In visita nella sala macchine dei marchi da miliardi

La sede centrale della Nestlé a Vevey ricorda le scenografie dei vecchi film di James Bond. Situato direttamente sulle rive del Lago di Ginevra, l’edificio, posto sotto tutela monumentale e risalente ai primi anni Sessanta, sorge sull’ex sito del Grand Hôtel. È stato progettato dall’architetto svizzero Jean Tschumi, uno dei più importanti esponenti del modernismo del dopoguerra. Con la sua caratteristica pianta a forma di Y, la scala a doppia elica a sbalzo all’interno e la struttura della facciata, all’epoca rivoluzionaria, l’edificio era considerato, al momento della sua inaugurazione, una promessa architettonica per il futuro.

A distanza di oltre sei decenni, è proprio questo contrasto a essere percepibile. All’esterno, un edificio che da tempo è considerato un bene culturale di importanza nazionale. All’interno, un’azienda che sta reinventando se stessa.

Infatti, mentre lo sguardo spazia sul Lago di Ginevra e i vigneti del Lavaux si snodano lungo i pendii, le conversazioni all’interno vertono sull’intelligenza artificiale, sui modelli linguistici di grandi dimensioni, sulle piattaforme di dati e sulla questione di come i marchi possano affermarsi in un mondo in cui sono sempre più gli algoritmi a decidere quali informazioni rendere visibili.

Nestlé ha organizzato il suo «Informal Media Event» annuale. Quello che ne è seguito è stato ben più di una semplice presentazione aziendale. È stato uno sguardo nella sala macchine di un gruppo i cui marchi raggiungono ogni giorno miliardi di persone e che, sotto la guida del nuovo CEO Philipp Navratil, dopo alcune turbolenze, sta lavorando per preparare i propri marchi da miliardi alla prossima fase di crescita.

30 marchi conosciuti in tutto il mondo

David Rennie, Vicepresidente esecutivo delle Unità strategiche di business, Marketing e Vendite, esordisce con un dato che definisce il contesto. Nestlé dispone di 30 cosiddetti «marchi da un miliardo», ovvero marchi che generano ciascuno un fatturato superiore a un miliardo di franchi. Nel loro insieme rappresentano circa il 70% del fatturato del Gruppo. Nessun altro gruppo nel settore dei beni di consumo dispone di un portafoglio paragonabile

Ma le dimensioni da sole non ne spiegano il valore.

Rennie presenta alcuni esempi che illustrano l’importanza culturale che alcuni di questi marchi hanno raggiunto. Nelle Filippine, MILO organizza una maratona da cinque decenni.

A Dubai, il Burj Khalifa si è illuminato di un rosso brillante in occasione dell’85° anniversario di NESCAFÉ. In India, invece, il governo ha reso omaggio a MAGGI con un francobollo dedicato all’anniversario del marchio.

È proprio a questo punto che, come svizzeri, ci si rende conto delle dimensioni che assumono alcuni di questi marchi. Mentre da noi si discute ancora se «Maggi» vada pronunciato alla tedesca con la «G» dura o all’italiana come «Matschi», in India il marchio è ormai da tempo considerato un bene culturale nazionale. Un francobollo dedicato a un prodotto alimentare può sembrare insolito dal punto di vista svizzero. Per Nestlé, invece, è l’espressione di ciò che i marchi forti possono diventare nel corso dei decenni: punti di riferimento culturali che vanno ben oltre il prodotto stesso.

Sono storie come queste a dimostrare che Nestlé non si limita più da tempo a vendere semplicemente prodotti. Il gruppo gestisce simboli culturali: marchi che in molti paesi sono profondamente radicati nella vita quotidiana e, in alcuni casi, persino nell’identità dei propri consumatori.

Meno marchi, più impatto

Allo stesso tempo, Nestlé abbandona un approccio che per molti anni ha caratterizzato il settore: sostenere il maggior numero possibile di marchi contemporaneamente. Anziché destinare budget di marketing a circa 350 marchi, oggi il gruppo si concentra su poco più di 100 marchi. L’approccio è: meno, più grandi, più intelligenti. O, come dice Nestlé: «Fewer, Bigger, Smarter».

David Rennie delinea questo nuovo orientamento già all’inizio del pomeriggio. Più tardi, l’amministratore delegato Philipp Navratil riprende l’argomento e chiarisce cosa ci sia dietro: non tutti i marchi richiedono lo stesso impiego di risorse. Si investe laddove l’innovazione, la differenziazione e la rilevanza sono particolarmente elevate. Al centro di tutto ciò vi sono i marchi principali, che generano un fatturato di miliardi.

Alla base di tutto ciò ci sono le cosiddette «4U», a cui sia Rennie che Navratil fanno ripetutamente riferimento. Sono ben più di un semplice modello di marketing. Nestlé le considera piuttosto un linguaggio comune per l’intera azienda – dalla ricerca alla produzione, fino alla comunicazione.

• Superiorità senza pari: I prodotti devono essere dimostrabilmente migliori rispetto a quelli della concorrenza, sia in termini di gusto, sia di qualità, sia di prestazioni tecnologiche.
• Un rapporto qualità-prezzo imbattibile: I consumatori dovrebbero trovare un'offerta interessante indipendentemente dal proprio budget: dal prodotto base economico alla soluzione premium.
• Visibilità imperdibile: I marchi devono essere visibili laddove i consumatori trascorrono il loro tempo. Sempre più spesso ciò significa piattaforme digitali, social media ed e-commerce, anziché la classica pubblicità televisiva.
• Comunicazione indimenticabile: La comunicazione deve essere culturalmente rilevante, stimolare il dialogo e far sì che i marchi rimangano impressi nella memoria a lungo termine.

Ciò che colpisce soprattutto è la coerenza con cui Nestlé applica questi principi all’intera azienda. Chiunque questo pomeriggio visiti i vari reparti dedicati all’innovazione se ne accorge subito: che si tratti di Cold Coffee, Choco Bakery, Purina o MAGGI, quasi ogni innovazione presentata può essere ricondotta ad almeno uno di questi quattro principi. Le 4U non sono solo un quadro di riferimento. Rappresentano il tentativo di allineare un gruppo con numerosi marchi e migliaia di prodotti a una logica di crescita comune.

Il marchio come motore di crescita

Questo cambiamento è particolarmente evidente nel caso di KitKat.

Il marchio è stato il secondo più premiato del festival ai «Campionati mondiali della pubblicità», i Cannes Lions. Al centro dell’attenzione c’era la campagna «The KitKat Heist», che ha trasformato il furto di un camion con a bordo 400’000 barrette KitKat in una storia di comunicazione globale.

Quello che era iniziato come un potenziale problema di pubbliche relazioni si è trasformato in una delle campagne di maggior successo nella storia dell’azienda. Secondo Nestlé, l’iniziativa ha raggiunto miliardi di contatti e generato un valore mediatico nell’ordine di centinaia di milioni. La campagna ha vinto un Grand Prix e numerosi altri Lions. m&k ne ha parlato in modo approfondito. 

Almeno altrettanto importante dei riconoscimenti, però, è la mentalità che sta alla base.

Oggi Nestlé non considera più KitKat principalmente come un marchio di cioccolato. Il marchio deve creare esperienze. La partnership con la Formula 1 segue proprio questa logica. Il famoso invito «Have a Break» viene così inserito nel contesto dello sport più veloce del mondo. A prima vista sembra una contraddizione. A uno sguardo più attento, però, il pit stop, proprio come da poco l’«Hydration Break» ai Mondiali di calcio, è probabilmente la pausa più famosa dello sport. In pochi secondi si decide la vittoria o la sconfitta. È proprio questa intensità a rendere la partnership così interessante per Nestlé.

Un classico slogan pubblicitario si trasforma così in una piattaforma esperienziale globale. Il marchio non appare più solo negli spot pubblicitari o nei punti vendita, ma diventa parte integrante di una cultura seguita da milioni di persone in tutto il mondo. Prodotti, promozioni, iniziative per i fan, offerte di ospitalità e contenuti digitali si intrecciano tra loro. La pausa viene reinterpretata: non come un’interruzione dell’azione, ma come il suo momento decisivo.

Dalla sponsorizzazione al «brandplatforming»

A tal proposito, Nestlé punta sempre più su modelli di coinvolgimento integrati, in cui pubblicità tradizionale, social media, canali di vendita, influencer ed esperienze si intrecciano tra loro. I marchi non vengono più gestiti attraverso singole campagne, ma tramite piattaforme in grado di generare attenzione e rilevanza nel lungo periodo.

Sempre prendendo come esempio KitKat, Rouven E. Lochmüller, Global KitKat Lead, ha illustrato come Nestlé utilizzi oggi le partnership globali come piattaforme integrate per il marchio. La collaborazione con la Formula 1 va ben oltre la classica sponsorizzazione e spazia dalle edizioni limitate alle campagne con gli influencer, fino a esperienze esclusive per i fan.

Il modello di attivazione presentato a tal fine evidenzia chiaramente quanto i vari punti di contatto siano strettamente interconnessi tra loro. Dalla presenza sui media alle promozioni nei punti vendita, fino alle esperienze esclusive per i fan, ogni elemento persegue lo stesso obiettivo: trasformare l’attenzione in forza del marchio e la forza del marchio in crescita.

La partnership di KitKat con la Formula 1 illustra in modo esemplare come funziona oggi la gestione moderna del marchio. Al centro non ci sono singole iniziative pubblicitarie, bensì un mix mediatico ben orchestrato che collega tra loro tutti i punti di contatto.

Il pacchetto di attivazione è completato da prodotti esclusivi, edizioni limitate ed esperienze che i fan non possono acquistare. Ogni canale svolge una funzione specifica: dall’aumento della copertura alla fidelizzazione al marchio, fino alla promozione delle vendite. L’obiettivo: trasformare una partnership di sponsorizzazione in un’esperienza di marca interconnessa, che produca effetti lungo l’intero percorso del cliente.

Da Cold Coffee a Choco Bakery

Chi in questo tardo pomeriggio passeggia tra i vari reparti dedicati all’innovazione nella sede centrale della Nestlé, nota subito uno schema ricorrente: ogni innovazione prende le mosse da un comportamento concreto dei consumatori.

Ciò risulta particolarmente evidente nel settore del caffè. Questa categoria non è solo il settore più grande del gruppo, ma anche una delle piattaforme di crescita più importanti. Ormai non si tratta più solo del classico caffè del mattino.

Il caffè freddo, in particolare, sta diventando uno dei segmenti più dinamici a livello mondiale. Nestlé sottolinea che circa un terzo della crescita in questa categoria deriva da nuove occasioni di consumo. Il caffè non viene più bevuto solo per svegliarsi, ma diventa parte integrante dello stile di vita, del piacere e dell’interazione sociale.

I consumatori più giovani sperimentano nuove ricette, condividono le loro creazioni su TikTok o Instagram e si trasformano essi stessi in baristi. Nestlé parla in questo contesto di «Coffee Hacking». I consumatori, in un certo senso, perfezionano autonomamente le proprie bevande e creano nuovi modi di utilizzare i prodotti esistenti.

A questa tendenza rispondono marchi come Nescafé, Starbucks e Nespresso con concentrati, nuove macchine, offerte “ready-to-drink” e prodotti adatti a creazioni personalizzate. Allo stesso tempo, Nestlé sta ampliando la propria presenza al di fuori delle proprie sedi, ad esempio con soluzioni per il caffè destinate a uffici, hotel o al settore della ristorazione. Il caffè sta così diventando sempre più un ecosistema composto da prodotti, apparecchi, servizi ed esperienze.

Nel settore alimentare, un’altra tendenza caratterizza la strategia. I consumatori sono alla ricerca di nuove esperienze gustative, ma allo stesso tempo desiderano dedicare il minor tempo possibile alla preparazione. La praticità e la voglia di scoprire vanno di pari passo.

MAGGI, in particolare, riveste qui un ruolo centrale. Il marchio è oggi considerato il marchio alimentare del gruppo con la maggiore diffusione a livello mondiale, come ha rivelato Marcin Poplawski, VP e Global Head of Marketing Transformation, nel corso del suo intervento. È degno di nota il suo duplice ruolo: a livello globale, MAGGI è uno dei marchi di maggior valore del portafoglio. A livello locale, tuttavia, viene percepito in molti luoghi come un marchio nazionale – sia in India che in Germania o in Francia.

È proprio qui che risiede la sua forza. Mentre il marchio trae vantaggio a livello mondiale dalle sue dimensioni e dai suoi investimenti, riesce al contempo a rimanere culturalmente rilevante e radicato nel territorio. Le presentazioni a Vevey hanno evidenziato che Nestlé considera sempre più questa capacità di conciliare due aspetti come un vantaggio competitivo.

Anche nel caso di Choco Bakery emerge questo nuovo modo di pensare. La combinazione di cioccolato, biscotto e ripieno è nata originariamente in Brasile e viene ora esportata in numerosi mercati. Per Nestlé è un esempio lampante di come le innovazioni locali possano diventare piattaforme di crescita globali, secondo il principio: sviluppato a livello locale, scalabile a livello mondiale.

Quando il cibo per gatti sembra del foie gras

Il legame tra gestione del marchio e ricerca scientifica è particolarmente evidente nel settore Purina. I numeri parlano da soli. Con un fatturato di 18,4 miliardi di franchi, PetCare è uno dei principali motori di crescita del Gruppo. Questo settore genera ormai un fatturato di nove miliardi.

Alcuni di questi esempi di innovazione sono davvero sorprendenti.

Il cibo per gatti è progettato in modo tale da consentire ai gatti di mordere più facilmente. Le gelatine si ispirano alle abitudini alimentari naturali. Le confezioni sono studiate per mantenere la forma del prodotto nel piatto. Altri prodotti combinano le conoscenze derivanti dalla ricerca sul microbioma, dall’immunologia e dalla medicina geriatrica.

Dietro a tutto ciò c’è una tendenza che Nestlé osserva a livello mondiale: gli animali domestici vengono sempre più trattati come membri della famiglia. O, come afferma l’azienda: «Pet Humanization».

La prossima battaglia si svolgerà nell'IA

La parte forse più interessante del pomeriggio, però, inizia solo verso la fine. Corinne Gabler e Chris Ford illustrano quanto l’intelligenza artificiale influenzi già oggi le decisioni di acquisto.

La conclusione principale: i consumatori si affidano sempre più ai consigli basati sull’intelligenza artificiale. Allo stesso tempo, piattaforme come Google integrano sempre più l’intelligenza artificiale generativa nei propri risultati di ricerca. In alcune categorie Nestlé, oltre l’80% delle ricerche mostra già risposte generate dall’intelligenza artificiale.

Per i marchi, questo cambia radicalmente le regole del gioco: non sono più solo le persone a decidere quali contenuti vengono visualizzati. Sempre più spesso, anche gli algoritmi e i modelli linguistici valutano quali fonti appaiano affidabili.

Nestlé risponde a questa sfida con una strategia basata su contesto, contenuti e credibilità. Migliaia di dipendenti vengono formati, i marchi vengono sistematicamente analizzati per verificarne la visibilità nei sistemi di intelligenza artificiale e i contenuti vengono ottimizzati in modo mirato per la nuova realtà.

Da ciò deriva un paradosso degno di nota.

Più l'intelligenza artificiale diventa potente, più i marchi assumono importanza. Infatti, in un mondo in cui le informazioni possono essere generate in qualsiasi momento, la fiducia diventa il fattore distintivo decisivo.

La sala macchine è in funzione

Poco prima della conclusione, Philipp Navratil si presenta di persona davanti alla folla di giornalisti accorsi per l’occasione. Il nuovo CEO rinuncia a grandi visioni. Descrive invece con lucidità di cosa si tratta: Nestlé deve diventare più veloce. Deve migliorare nella comprensione dei consumatori. Deve migliorare nel tradurre le conoscenze in innovazioni. Migliorare la capacità di mantenere rilevanti i marchi. I dati e l’intelligenza artificiale non sono fini a se stessi, ma strumenti.

C'è una frase che rimane particolarmente impressa:

«L'intelligenza artificiale è un motore di crescita.»

Forse è proprio questa frase a riassumere al meglio il pomeriggio.

Oggi, il “cuore” di Nestlé non è più costituito solo da stabilimenti, ricette e catene di approvvigionamento. È costituito da dati, scienza, creatività e gestione del marchio.

E dalla convinzione che, anche nell’era dell’intelligenza artificiale, i marchi forti rimangano la risorsa più preziosa.

Quando la sala macchine chiude i battenti

Dopo ore dedicate a cifre, strategie, piattaforme di innovazione e architetture di marca, l’evento si sposta in un’area situata ai piani inferiori della sede centrale, dichiarata bene storico. Lì, dove finiscono le presentazioni e scompaiono le diapositive ufficiali, ha inizio quella parte del pomeriggio che non compare su nessun grafico.

Durante un cocktail di benvenuto, accompagnato da stuzzichini raffinati e conversazioni lontano dal palcoscenico, i titoli e gli organigrammi svaniscono per un attimo. I responsabili di marchi da miliardi si trasformano in persone che raccontano dei propri mercati, di prodotti che hanno riscosso un successo sorprendente o di idee che non sono mai arrivate alla fase di commercializzazione. Nel frattempo si scambiano aneddoti, si confrontano esperienze e si stringono contatti.

Anche il presidente Pablo Isla rivolge alcune parole agli ospiti. Ciò che dice rimane “off the record”, proprio come molte delle conversazioni che si svolgono quella sera. Questo fa parte dell’accordo tacito che caratterizza incontri di questo tipo. Non tutto ciò che è interessante deve finire sui giornali il mattino seguente.

Forse è proprio questa l'ultima riflessione di questa giornata sul Lago di Ginevra.

Chi osserva i marchi miliardari di Nestlé vede innanzitutto un polo di potere globale dotato di risorse enormi, marchi di fama mondiale e un’impressionante macchina innovativa. Ma chi trascorre un pomeriggio a sbirciare dietro le quinte si rende conto anche di qualcos’altro: dietro ogni grafico, ogni campagna e ogni piattaforma di crescita ci sono persone che cercano di comprendere i consumatori meglio di quanto non facessero il giorno prima.

La sala macchine dei marchi da miliardi è costituita da dati, scienza, creatività e tecnologia. Ma soprattutto è costituita da persone.

Ed è proprio per questo che, anche dopo oltre 150 anni, questo motore continua a rombare con una potenza sorprendente.