En forme pour un parcours client parfait

COLLECTION Tous les fournisseurs ont compris qu'ils devaient élargir leur modèle commercial au numérique pour pouvoir atteindre l'avenir. Il est également décisif de savoir comment accompagner ses clients, qui font constamment la navette entre le monde hors ligne et le monde en ligne, dans les deux mondes de manière appropriée en termes de communication. Par Anne M. Schüller*L'étude Digital Brand Leadership menée par Esch Brand Consultants auprès de 176 responsables marketing de différents secteurs a récemment révélé qu'à peine 34 % des entreprises interrogées saisissent les parcours clients via les canaux analogiques et numériques. 23,3 % ne s'intéressent qu'aux points de contact analogiques, 18,7 % aux points de contact numériques. 24 % ne saisissent pas du tout le parcours client. Or, ne pas le faire du tout ou le faire de manière incomplète, c'est s'enfoncer dans l'inconnu, se fier à des estimations erronées et se livrer à des jeux de devinettes dangereux.Ce que l'étude voulait également savoir : les entreprises sont-elles vraiment prêtes pour une gestion moderne des Touchpoints et pour l'inévitable numérisation ? Toutes les personnes interrogées considèrent la culture interne comme un défi majeur. Et elles ont raison de le penser. Elle est la base du succès futur sur le marché. La manière de collaborer est soumise à de toutes nouvelles exigences en ces temps de disruption. La structure en silo qui prévaut encore partout n'est plus compatible avec un monde de clients en réseau. En effet, les objectifs des services et les intérêts personnels qui y sont liés empêchent la mise en place de processus synchronisés.Se mettre en forme signifie : d'abord à l'intérieur, puis à l'extérieurAvant de pouvoir se lancer dans le nouveau monde numérisé, il faut d'abord que les conditions générales soient réunies. La question centrale est la suivante : Comment organisons-nous notre entreprise à l'ère de la transformation numérique ? Pour ce faire, il est avant tout nécessaire de passer à un état plus agile. Cela signifie que tout ce qui rend une organisation lente doit être supprimé. Et tout ce qui la rend rapide doit être mis en place. Pour y parvenir, il faut procéder à une transformation véhémente. C'est la fin du management tel que nous le connaissons, car les évolutions exponentielles ne peuvent pas se développer dans des modèles d'organisation linéaires. Les processus rigides ne sont pas adaptés lorsque la fluidité est nécessaire. Et le contrôle centralisé ne fonctionne pas dans les systèmes complexes. Les structures auto-organisées sont bien mieux adaptées. Les meilleurs exemples sont l'évolution elle-même et la chose la plus complexe que la nature ait jamais produite : le cerveau humain. Un autre exemple est le modèle d'entreprise le plus réussi de tous les temps, la mère de la numérisation : l'Internet. Internet n'a pas de patron.L'obsession du client : désormais un mustOnline et offline fusionnent, le travail et les loisirs fusionnent, l'homme et la machine fusionnent, les frontières entre l'intérieur de l'entreprise et l'extérieur n'existent plus. Et tout est connecté à tout. Il n'y a que dans les entreprises que l'on continue à réguler et à gouverner de manière alpha-hiérarchique. Les modes de management dépassés et une conception archaïque de la direction sont les principaux freins à l'avènement d'un nouveau monde des affaires et du travail. De plus, les structures de management classiques passent la plupart de leur temps à s'organiser elles-mêmes au lieu de s'occuper des affaires et des clients. L'obsession de la planification, les processus budgétaires, l'obsession des processus, le fétichisme des objectifs, la foi aveugle dans les méthodes et les règles crispées constituent une énorme machine à détruire l'argent, le temps et la motivation que plus personne ne pourra bientôt se permettre. En effet, alors que les managers traditionnels pensent avant tout à eux-mêmes et aux coûts, la nouvelle génération de fondateurs a compris depuis longtemps que tout tourne autour des clients (et de leurs données). C'est ce qu'ils appellent l'obsession du client. Celui qui veut atteindre l'avenir avec ou même avant les jeunes sauvages ne doit pas seulement numériser son modèle d'entreprise, il doit aussi penser et agir strictement en fonction du client.Comprendre le parcours du clientA l'origine, le terme Customer-Journey est issu du commerce électronique. Il décrivait le parcours de l'utilisateur lors de sa navigation sur le web, en passant par les vues et les clics, jusqu'au "oui". Ce que l'on a tendance à oublier dans cette réflexion : Un client potentiel ne se contente pas de faire des allers-retours sur le web, il mêle également des points de contact virtuels et réels. L'objet acheté en ligne est apporté par un coursier. Et le "last cookie", c'est-à-dire l'impulsion qui a décidé de l'achat, n'a souvent pas été la newsletter, mais la meilleure amie. Les gens ne deviennent toutefois des défenseurs actifs que lorsqu'ils sont eux-mêmes pleinement convaincus. Car personne ne veut se ridiculiser. Du point de vue de l'entreprise, la priorité est généralement donnée aux nouvelles affaires. Du point de vue des clients, en revanche, c'est le soin et l'entretien qui sont décisifs. Car seules les expériences vécues dans les "moments de vérité" après un oui peuvent conduire à un nouvel achat et à des recommandations. De plus, le client se connecte au monde en ligne via différents appareils. Il suit très rarement les canaux prévus par le fournisseur, qui agissent de manière isolée et non coordonnée, voire se font concurrence. Non, il suit sa propre voie. Le "Offline-online-mobile-Customer-Journey" individuel du client doit donc être le pivot de toutes les activités de l'entreprise.Le point de vue du client est décisifIl n'est évidemment pas possible d'expliquer en détail dans une chronique comment développer des parcours clients. Si cela vous intéresse, je vous recommande mon nouveau livre Touch.Point.Sieg. Si l'on se met concrètement au travail, il devient très vite clair quels sont les Touchpoints qui manquent du point de vue du client, quels sont ceux qui sont très importants et quels sont ceux qui ne le sont absolument pas. Les Touchpoints inutiles peuvent être exclus ou désactivés - afin de réduire les coûts. Comme l'explique le rapport de l'étude, il est apparu dans une compagnie d'assurance que sur les 120 brochures existantes, seules 18 étaient utilisées dans le travail quotidien des courtiers.La plupart des entreprises s'occupent en priorité des Touchpoints payés et possédés, c'est-à-dire de ceux que l'on peut contrôler soi-même. En revanche, si l'on développe un parcours client du point de vue du client, on se rend très vite compte de l'intensité avec laquelle il faut s'occuper des "nouveaux moments de vérité" qui précèdent un désir d'achat. En effet, les clients désireux d'acheter se dirigent de préférence d'abord vers les informations de tiers, généralement basées sur le web. Selon le secteur, plus de 50 % de toutes les décisions d'achat préliminaires sont prises de cette manière. Et cela signifie qu'il faut continuer à développer ses clients jusqu'à ce qu'ils deviennent des prescripteurs.EPOMS aide à planifier les voyagesSi l'on analyse précisément les parcours clients, il existe cinq groupes de Touchpoints à traiter. Je les regroupe sous l'acronyme EPOMS:- Les Touchpoints Earned sont ceux que l'on gagne par un bon travail (évaluations, articles de presse, recommandations, etc.).- Les Touchpoints Paid sont achetés par l'entreprise (annonces, bannières publicitaires, Adwords, spots TV et radio, affiches, etc.).- Les Managed Touchpoints sont gérés par l'entreprise sur des sites tiers (Facebook, Twitter, centre d'appel externe, stand d'exposition, etc.).- Les Shared Touchpoints sont ceux qu'un client partage avec d'autres (produits, expériences, vécues ainsi que le contenu produit par le fournisseur).Les Shared et Earned Touchpoints sont de plus en plus décisifs pour le succès d'une entreprise. Mais dans la pratique, ils sont encore loin d'être suffisamment exploités.Le livre sur le sujet :Touch.Point.Victoire. - La communication à l'ère de la transformation numériquePour commander : http://www.touchpoint-management.de/bestellung-touchpointsieg.htmlL'auteur*Anne M. Schüller est une penseuse du management, une conférencière, une auteure de best-sellers plusieurs fois primée et une coach d'affaires. Diplômée en gestion d'entreprise, elle est considérée comme la plus grande experte européenne en matière de gestion des points de contact et de gestion d'entreprise axée sur le client. Elle compte parmi les conférenciers les plus demandés dans l'espace germanophone. En 2015, elle a été admise au Hall of Fame de la German Speakers Association. Elle compte parmi ses clients l'élite de l'économie allemande, suisse et autrichienne. Son Touchpoint Institute forme des Touchpoint Managers certifiés.