«Unsere Normalität ist extrem fragil»
General Sir Richard Barrons leitete Operationen der britischen Armee in Bosnien, Nordirland und im Irak; war einer der ranghöchsten Offiziere des Vereinigten Königreichs. Die Pandemie, sagt er im Interview mit m&k, müsse uns resilienter machen.
m&k: Sir Richard Barons, Sie waren einer der ranghöchsten Offiziere in der britischen Armee, ehe Sie 2016 in höchsten Ehren entlassen wurden. Welche Ihrer Aufgaben waren über die Jahre besonders herausfordernd?
General Sir Richard Barons: Ich war Stabschef während des ersten britischen Einsatzes in Bosnien im Jahr 1991, wo wir aus dem Flugzeug stiegen und dann sofort unter ziemlich schwierigen Bedingungen tätig werden mussten. Später, als Oberst, war ich als Stabschef Teil des britischen Divisionshauptquartiers, das den ersten Einsatz in Kabul initiierte – das war Weihnachten 2001. In Kabul mussten wir improvisieren und schliefen zunächst auf dem Boden einiger alter Stallungen und mussten dann in Windeseile eine multinationale Truppe zusammenstellen, organisieren und kommandieren. Im Jahr darauf baute ich eine multinationale Division im südlichen Teil des Irak auf. Als Generalmajor schuf ich Strukturen, um mit den Taliban zu verhandeln und zu versuchen, vor allem die jungen Leute dort herauszuholen, aus dem Kampf herauszuholen; das war ein eher langfristiges Projekt, wahnsinnig faszinierend. Wissen Sie – in einem Beruf wie meinem können Sie an der Spitze der Geschichte stehen, wenn Sie Glück haben.
Erinnern Sie sich noch daran, wie Ihre Karriere bei den Streitkräften begann?
Die ehrliche Wahrheit ist: Ich bin mir immer noch nicht ganz sicher, wie ich bei der Armee gelandet bin (lacht). Als Junge war ich ganz klar «armeeverrückt» und trat in der Schule der sogenannten «Kadetteneinheit» bei – was mir einen gewissen Einblick in die Armee verschaffte. Bevor ich an die Universität ging, nahm ich dann an einem «akademischen Kadettenprogramm» teil, durch das ich für eine kurze Zeit nach Sandhurst ging und durch das ich auch während meines Studiums in Oxford ziemlich viel mit der Armee zu tun hatte. Am Ende meines Studiums habe ich mich für fünf Jahre bei den Streitkräften verpflichtet.
Aber ehrlich gesagt habe ich nicht erwartet, dass ich fast ein ganzes Arbeitsleben lang bei der Armee bleiben würde. Sie können sich vorstellen, dass eine Militärkarriere nicht nur eitel Sonnenschein beinhaltet. Es gibt verschiedene Phasen, von den Anfängen als junger Offizier, der auf Einheitsebene arbeitet, über eine Periode, in der man mehr mit dem Kommando in Berührung kommt … und dann einige ziemlich interessante Stabsstellen. Ich hatte besonders viel Glück bei einigen der Jobs, die ich schon recht früh im operativen Bereich hatte und die sich dann zu leitenden Kommando- und Stabsfunktionen entwickelten. Jedes Mal, wenn ich an eine Hürde kam und sie überwunden hatte, war ich versucht, noch ein paar Jahre zu bleiben. Und hier sind wir nun (lacht).
Welche Aspekte Ihrer Karriere fanden Sie besonders reizvoll?
Ich denke, das erste, was hier zu erwähnen ist, ist … dass das Leben in einer Freiwilligenarmee eine Berufung ist. Es ist nicht wie viele der kommerziellen Unternehmungen, die ich jetzt habe, die zwar Spass machen, aber auch von Natur aus transaktional sind. Beim Militär ist man einer Entität verpflichtet; man ist den Menschen um einen herum verpflichtet und verbunden. Man fühlt eine enorme Sinnhaftigkeit, wenn man zumindest eine kleine Rolle bei der Verteidigung seiner Nation und seiner Familie spielt. Aber es gibt auch eine starke konzeptionelle Dimension bei dem ganzen Unterfangen. Ich weiss, für jeden, der nur Sendungen wie die britische Serie «Black Adder» gesehen hat, gibt es das Gefühl, dass die Militärangehörigen nicht besonders klug wären und die ganze Zeit Drills absolvieren (lacht), aber die Realität ist, dass das militärische Leben ein sehr komplexes Unterfangen ist, bei dem man mit Tausenden von Menschen arbeiten muss. Ich hatte etwa die Leitung einer Operation im Irak, bei der wir 50.000 Soldaten aus verschiedenen Nationen und viele irakische Sicherheitskräfte koordinieren mussten. Man hat es dabei mit Menschen zu tun, man hat es mit einer komplizierten Ausrüstung zu tun, man hat es mit einer komplizierten Organisation zu tun, mit komplizierten Prozessen, ob das nun Taktik oder Beschaffung oder Aufklärung ist. Es gibt nicht viele andere Berufe, in denen man so etwas in diesem Umfang tun kann.
Als jemand, der diverse internationale Krisen und Kriege unmittelbar erlebt hat: Wie beurteilen Sie die Situation rund um die Covid-Pandemie?
Ich denke, dies ist ein Moment der Zäsur. Besonders für die Art und Weise, wie die europäischen Länder ihren Lifestyle, ihren Platz in der Welt sehen. Wir müssen bedenken, dass die Pandemie zwar ein Schock ist, aber man kann sie nicht wirklich als Überraschung bezeichnen. Viele, viele Experten hatten schon seit Jahren vorausgesagt, dass eine Pandemie möglich ist und mit unserem globalisierten Lebensstil immer wahrscheinlicher wird. Und doch haben wir alle versäumt, uns angemessen vorzubereiten. Folglich befanden wir uns in einer Situation, in der eine Naturkatastrophe, das Virus, durch inadäquate menschliche Interventionen verschlimmert wurde. Das ist eine überdeutliche Erinnerung an die Fragilität dessen, was wir Zivilisation nennen, und an die Art und Weise, wie unsere ziemlich komplexen, sehr komfortablen, sehr gut ausgestatteten Gesellschaften in Europa funktionieren. Sie basieren auf zahllosen Mechanismen, die jeden Tag in einem Geist breiter Kooperation und Harmonie funktionieren müssen. Wir haben nun gesehen, wie leicht das über Bord gehen kann.
Ich nehme an, Sie haben besagte Fragilität auch in anderen Situationen erlebt?
Ja. Die erste ähnliche Erfahrung machte ich in Bosnien in den 1990er-Jahren, wo sich Sarajevo wie eine sehr westliche, kosmopolitisch Metropole anfühlte –, wie die Orte, an denen wir alle leben. Doch sobald dort die Kämpfe begannen, stritten die Menschen draussen um Nahrung und Wasser, trotz der Gefahr, auf der Strasse von einem Scharfschützen erwischt zu werden. Es dauert etwa zwei Wochen, bis unsere Zivilisationen zusammenbrechen, wenn das Wasser abgestellt wird, der Strom ausbleibt und die Supermarktregale leer sind. Die Pandemie hat das erschüttert, was viele Menschen – und viele, viele Unternehmen – für eine gewissermassen inhärente Garantie hielten: Dass unser Leben dauerhaft ein friedlicher, prosperierender und harmonischer Strom von Ereignissen sein wird, bei dem es jeder Generation etwas besser geht als der vorherigen. Das dürfte sich als Irrglaube erweisen.
Also – ist das nun wirklich das Ende unserer «Komfortzone»?
Schauen Sie sich an, wie wir unser Leben gelebt haben. Wir waren ziemlich sanft zu uns selbst, wir haben uns gute Gehälter ausbezahlt, wir haben eine Menge Hilfsleistungen von unseren Staaten angenommen, die sich dafür massiv verschulden mussten. Und das ist wahrscheinlich in Zukunft nicht mehr tragbar. Wir werden Führung, Organisation und Prozesse einführen müssen, die den Anforderungen einer härteren Welt entsprechen. In der Politik wird es darum gehen, sich nicht mehr nur um die nächste Wahl und kleine Klüngeleien oder Geld zu sorgen, sondern zu Staatskunst und Strenge zurückzukehren – darum, Probleme in dem Ausmass anzugehen, in dem sie sich stellen. In allen Ebenen von Politik und Bevölkerung werden wir die Bedeutung von Resilienz, Bürgersinn der Rolle des Individuums neu verhandeln müssen. Die Pandemie hat uns gezeigt, dass wir unsere Widerstandsfähigkeit gegenüber natürlichen sowie vom Menschen verstärkten Katastrophen verbessern müssen, aber Menschen wie ich argumentieren weiterhin auch energisch dafür, dass wir auch Widerstandsfähigkeit gegenüber Akteuren verbessern müssen, die uns Böses wollen. Die Art und Weise, wie die Konfrontation mit diesen geführt wird, hat sich verändert, weil die Technologie sich verändert hat. Wir brauchen also auch Cyber-Resilienz und die Resilienz gegenüber der Manipulation sozialer Medien.
Welche Qualitäten werden Führungskräfte brauchen, um ihre Unternehmen durch die kommenden Jahre zu navigieren?
Es ist die erste Pflicht der Unternehmensführung, sich «den Horizont zu eigen zu machen». Sie müssen den Kontext verstehen, in dem ihr Unternehmen agiert. Und sie müssen rigoros darauf achten, wie dieses Umfeld Chancen evoziert, die sie nutzen können, aber auch Risiken präsentiert, die sie abwehren müssen. Beim Militär nennt man das «Intelligenz», in den meisten Unternehmen spricht man vom strategischen Kontext. Intelligenz erfordert das absolute Engagement der Führungskräfte, denn nur sie haben oft die auf Erfahrung basierende Intuition entwickelt, die es braucht. Und wenn es mal eine brillante Vision für die Zukunft gibt, muss es auch eine Methode geben, sie in brillante Handlungen umzusetzen. Ich stelle fest, dass viele Unternehmen nicht über eine solche Methode verfügen und schwammige Termini benützen: Wenn sie «Strategie» sagen, meinen sie oft nur eine Liste von wünschenswerten Ergebnissen. Und wenn sie «Plan» sagen, ist es nur eine Absichtserklärung. Eine militärische Kampagne hingegen ist die Orchestrierung aller Machtmittel: Sie wissen da ganz genau, wo Sie hinwollen und Sie entwerfen eine Kampagne mit einer Abfolge von Massnahmen und allen Ressourcen, die Sie brauchen, um zu Ihrem Ziel zu gelangen.
Viele Unternehmen sind im Moment damit konfrontiert, dass langfristige Planung nicht mehr möglich zu sein scheint – oder sehen Sie das anders?
Wenn man einen guten Plan hat, dann hat man zumindest immer etwas, von dem man abweichen kann (lacht). Nein, im Ernst: Essenziell ist es, eine Organisation zu schaffen, die nicht wie Fünfjährige beim Fussball agiert – wo also jeder ständig demselben Ball hinterher jagt. Man braucht eine Struktur, in der die Leute, die das Feuer bekämpfen, das Feuer bekämpfen, in der aber auch die Führungskräfte bereits über das aktuelle Problem hinaus denken, um zu entscheiden, wie man den Plan ändern kann. Beim Militär wäre das «Mission Command» für strategische Anpassungen zuständig. In der Reaktion auf sich ändernde Umstände wird die gesamte Maschinerie optimiert, sodass jede Ebene die maximale Leistung erbringt, die sie zum jeweiligen Zeitpunkt erbringen kann. Und zwar auf eine Weise, die jeder versteht, mit klarer Kommunikation. Die meisten Unternehmen machen das bisher wirklich schlecht.
Lassen Sie uns noch ein wenig über Entscheidungsfindung sprechen. Wie sind Sie als General mit Ihrer enormen Verantwortung bei Entscheidungen umgegangen?
Sie können sich vorstellen, dass das mitunter komplex und schwierig war. Ich glaube jedoch, dass Sie, egal ob Sie eine Führungspersönlichkeit im Militär oder in der Wirtschaft sind, keinen Erfolg haben werden, wenn Sie nicht ein gewisses Mass an Rücksichtslosigkeit besitzen.
Dieses Wort ist ja zunächst einmal eher negativ konnotiert. Was genau meinen Sie also damit?
Wenn ich von einer situativen Rücksichtslosigkeit spreche, dann meine ich, dass Sie unterscheiden müssen zwischen dem, was im Interesse Ihres Unternehmens oder Ihres Landes ist, und dem, was im Interesse der Individuen ist, die Ihnen unterstellt sind. Um es etwas härter auszudrücken: Sie können eine individuelle Tragödie nicht gegen eine institutionelle Tragödie aufwiegen. Im Krieg ist es leider notwendig, Menschen auf gefährliche Missionen zu schicken, von denen sie vielleicht nicht zurückkehren. Es gibt wenige Offiziere, die niemals das tun mussten, was wir als «walk up the garden path» bezeichnen – also: In Uniform an der Tür einer Familie klingeln und sagen, dass ein Soldat nicht mehr nach Hause kommen wird. Aber leider passiert so etwas und kann nicht zur Maxime für Entscheidungen werden. Im Geschäftsleben ist das ähnlich. Sie werden in einem sehr schwierigen Klima nicht erfolgreich sein, wenn das einzige, wovon Sie besessen sind, ist, jedes einzelne Mitglied Ihrer Organisation zufrieden, glücklich und erfüllt zu machen. Denn auf diese Weise würden Sie etwa nie jemanden feuern, aus Angst, dass das für das Individuum negative Konsequenzen hat.
Intellektuelle Strenge bedeutet aber nicht, dass man gleichgültig wird. Was für ein Beispiel wollten Sie also mit Ihrem Führungsstil vorleben – welche Prinzipien haben Sie geleitet, Sir Richard?
Ich denke, dass Integrität und Courage in jedem Bereich des Lebens das «Wir müssen erkennen: Die Welt, in der wir alle leben, wird viel herausfordernder und instabiler.» Herzstück von erfolgreicher Führung sein müssen. Diese Worte können einiges beinhalten: Für mich hiessen sie immer, ein gutes persönliches Beispiel abzugeben. Ich mag insbesondere die Unternehmen nicht, in denen es Regeln gibt, die von der obersten Führung aufgestellt werden, von denen Chefs verlangen, dass die Mitarbeiter sie befolgen – sich aber selbst nicht daran halten. Das macht eine Organisation kaputt.
Würden Sie mir zum Ende hin noch einmal Ihre Vision einer Welt von morgen verraten?
Ich denke, wir müssen anerkennen, dass die Welt, in der wir alle leben und arbeiten, viel herausfordernder und instabiler sein wird. In Europa sind wir an die Vorstellung gewöhnt, dass schlimme Dinge nur im Ausland passieren oder uns nur am Rande berühren. Aber wir haben nicht mehr die Kontrolle über die grosse Dynamik der Welt. Ob es nun um die Handelsbedingungen oder die Finanzquellen geht oder um die Fähigkeit, Zugang zu Rohstoffen zu erhalten oder sich auf die Anwendung von Gesetzen im Land und die Art und Weise, wie wir Handel treiben, zu verlassen … all das scheint fragiler zu sein. Wie ich bereits gesagt habe, müssen Unternehmen darum dringend widerstandsfähiger werden. Cash zu haben ist eine gute Sache, Eventualitäten zu kalkulieren ist eine gute Sache. Eine geordnete Bilanz zu haben ist wichtig, wenn man ein paar Monate durch unebenes Terrain navigieren und einfach mal durchhalten muss. Der zweite Punkt ist, dass die Gewinner in der Geschäftswelt in der Zukunft diejenigen sein werden, die eher auf radikale Transformation statt auf sanfte Reformation setzen. Märkte werden vor unseren Augen entstehen und verschwinden, in einer Welt, die zu wanken beginnt. Ich glaube ja, dass es sogar Spass machen kann, in einer solchen Umgebung zu leben. Es ist eine gewisse Freiheit – es existieren enorme Risiken, aber auch enorme Chancen. Wissen Sie, die Leute sollten wirklich motiviert sein, wenn sie in diesem Umfeld erfolgreich sein wollen. Und sie sollten ein paar ordentliche Tiefschläge einstecken können.
General Sir Richard Barrons diente bis April 2016 als Commander Joint Forces Command, einer der sechs «Chiefs of Staff», die die britischen Streitkräfte führen. Er war für 23 000 Mitarbeiter weltweit und ein Budget von 4,3 Milliarden GBP verantwortlich. In seinen Bereich fielen etwa der Nachrichtendienst, die Spezialkräfte, operative Führung und Kontrolle sowie Informationssysteme und Kommunikation. Sir Richard Barrons’ militärische Karriere umfasst Positionen vom Hauptmann bis zum General bei Militäroperationen in Bosnien, im Kosovo, in Nordirland, im Irak und in Afghanistan.
