avete fatto: tre ottime soluzioni! Grazie!", allora non sono contento. Significa che non abbiamo sfidato abbastanza il cliente. Dobbiamo sorprenderli e ferirli un po' per farli progredire e affrontare le loro sfide a lungo termine.

Questo si può conciliare con la "cultura del lancio", che tende a privilegiare il gioco sicuro?

La soluzione non è "andare sul sicuro". C'è il rischio enorme di finire sempre a metà del gruppo e di non riuscire mai a fare il salto di qualità. Potremmo parlare a lungo dei pitch, ma io stesso non ne sono un grande fan. Quello che mi manca è la collaborazione con il cliente. Sono convinto che i risultati migliori si ottengano quando si collabora con il cliente e si forma una vera squadra: Cliente e agenzia. Non si può simulare tutto questo in un pitch. Preferisco concentrarmi su incontri di chimica e piccoli incarichi di prova.

In La sua ultima intervista con m&k è stato anche uno dei suoi temi preferiti: lo "scopo". Che ruolo ha questo termine in Publicis?

Avete ragione. Lo scopo mi sta molto a cuore. Soprattutto perché con MetaDesign ho sperimentato più volte il potere trasformativo che scaturisce dal "perché". Ma il fattore decisivo è che non basta avere uno scopo. Bisogna anche viverlo. Ed è qui che faccio affidamento sulla forza del nostro gruppo nel suo complesso: non solo sviluppare uno scopo, ma anche farlo volare. L'obiettivo è che i dipendenti si identifichino con l'atteggiamento dell'azienda. E che i clienti percepiscano lo scopo in ogni interazione. Con una varietà di competenze nelle nostre agenzie, possiamo affrontare ogni fase con gli specialisti giusti, senza perdere di vista il quadro generale, la stella polare. Ultimo ma non meno importante: Soprattutto in tempi di crisi come questi, particolarmente impegnativi per le aziende, diventa chiaro chi ha davvero un atteggiamento. E questo vale anche per noi del Gruppo Publicis. "Walk the talk" è più che mai la massima - e per inciso anche la massima con cui mi misuro personalmente.