"La nostra normalità è estremamente fragile

m&k: Sir Richard Barons, lei era uno degli ufficiali di più alto grado dell’esercito britannico prima di essere congedato con i massimi onori nel 2016. Quali dei suoi compiti sono stati particolarmente impegnativi nel corso degli anni?

Generale Sir Richard Barons: Ero capo di stato maggiore durante la prima missione britannica in Bosnia nel 1991, dove, appena scesi dall’aereo, abbiamo dovuto entrare immediatamente in azione in condizioni piuttosto difficili. In seguito, in qualità di colonnello, ho fatto parte, in veste di capo di stato maggiore, del quartier generale della divisione britannica che ha avviato la prima missione a Kabul: era il Natale del 2001. A Kabul abbiamo dovuto improvvisare: all’inizio dormivamo sul pavimento di alcune vecchie stalle e poi, in un batter d’occhio, abbiamo dovuto costituire, organizzare e comandare una forza multinazionale. L’anno successivo ho costituito una divisione multinazionale nella parte meridionale dell’Iraq. In qualità di generale di divisione, ho creato le strutture necessarie per negoziare con i talebani e cercare soprattutto di far uscire i giovani da lì, di allontanarli dal conflitto; si trattava di un progetto piuttosto a lungo termine, incredibilmente affascinante. Sa, in una professione come la mia, se si ha fortuna, si può trovarsi al centro della storia.

Si ricorda ancora come è iniziata la sua carriera nelle forze armate?

La verità è che non sono ancora del tutto sicuro di come sia finito nell’esercito (ride). Da ragazzo ero chiaramente «pazzo per l’esercito» e a scuola mi sono iscritto alla cosiddetta «unità dei cadetti», il che mi ha permesso di farmi un’idea dell’esercito. Prima di andare all’università, ho poi partecipato a un «programma accademico per cadetti», grazie al quale sono stato per un breve periodo a Sandhurst e che mi ha permesso di avere a che fare con l’esercito anche durante i miei studi a Oxford. Al termine dei miei studi mi sono arruolato nelle forze armate per cinque anni.
Ma, a dire il vero, non mi aspettavo di rimanere nell’esercito per quasi tutta la mia vita lavorativa. Potete immaginare che una carriera militare non sia tutta rose e fiori. Ci sono diverse fasi: dagli esordi come giovane ufficiale che opera a livello di unità, passando per un periodo in cui si entra maggiormente in contatto con il comando… fino ad arrivare ad alcuni incarichi di stato maggiore piuttosto interessanti. Sono stato particolarmente fortunato con alcuni incarichi che ho ricoperto già abbastanza presto nel settore operativo e che poi si sono evoluti in ruoli dirigenziali di comando e di stato maggiore. Ogni volta che incontravo un ostacolo e lo superavo, ero tentato di restare ancora qualche anno. Ed eccoci qui (ride).

Quali aspetti della sua carriera ha trovato particolarmente interessanti?

Penso che la prima cosa da sottolineare qui sia… che la vita in un esercito di volontari è una vocazione. Non è come molte delle attività commerciali che svolgo attualmente, che pur essendo divertenti, sono per loro natura di natura transazionale. Nell’esercito ci si impegna nei confronti di un’entità; ci si impegna e ci si lega alle persone che ci circondano. Si prova un enorme senso di appagamento nel ricoprire almeno un piccolo ruolo nella difesa della propria nazione e della propria famiglia. Ma c’è anche una forte dimensione concettuale in tutta questa impresa. So che per chiunque abbia visto solo programmi come la serie britannica «Black Adder», si ha l’impressione che i militari non siano particolarmente intelligenti e che passino tutto il tempo a fare esercitazioni (ride), ma la realtà è che la vita militare è un’impresa molto complessa, in cui si deve lavorare con migliaia di persone. Ad esempio, ho guidato un’operazione in Iraq in cui abbiamo dovuto coordinare 50.000 soldati provenienti da diverse nazioni e molte forze di sicurezza irachene. Si ha a che fare con le persone, con attrezzature complesse, con un’organizzazione complessa e con processi complessi, che si tratti di tattica, approvvigionamento o ricognizione. Non ci sono molte altre professioni in cui si possa fare qualcosa del genere su questa scala.

In qualità di persona che ha svolto diverse attività internazionali Crisi e guerre vissute in prima persona ha: Come valuta la situazione? riguardo alla pandemia di Covid?

Credo che questo sia un momento di svolta. Soprattutto per quanto riguarda il modo in cui i paesi europei vedono il proprio stile di vita e il proprio ruolo nel mondo. Dobbiamo tenere presente che, sebbene la pandemia sia uno shock, non si può davvero definirla una sorpresa. Moltissimi esperti avevano previsto già da anni che una pandemia fosse possibile e che, con il nostro stile di vita globalizzato, diventasse sempre più probabile. Eppure, tutti noi abbiamo trascurato di prepararci adeguatamente. Di conseguenza, ci siamo trovati in una situazione in cui una catastrofe naturale, il virus, è stata aggravata da interventi umani inadeguati. Questo è un promemoria fin troppo evidente della fragilità di ciò che chiamiamo civiltà e del modo in cui funzionano le nostre società europee, piuttosto complesse, molto confortevoli e ben attrezzate. Esse si basano su innumerevoli meccanismi che devono funzionare ogni giorno in uno spirito di ampia cooperazione e armonia. Abbiamo ora visto quanto facilmente tutto ciò possa andare a monte.

Immagino che lei soffra di tale fragilità L'hai sperimentato anche in altre situazioni?

Sì. La prima esperienza simile l’ho vissuta in Bosnia negli anni ’90, dove Sarajevo sembrava una metropoli molto occidentale e cosmopolita – proprio come i luoghi in cui viviamo tutti noi. Ma non appena sono iniziati i combattimenti, la gente si è ritrovata a litigare per il cibo e l’acqua, nonostante il pericolo di essere colpiti da un cecchino per strada. Ci vogliono circa due settimane perché le nostre civiltà crollino, quando l’acqua viene interrotta, manca la corrente e gli scaffali dei supermercati sono vuoti. La pandemia ha scosso ciò che molte persone – e moltissime aziende – consideravano una sorta di garanzia intrinseca: che la nostra vita sarebbe stata per sempre un flusso pacifico, prospero e armonioso di eventi, in cui ogni generazione avrebbe vissuto un po’ meglio di quella precedente. Questa convinzione potrebbe rivelarsi un’illusione.

Allora… è davvero la fine? la nostra «zona di comfort»?

Guardate come abbiamo vissuto finora. Siamo stati piuttosto indulgenti con noi stessi, ci siamo versati stipendi generosi, abbiamo accettato una grande quantità di sussidi dai nostri Stati, che per questo hanno dovuto indebitarsi pesantemente. E probabilmente in futuro tutto ciò non sarà più sostenibile. Dovremo introdurre una leadership, un’organizzazione e dei processi che rispondano alle esigenze di un mondo più difficile. In politica non si tratterà più solo di preoccuparsi delle prossime elezioni, delle piccole cricche o del denaro, ma di tornare all’arte di governare e al rigore – di affrontare i problemi nella misura in cui si presentano. A tutti i livelli della politica e della società dovremo ridefinire il significato di resilienza, senso civico e ruolo dell’individuo. La pandemia ci ha dimostrato che dobbiamo migliorare la nostra resilienza di fronte alle catastrofi naturali e a quelle aggravate dall’uomo, ma persone come me continuano a sostenere con forza che dobbiamo anche migliorare la nostra resilienza nei confronti di chi ci vuole fare del male. Il modo in cui affrontiamo questi soggetti è cambiato, perché la tecnologia è cambiata. Abbiamo quindi bisogno anche di resilienza informatica e di resilienza nei confronti della manipolazione dei social media.

Quali qualità dovranno possedere i dirigenti per guidare le loro aziende negli anni a venire?

Il primo dovere dei dirigenti aziendali è quello di «fare proprio l’orizzonte». Devono comprendere il contesto in cui opera la loro azienda. E devono prestare rigorosa attenzione al modo in cui tale contesto genera opportunità che possono cogliere, ma presenta anche rischi che devono scongiurare. In ambito militare questo concetto viene definito «intelligence», mentre nella maggior parte delle aziende si parla di contesto strategico. L’intelligence richiede l’impegno assoluto dei dirigenti, poiché spesso solo loro hanno sviluppato l’intuizione basata sull’esperienza necessaria a tal fine. E se esiste una visione brillante per il futuro, deve esserci anche un metodo per tradurla in azioni brillanti. Constato che molte aziende non dispongono di un metodo del genere e utilizzano termini vaghi: quando parlano di «strategia», spesso intendono solo un elenco di risultati auspicabili. E quando parlano di «piano», si tratta solo di una dichiarazione d’intenti. Una campagna militare, invece, è l’orchestrazione di tutti i mezzi di potere: si sa esattamente dove si vuole arrivare e si progetta una campagna con una sequenza di misure e tutte le risorse necessarie per raggiungere l’obiettivo.

Molte aziende si trovano attualmente a dover affrontare il fatto che la pianificazione a lungo termine sembra non essere più possibile – o la vede in modo diverso?

Se si ha un buon piano, almeno si ha sempre qualcosa da cui discostarsi (ride). No, sul serio: è fondamentale creare un’organizzazione che non agisca come dei bambini di cinque anni che giocano a calcio – dove tutti corrono continuamente dietro alla stessa palla. Ci vuole una struttura in cui chi deve spegnere l’incendio si occupi proprio di questo, ma in cui anche i dirigenti guardino oltre il problema immediato per decidere come modificare il piano. Nell’ambito militare, il «Mission Command» sarebbe responsabile degli adeguamenti strategici. Nella risposta alle mutevoli circostanze, l’intero meccanismo viene ottimizzato in modo che ogni livello raggiunga la massima prestazione possibile in quel preciso momento. E questo in un modo comprensibile a tutti, con una comunicazione chiara. Finora la maggior parte delle aziende lo ha fatto davvero male.

Parliamo ancora un po’ di Il processo decisionale. Come lei, in qualità di generale, con la sua enorme Responsabilità nelle decisioni come si è agito?

Potete immaginare che a volte sia stato complesso e difficile. Credo tuttavia che, indipendentemente dal fatto che siate una figura di spicco nell’ambito militare o in quello economico, non avrete successo se non possedete una certa dose di spietatezza.

A prima vista, questa parola ha una connotazione piuttosto negativa. Cosa intende dire esattamente, quindi?

Quando parlo di «spietatezza situazionale», intendo dire che dovete distinguere tra ciò che è nell’interesse della vostra azienda o del vostro Paese e ciò che è nell’interesse delle persone che sono alle vostre dipendenze. Per dirla in termini un po’ più crudi: non si può contrapporre una tragedia individuale a una tragedia istituzionale. In guerra, purtroppo, è necessario inviare persone in missioni pericolose dalle quali potrebbero non tornare. Sono pochi gli ufficiali che non hanno mai dovuto fare ciò che chiamiamo «walk up the garden path» – ovvero: presentarsi in uniforme alla porta di una famiglia e comunicare che un soldato non tornerà più a casa. Ma purtroppo cose del genere accadono e non possono diventare una regola guida per le decisioni. Nel mondo degli affari è simile. In un clima molto difficile non avrete successo se l’unica cosa che vi ossessiona è rendere ogni singolo membro della vostra organizzazione soddisfatto, felice e appagato. Perché in questo modo non licenziereste mai nessuno, per paura che ciò abbia conseguenze negative per l’individuo.

Il rigore intellettuale significa però non è che si diventi indifferenti. Cosa Per fare un esempio, quindi, volevate usare Dare l'esempio con il proprio stile di leadership – quale Sono stati i principi a guidarla, signore Richard?

Penso che l’integrità e il coraggio debbano essere al centro di una leadership di successo in ogni ambito della vita. «Dobbiamo renderci conto che il mondo in cui viviamo tutti sta diventando molto più impegnativo e instabile.» Queste parole possono avere diversi significati: per me hanno sempre significato dare il buon esempio a livello personale. In particolare, non mi piacciono le aziende in cui esistono regole stabilite dai vertici aziendali, che i dirigenti esigono che i collaboratori rispettino, ma alle quali loro stessi non si attengono. Questo distrugge un’organizzazione.

Per concludere, potrebbe forse la vostra visione di un mondo in cui Lo svelerò domani?

Credo che dobbiamo riconoscere che il mondo in cui tutti viviamo e lavoriamo sarà molto più difficile e instabile. In Europa siamo abituati all’idea che le cose brutte accadano solo all’estero o ci tocchino solo marginalmente. Ma non abbiamo più il controllo sulle grandi dinamiche del mondo. Che si tratti delle condizioni commerciali, delle fonti di finanziamento, della capacità di accedere alle materie prime o di poter contare sull’applicazione delle leggi nel nostro Paese e sulle modalità con cui conduciamo gli scambi commerciali… tutto questo sembra essere più fragile. Come ho già detto, le aziende devono quindi diventare urgentemente più resilienti. Avere liquidità è una buona cosa, prevedere gli imprevisti è una buona cosa. Avere un bilancio in ordine è importante quando si deve navigare per qualche mese su un terreno accidentato e semplicemente resistere. Il secondo punto è che, in futuro, i vincitori nel mondo degli affari saranno coloro che punteranno su una trasformazione radicale piuttosto che su una riforma graduale. I mercati sorgeranno e scompariranno sotto i nostri occhi, in un mondo che comincia a vacillare. Credo davvero che possa essere persino divertente vivere in un contesto del genere. È una certa libertà: ci sono rischi enormi, ma anche opportunità enormi. Sapete, le persone dovrebbero essere davvero motivate se vogliono avere successo in questo ambiente. E dovrebbero essere in grado di incassare qualche duro colpo.

Generale Sir Richard Barrons fino ad aprile 2016 ha ricoperto la carica di Comandante del Joint Forces Command, uno dei sei «Chiefs of Staff» a capo delle forze armate britanniche. Era responsabile di 23.000 dipendenti in tutto il mondo e di un bilancio di 4,3 miliardi di sterline. Tra le sue competenze rientravano, ad esempio, i servizi di intelligence, le forze speciali, la direzione e il controllo operativi, nonché i sistemi informativi e le comunicazioni. La carriera militare di Sir Richard Barrons comprende incarichi che vanno dal grado di capitano a quello di generale in operazioni militari in Bosnia, in Kosovo, nell’Irlanda del Nord, in Iraq e in Afghanistan.