De quelles compétences les "leaders numériques" ont-ils besoin ?

Afin de déterminer les compétences dont les cadres ont besoin pour diriger avec succès à l'ère de la numérisation, l'IFIDZ a mené 61 études et sondages sur le thème du leadership entre 2012 et 2018. Parmi les plus de 100 000 participants, on trouvait non seulement des cadres, mais aussi des collaborateurs et des scientifiques.

Il s'agissait entre autres d'examiner quelles compétences en matière de leadership étaient citées comme particulièrement pertinentes dans les études. Pour ce faire, un classement des compétences a été établi en fonction de la fréquence à laquelle elles ont été mentionnées, ce qui ne constitue toutefois pas une image définitive des compétences de direction pertinentes à l'ère du numérique. La discussion sur les compétences dont les cadres ont besoin est une discussion continue dans un environnement en constante évolution. En outre, la terminologie utilisée évolue au fil de la discussion.

Par exemple, dans les études publiées entre 2012 et 2015, les termes agilité, ambidextrie et disruption sont encore assez rarement utilisés, raison pour laquelle ils ne figurent pas dans le top 20 des compétences les plus fréquemment citées dans la méta-étude (voir graphique ci-dessous). Il en va autrement dans les études réalisées entre 2016 et 2018. Dans ces études, le terme agilité joue presque toujours un rôle important. 
 

Le classement des compétences énumère un total de 86 compétences qui, selon les études primaires, sont pertinentes pour la réussite du leadership. Parmi les trois plus souvent citées, on trouve

• capacité à communiquer (57 pour cent)
• Capacité de changement (39 pour cent) 
• Estime/orientation des collaborateurs (33 pour cent)

La méta-étude fait notamment la distinction entre trois types de compétences.

Les compétences "analogiques" comprennent les compétences qui étaient déjà connues et pertinentes à "l'ère pré-numérique", par exemple dans les années 1980, et dont la nature et le contenu n'ont pas changé ou seulement de manière marginale. Il s'agit par exemple des compétences fréquemment citées que sont l'aptitude au changement, l'appréciation et la capacité d'innovation.

Les compétences "analogiques" comprennent des compétences qui étaient déjà connues et pertinentes à "l'ère pré-numérique", mais dont la nature et le contenu ont été significativement modifiés par la numérisation. Il s'agit notamment de la capacité à communiquer, à travailler en réseau et à prendre des décisions.

Les compétences "numériques" englobent des compétences qui n'existaient pas à "l'ère pré-numérique" ou qui n'avaient guère d'importance et qui ne sont devenues pertinentes que dans le contexte de la numérisation. Il s'agit notamment de l'orientation vers la transparence, des compétences numériques/informatiques et de l'aptitude à l'hétéronomie.

L'analyse des études primaires sur lesquelles se base la méta-étude permet de tirer les conclusions ou résultats suivants.

Selon les études primaires, un cadre dirigeant à l'ère du numérique devrait idéalement posséder 86 compétences. En d'autres termes, les exigences posées aux cadres sont si nombreuses et complexes que le cadre parfait apparaît comme le "maître de l'univers".

Il convient toutefois de noter que bon nombre des compétences - ou aptitudes et traits de personnalité - mentionnées dans les études primaires sont interdépendantes. En outre, comme nous l'avons déjà mentionné, la terminologie change. C'est pourquoi il convient d'affirmer que le leadership à l'ère du numérique est certes exigeant, mais qu'il n'est pas réservé aux "super-hommes".

La capacité à communiquer est de loin la compétence la plus souvent citée. Dans plus de la moitié des études (57 %), elle est citée comme une compétence importante en matière de leadership. 

Il est frappant de constater que les "capacités de communication par le dialogue", telles que donner un feedback, écouter et coacher, sont considérées comme particulièrement importantes pour le succès. A l'ère du numérique, le dialogue avec les collaborateurs est considéré comme plus important pour la réussite du management que le monologue descendant avec eux, basé sur le système hiérarchique.

La deuxième compétence la plus souvent citée, avec 39%, est la capacité de changement. Dans ce contexte, les champs d'action du changement sont très vastes. Ils concernent entre autres les processus et les structures, les relations (avec les collaborateurs) et les attentes, les modèles et les stratégies d'entreprise, les attitudes et les comportements, mais aussi la gestion elle-même. 

Les études primaires montrent clairement que le changement permanent à l'ère du numérique représente le plus grand défi pour les cadres. Être cadre signifie à l'avenir être à la fois gestionnaire et leader du changement. Le thème du changement, avec toutes ses conditions et ses effets, n'est pas un, mais le thème du leadership.

L'"estime" ou l'"orientation vers les collaborateurs", avec 33 pour cent en troisième position, font également partie des compétences de direction les plus importantes à l'avenir. Derrière cela se cache l'exigence de placer l'homme ou le collaborateur au centre du processus de direction. L'action managériale devrait se concentrer davantage sur les besoins des collaborateurs ainsi que sur leurs potentiels, leurs forces et leurs faiblesses.

La grande importance accordée à l'orientation vers les collaborateurs est un signe que la direction se libère de l'emprise de la "gestion objective". A l'avenir, le travail de direction sera davantage axé sur la motivation, l'intégration, l'habilitation et l'autonomisation - ou en bref la direction - des collaborateurs et moins sur la gestion du quotidien de l'entreprise.

Parmi les compétences les plus importantes, on trouve également l'"orientation vers la transparence", qui arrive en quatrième position avec 31 %. Derrière cette expression se cache l'exigence pour les cadres de veiller à la transparence, surtout dans les relations avec les collaborateurs et les collègues - entre autres en ce qui concerne les valeurs et les objectifs, la procédure prévue, les contraintes internes et externes. Car la transparence crée la confiance, a un effet motivant et constitue une base pour un travail autonome et responsable. L'"orientation vers la transparence" devrait être davantage mise en avant dans le développement des cadres en tant que nouvelle compétence à l'ère du numérique, car elle constitue une caractéristique essentielle de la numérisation et du travail d'équipe moderne et, en même temps, un instrument de gestion.

Il est frappant de constater que la "compétence numérique" n'arrive qu'en septième position dans le classement des compétences, avec 28%, bien que de nombreuses entreprises se trouvent actuellement dans un processus de transformation numérique. Cela s'explique en premier lieu par le fait que le leadership reste, même à l'ère du numérique, un processus en grande partie analogique, dans lequel le facteur confiance joue un rôle central.

Pour être en mesure de prendre des décisions et d'agir, les cadres ont certes besoin d'une compétence d'évaluation dans le domaine numérique, mais en règle générale, ils ne sont pas des experts ou des spécialistes, ce qui fait que la "compétence numérique" n'est pas non plus centrale.

Actuellement, de nombreuses entreprises repensent le développement de leurs cadres, car elles sont conscientes que leurs cadres ont besoin d'un profil de compétences en partie différent à l'ère du numérique. Mais souvent, on ne sait pas encore de quelles compétences il s'agit concrètement. Les résultats de cette méta-étude peuvent donner quelques impulsions à cet égard.

Lors de la mise en œuvre de leurs nouveaux programmes de développement du leadership, les entreprises devraient procéder de manière incrémentielle et itérative, comme pour le traitement de thèmes tels que l'"innovation" et l'"agilité". En d'autres termes, elles devraient essayer une (solution) en concertation avec leurs cadres, réfléchir ensuite aux expériences et réajuster ensuite l'approche.

Il est important d'instaurer un dialogue avec les cadres afin qu'ils n'aient pas le sentiment d'être laissés seuls pour développer leurs compétences. En outre, le dialogue contribue à ce que la recherche d'une réponse à la question de savoir comment diriger à l'ère numérique aille dans la même direction et qu'une nouvelle culture de leadership commune se développe progressivement dans l'organisation.