Je suis mon propre planificateur
Les annonceurs préfèrent élaborer seuls des stratégies de communication marketing
Les annonceurs préfèrent élaborer seuls des stratégies de communication marketingDe Luca Aloisi Jusqu'à la fin des années 90, la branche chantait les louanges de la jeune discipline du planificateur stratégique. Aujourd'hui, les clients semblent être convaincus que l'on peut se passer du planificateur en chef de l'agence de publicité. C'est ainsi que l'on peut lire une étude qualitative intitulée "La planification stratégique du point de vue des clients publicitaires".
L'acceptation et l'établissement du planning stratégique ont des pieds d'argile chez les annonceurs suisses. Ce que notre intuition nous dit depuis un certain temps est étayé par une étude qualitative. Son auteur, Florian Bausch, qui travaillait jusqu'à récemment en tant que Head of Marketing Communications dans une entreprise de télécommunication et bientôt à nouveau du côté des agences, s'appuie sur 30 interviews individuelles qu'il a menées en septembre. Même si les résultats de l'enquête menée auprès de décideurs marketing de neuf des secteurs les plus communicants ne prétendent pas à l'exhaustivité, on obtient une image actuelle des relations difficiles entre les clients et le planning.
Une conclusion de l'étude s'impose d'emblée : les exigences des clients deviennent plus complexes, le planning devant à l'avenir englober de plus en plus, en tant qu'unité de marketing globale, non seulement la marque et le consommateur, mais aussi le fonctionnement de la branche et l'ensemble du marketing mix. Ce point de vue gagne en importance si l'on considère que le rapport entre le marketing mix et les activités below-the-line se déplace de plus en plus en faveur de ces dernières.
Pour deux tiers des personnes interrogées, le planning stratégique comprend le développement de la stratégie (46%) ou le conseil (18%), pour 16%, la discipline est étroitement liée à l'analyse. Le savoir-faire sectoriel n'a été mentionné que par 7%, tandis que 13% des clients ont signalé leur réticence à l'égard de ce département dès la première question sur la planification stratégique en déclarant "peu/pas utilisable".
Les compétences attribuées permettent de comprendre cette polarisation : la discipline obtient de bonnes évaluations en matière d'expérience de la marque et de la communication ainsi qu'en matière de recherche de tendances. Du point de vue des clients, la connaissance du secteur, les compétences en matière de planification et l'expérience en marketing sont en revanche inférieures à la moyenne. Cela explique aussi pourquoi la planification n'intervient guère dans les décisions stratégiques.
Actuellement, les lacunes entre les exigences et la qualité des services en matière de savoir-faire, de conseil, de méthodes et d'analyses sont comblées par la gestion des produits et des marques. Cela n'est pas étonnant, car presque tous les outils d'information - des données sur les consommateurs, les canaux et les médias jusqu'à l'analyse des volumes - se trouvent du côté du client. De plus, de nombreuses entreprises disposent désormais de systèmes de management by objectives ou de balances scorecard qui exigent une gestion continue de la marque.
Trois modèles d'agences pourront se maintenir sur le marché
Bausch considère la qualité humaine comme une autre opportunité pour les agences. Mais tant que celles-ci verseront des salaires essentiellement inférieurs à ceux de leurs clients, la situation ne pourra pas être améliorée - pour des profils de poste similaires, la différence de salaire est d'au moins 13%. "Celle-ci est faite maison par les agences", dit Bausch, sans pour autant les blâmer : D'une part, elles sont soumises à une forte pression concurrentielle et à une pression sur les coûts par rapport à la concurrence, d'autre part, elles sont soumises à une forte pression sur les résultats par rapport aux clients.
Pour maintenir le risque global aussi bas que possible, l'agence serre la vis des coûts, avec des conséquences sur la qualité humaine. Pour y remédier, il faut, selon Bausch, agir de manière anticyclique, c'est-à-dire acheter des experts du secteur. Ce n'est que de cette manière que la position de l'agence peut maintenir la compétence nécessaire et offrir au client l'Added Value souhaitée.
Bausch en conclut qu'à l'avenir, trois modèles d'affaires d'agence vont se cristalliser : L'agence stratégique/créative, qui conseille le client sur l'ensemble du marketing mix et propose donc une communication réellement intégrée. A côté de cela, il voit l'agence purement créative qui se spécialise dans le développement de solutions créatives et, en complément, l'agence de marque/planification, une unité de conseil composée idéalement d'anciens spécialistes du marketing industriel.
Bausch, qui est "de cœur et de par mes origines" un planificateur d'agence avec une expérience en agence et dans l'industrie, considère que son étude est loin d'être terminée ; il est en train de passer au crible la perception de la planification également du côté des agences. Il souhaite ensuite publier un livre sur la planification globale et proposer des ateliers. Car "là où il y a du planning, il doit y avoir du planning", résume Bausch à propos de ses expériences.
L'acceptation et l'établissement du planning stratégique ont des pieds d'argile chez les annonceurs suisses. Ce que notre intuition nous dit depuis un certain temps est étayé par une étude qualitative. Son auteur, Florian Bausch, qui travaillait jusqu'à récemment en tant que Head of Marketing Communications dans une entreprise de télécommunication et bientôt à nouveau du côté des agences, s'appuie sur 30 interviews individuelles qu'il a menées en septembre. Même si les résultats de l'enquête menée auprès de décideurs marketing de neuf des secteurs les plus communicants ne prétendent pas à l'exhaustivité, on obtient une image actuelle des relations difficiles entre les clients et le planning.
Une conclusion de l'étude s'impose d'emblée : les exigences des clients deviennent plus complexes, le planning devant à l'avenir englober de plus en plus, en tant qu'unité de marketing globale, non seulement la marque et le consommateur, mais aussi le fonctionnement de la branche et l'ensemble du marketing mix. Ce point de vue gagne en importance si l'on considère que le rapport entre le marketing mix et les activités below-the-line se déplace de plus en plus en faveur de ces dernières.
Pour deux tiers des personnes interrogées, le planning stratégique comprend le développement de la stratégie (46%) ou le conseil (18%), pour 16%, la discipline est étroitement liée à l'analyse. Le savoir-faire sectoriel n'a été mentionné que par 7%, tandis que 13% des clients ont signalé leur réticence à l'égard de ce département dès la première question sur la planification stratégique en déclarant "peu/pas utilisable".
Les compétences attribuées permettent de comprendre cette polarisation : la discipline obtient de bonnes évaluations en matière d'expérience de la marque et de la communication ainsi qu'en matière de recherche de tendances. Du point de vue des clients, la connaissance du secteur, les compétences en matière de planification et l'expérience en marketing sont en revanche inférieures à la moyenne. Cela explique aussi pourquoi la planification n'intervient guère dans les décisions stratégiques.
Actuellement, les lacunes entre les exigences et la qualité des services en matière de savoir-faire, de conseil, de méthodes et d'analyses sont comblées par la gestion des produits et des marques. Cela n'est pas étonnant, car presque tous les outils d'information - des données sur les consommateurs, les canaux et les médias jusqu'à l'analyse des volumes - se trouvent du côté du client. De plus, de nombreuses entreprises disposent désormais de systèmes de management by objectives ou de balances scorecard qui exigent une gestion continue de la marque.
Trois modèles d'agences pourront se maintenir sur le marché
Bausch considère la qualité humaine comme une autre opportunité pour les agences. Mais tant que celles-ci verseront des salaires essentiellement inférieurs à ceux de leurs clients, la situation ne pourra pas être améliorée - pour des profils de poste similaires, la différence de salaire est d'au moins 13%. "Celle-ci est faite maison par les agences", dit Bausch, sans pour autant les blâmer : D'une part, elles sont soumises à une forte pression concurrentielle et à une pression sur les coûts par rapport à la concurrence, d'autre part, elles sont soumises à une forte pression sur les résultats par rapport aux clients.
Pour maintenir le risque global aussi bas que possible, l'agence serre la vis des coûts, avec des conséquences sur la qualité humaine. Pour y remédier, il faut, selon Bausch, agir de manière anticyclique, c'est-à-dire acheter des experts du secteur. Ce n'est que de cette manière que la position de l'agence peut maintenir la compétence nécessaire et offrir au client l'Added Value souhaitée.
Bausch en conclut qu'à l'avenir, trois modèles d'affaires d'agence vont se cristalliser : L'agence stratégique/créative, qui conseille le client sur l'ensemble du marketing mix et propose donc une communication réellement intégrée. A côté de cela, il voit l'agence purement créative qui se spécialise dans le développement de solutions créatives et, en complément, l'agence de marque/planification, une unité de conseil composée idéalement d'anciens spécialistes du marketing industriel.
Bausch, qui est "de cœur et de par mes origines" un planificateur d'agence avec une expérience en agence et dans l'industrie, considère que son étude est loin d'être terminée ; il est en train de passer au crible la perception de la planification également du côté des agences. Il souhaite ensuite publier un livre sur la planification globale et proposer des ateliers. Car "là où il y a du planning, il doit y avoir du planning", résume Bausch à propos de ses expériences.
