Di quali competenze hanno bisogno i "leader digitali"?

Per determinare le competenze di cui i manager hanno bisogno per guidare con successo nell'era della digitalizzazione, l'IFIDZ ha condotto 61 studi e sondaggi sul tema della leadership dal 2012 al 2018. Tra gli oltre 100.000 partecipanti non c'erano solo manager, ma anche dipendenti e scienziati.

Tra le altre cose, è stato esaminato quali competenze di leadership sono state indicate come particolarmente rilevanti negli studi. A tal fine, è stata creata una classifica delle competenze in base alla frequenza con cui sono state menzionate, ma questo non fornisce un quadro conclusivo delle competenze di leadership rilevanti nell'era digitale. La discussione su quali siano le competenze necessarie ai leader è in corso in un ambiente in continua evoluzione. Inoltre, la terminologia utilizzata cambia nel corso della discussione.

Ad esempio, negli studi pubblicati tra il 2012 e il 2015, i termini agilità, ambidestria e disruption sono ancora utilizzati piuttosto raramente, motivo per cui non figurano tra le prime 20 competenze più frequentemente citate nel metastudio (si veda il grafico sottostante). La situazione è diversa negli studi del periodo 2016-2018. In essi, almeno il termine agilità svolge un ruolo importante quasi universalmente. 
 

La classifica delle competenze elenca un totale di 86 competenze che, secondo gli studi primari, sono rilevanti per il successo della leadership. Le tre più citate sono:

• Capacità di comunicazione (57%)
• Capacità di cambiare (39%) 
• Apprezzamento/orientamento dei dipendenti (33%)

Il metastudio distingue, tra l'altro, tre tipi di competenza.

Le competenze "analogiche" comprendono competenze che erano già note e rilevanti nell'"era pre-digitale", ad esempio negli anni '80, e che non sono cambiate o sono cambiate solo marginalmente nella loro natura e nel loro contenuto. Queste includono, ad esempio, le competenze spesso citate della capacità di cambiare, della capacità di apprezzamento e della capacità di innovare.

Le competenze "analogiche" comprendono competenze che erano già note e rilevanti nell'"era pre-digitale", ma che sono cambiate significativamente nella loro natura e nel loro contenuto a causa della digitalizzazione. Tra queste figurano le capacità di comunicazione, le capacità di networking e le capacità decisionali.

Le competenze "digitali" comprendono competenze che non esistevano nell'"era pre-digitale" o che erano poco significative e sono diventate rilevanti solo nel contesto della digitalizzazione. Queste includono l'orientamento alla trasparenza, la competenza digitale/informatica e la capacità di eterarchia.

Dalla valutazione degli studi primari su cui si basa il metastudio si possono trarre le seguenti conclusioni o risultati.

Secondo gli studi primari, un leader nell'era digitale dovrebbe idealmente possedere 86 competenze. Ciò significa che i requisiti dei leader sono così stratificati e complessi che il leader perfetto sembra essere un "maestro dell'universo".

Tuttavia, va notato che molte delle competenze - o abilità e tratti della personalità - menzionate negli studi primari sono interrelate. Inoltre, come già detto, la terminologia sta cambiando. Pertanto, va detto che la leadership nell'era digitale è impegnativa, ma non solo per le "super persone".

Le capacità comunicative sono di gran lunga la competenza più frequentemente menzionata. In più della metà degli studi (57%) viene indicata come una competenza importante per la leadership. 

Si nota che soprattutto le "abilità di comunicazione dialogica", come dare feedback, ascoltare e fare coaching, sono considerate importanti per il successo. Nell'era digitale, il dialogo con i dipendenti è considerato più significativo per il successo della leadership rispetto al monologo dall'alto verso il basso basato sul sistema gerarchico.

La seconda competenza più citata è la capacità di cambiare, con il 39%. I campi d'azione per il cambiamento sono molto ampi. Tra le altre cose, riguardano i processi e le strutture, le relazioni e le aspettative dei dipendenti, i modelli e le strategie aziendali, gli atteggiamenti e la stessa leadership. 

Gli studi primari mostrano chiaramente che il cambiamento permanente nell'era digitale è la sfida più grande per i manager. In futuro, essere un leader significherà essere un change manager e un change leader allo stesso tempo. Il tema del cambiamento, con tutti i suoi prerequisiti ed effetti, non è un tema di leadership, ma il tema della leadership.

In futuro, tra le competenze di leadership più importanti ci sarà anche l'"apprezzamento" o l'"orientamento dei dipendenti", con il 33% al terzo posto. Alla base di ciò c'è l'esigenza di porre le persone o i dipendenti al centro del processo di leadership. La leadership dovrebbe concentrarsi maggiormente sulle esigenze dei dipendenti e sulle loro potenzialità, punti di forza e debolezze.

La grande importanza dell'orientamento dei dipendenti indica che la leadership si sta liberando dalla morsa della "gestione di fatto". In futuro, il lavoro della leadership si concentrerà maggiormente sulla motivazione, l'integrazione, l'abilitazione e la responsabilizzazione - o, in breve, sulla guida - dei dipendenti e meno sulla gestione delle operazioni quotidiane.

Tra le competenze di punta c'è anche l'"orientamento alla trasparenza", con il 31% al quarto posto. Dietro a questo c'è l'esigenza dei dirigenti di garantire la trasparenza soprattutto nei rapporti con i dipendenti e i colleghi, tra l'altro per quanto riguarda i valori e gli obiettivi, l'approccio pianificato, i vincoli interni ed esterni. Perché la trasparenza crea fiducia, ha un effetto motivante e costituisce la base per un lavoro indipendente e responsabile. L'"orientamento alla trasparenza" dovrebbe essere un punto focale dello sviluppo della leadership come nuova competenza nell'era digitale, poiché è una caratteristica essenziale della digitalizzazione e del moderno lavoro di squadra e allo stesso tempo uno strumento di leadership.

Colpisce il fatto che la "competenza digitale" sia solo al settimo posto nella classifica delle competenze con il 28%, nonostante molte aziende siano attualmente nel processo di trasformazione digitale. Ciò è dovuto principalmente al fatto che, anche nell'era digitale, la leadership rimane un processo in gran parte analogico in cui il fattore fiducia gioca un ruolo centrale.

Per poter prendere decisioni e agire, i manager hanno bisogno di una competenza valutativa in campo digitale, ma di norma non sono esperti o specialisti, il che significa che anche la "competenza digitale" non è centrale.

Molte aziende stanno ripensando il loro sviluppo manageriale perché sono consapevoli che i loro manager hanno bisogno di un profilo di competenze in parte diverso nell'era digitale. Tuttavia, spesso non è ancora chiaro quali siano queste competenze in termini concreti. I risultati di questo metastudio possono fornire alcuni impulsi in tal senso.

Quando implementano i loro nuovi programmi di sviluppo della leadership, le aziende dovrebbero adottare un approccio incrementale e iterativo, come fanno quando affrontano temi come "innovazione" e "agilità". Ciò significa che dovrebbero provare una (soluzione) in dialogo con i loro manager, poi riflettere sull'esperienza e successivamente riaggiustare o riadattare la procedura.

Il dialogo con i leader è importante affinché non abbiano la sensazione di essere lasciati soli a sviluppare le proprie competenze. Inoltre, il dialogo aiuta a garantire che la ricerca di una risposta alla domanda su come guidare nell'era digitale vada nella stessa direzione e che nell'organizzazione emerga gradualmente una nuova cultura comune della leadership.