LA communication de crise n'existe pas - 2e partie

Les experts ont déjà des approches différentes sur la question de savoir si et quand des lignes directrices fermes sont nécessaires. Ils ne sont pas non plus d'accord sur le moment et la manière d'informer le public. C'est ce qui est ressorti de la partie précédente sur le concept et la présence médiatique en temps de crise : Les concepts et les lignes directrices pourraient certes être utiles, notamment pour la prévention d'une crise, tant qu'ils sont appliqués avec souplesse. Mais la communication de crise peut aussi être comprise comme un processus de travail d'état-major qui suit le rythme de la direction et qui, sous cette forme, est également visible à l'extérieur. Une autre attitude consiste à dire qu'une réaction rapide, l'authenticité et une information complète sont plus importantes qu'une communication absolument sûre et sans erreur. Mais qui doit finalement gérer la crise ? Là encore, les avis des spécialistes divergent.

Géré en externe

On dit souvent qu'il n'y a pas de bonne communication de crise sans les connaissances techniques correspondantes. En effet, l'économie, le droit et la structure de l'entreprise limitent ce qui peut être communiqué et comment. Et pourtant, un conseiller externe peut apporter un point de vue extérieur qui peut s'avérer très précieux. Hans Klaus est d'avis que dans la plupart des cas, la direction opérationnelle ne devrait pas être engagée dans la gestion de crise, car la distance par rapport à la résolution du contenu du problème fait généralement défaut : Il cite à nouveau l'exemple de l'université de Zurich. Même si sa problématique n'aurait pas forcément été qualifiée de crise au début, mais simplement de situation exceptionnelle et sensible. Au fond, il s'agit seulement d'une "politisation" d'un problème de gestion, estime Klaus, qui précise : "Lorsque tant d'acteurs sont impliqués, et en plus les autorités et le gouvernement, il faut d'abord établir la transparence". Selon lui, le problème dans le cas de l'Université de Zurich résidait également dans le fait que certains groupes d'intérêts ont commencé à communiquer eux-mêmes sans être guidés et sans coordination. "Je ne sais pas qui est responsable de cette communication, mais la situation a fait beaucoup de mal à tous les acteurs", souligne Klaus. La perte de réputation de l'institution, des personnes impliquées et des autorités est considérable. Tout cela donne une image désastreuse de la gestion de crise dans ce cas. Les expériences faites dans des cas comparables montrent clairement que la gestion de crise ne doit pas être faite par les personnes concernées elles-mêmes. De plus, les spécialistes de la communication doivent également être guidés dans les situations de crise. D'après l'analyse de Klaus, les spin doctors et les tentatives de manipulation de l'université de Zurich sont en partie responsables du fait qu'une situation initialement délicate a pu se transformer en véritable crise. Par la suite, il a manqué à Zurich de la vitesse et de la droiture dans la communication. Si l'on en croit Hans Klaus, les gestionnaires de crise devraient, dans la mesure du possible, se libérer des contraintes opérationnelles. Leur tâche consiste à garder une vue d'ensemble, à diriger l'équipe de crise et, si nécessaire, à prendre des décisions impopulaires dans un souci de transparence. Les équipes de crise efficaces sont composées de nombreuses disciplines. Des juristes, des techniciens, des caremen, des RH, des spécialistes de la communication, des experts spécifiques et, très important, des spécialistes externes dignes de confiance pour préserver un point de vue extérieur indépendant. Au cours de la gestion de la crise, de nouveaux aspects, voire de nouveaux faits à connotation négative, seraient sans cesse mis au jour. On a l'impression que la crise n'en finit pas. Klaus voit ici un rôle important pour la communication de crise : "Une communication de crise disciplinée, compétente et directe fait partie d'une gestion de crise judicieuse et orientée vers l'équipe. La crise doit être traitée selon les trois critères suivants : recherche des causes, réflexions sur le care et communication. Ces trois critères sont aussi importants les uns que les autres et ils sont interdépendants". Klaus, alors lui-même membre de l'équipe de crise de Swissair, cite la gestion de l'accident d'avion SR 111 d'Halifax de Swissair comme un exemple toujours excellent de gestion de crise réussie. Ce n'est pas le CEO de l'époque, M. Bruggisser, qui a dirigé l'"Emergency Team", mais Beat Schär, un manager expérimenté, qui a guidé une douzaine de spécialistes du groupe à travers cette méga-crise, avec une direction claire et le calme et la vue d'ensemble nécessaires. La clé du succès résidait dans la composition parfaite de l'équipe de crise. Il n'y avait pas de place pour les solitaires, selon Klaus. Aujourd'hui encore, plus de dix ans après, la gestion de cette tragédie est considérée comme un cas d'école important de ce que doit être une gestion de crise réussie.

La communication de crise fait toujours partie intégrante de la gestion de crise, confirme Oliver Schroeder. L'un ne va pas sans l'autre. "Cela signifie que si vous faites des conneries dans la gestion de crise, vous ne pourrez pas faire le numéro avec la communication de crise", explique-t-il. En revanche, toute crise peut être rapidement aggravée par une mauvaise communication. Mais il est tout aussi possible de très bien maîtriser une crise avec une bonne gestion de crise et une communication de crise adéquate, et même de sortir d'une telle crise avec un gain d'image, ajoute Schroeder. Car ces deux éléments sont directement liés. Un conseiller externe peut très bien garantir un regard extérieur. Dans la communication de crise, l'un des plus grands dangers est de perdre une partie de la vision extérieure. A partir du moment où l'on est impliqué, les émotions jouent un rôle influent, explique Schroeder.

Bien sûr, il faudrait prendre des responsabilités. Mais ce n'est pas si simple. "Si, par exemple, il s'est passé quelque chose que l'on n'a pas encore clarifié à 100% et que l'on doit communiquer, c'est un seuil émotionnel que l'on doit franchir", explique Schroeder. Outre les processus et les tentatives de clarification, cela représente également un grand défi sur le plan émotionnel et n'est pas si simple. "Je comprends que la première réaction des responsables est souvent de dire : tant que ce n'est pas encore public, nous le retenons pour l'instant", poursuit Schroeder. Dans les situations de crise, l'être humain a tendance à rester dans sa vision intérieure, qui est selon lui la bonne, estime également Roland Binz. Or, dans les situations de crise et de scandale, la vision intérieure est souvent en contradiction flagrante avec la perception du public ou des médias. Cette situation représente une énorme charge psychique pour les personnes concernées, explique-t-il.

C'est pourquoi il recommande toujours, en cas de crise, d'envisager un point de vue extérieur et impartial. Il ne s'agit pas forcément d'un conseiller. Mais il devrait s'agir d'une personnalité critique et impartiale, capable de mettre le doigt sur les points sensibles avec tact. Ce point de vue externe permet, en cas de crise, d'orienter la communication vers le public cible plutôt que vers l'intérieur - et donc, à long terme, d'enlever la pression de la crise ou d'interrompre le cycle de scandalisation. Christian Pieter Hoffmann s'oppose avec véhémence à la recommandation de faire appel à un conseiller, du moins sur un point : en ce qui concerne l'apparition en public. Il est convaincu que c'est justement en période de crise que l'entreprise doit avoir un visage crédible, un interlocuteur reconnaissable. Les spécialistes sont plus ou moins d'accord sur le fait de faire appel à un conseiller externe ou à un gestionnaire de crise, mais pas lorsqu'il s'agit de se présenter devant la presse. Qui représente l'entreprise auprès du public et à quel moment, qui assume la responsabilité et quand parler n'est pas de mise ?

L'interlocuteur silencieux

Pour Christian Pieter Hoffmann, il est assez clair quand il ne faut en aucun cas se taire en cas de crise - et qui doit se présenter devant le public : s'il y a une faute de la part de l'entreprise, donc si des excuses sont nécessaires, celles-ci doivent être présentées par la direction de l'entreprise, dit Hoffmann. Car elle est la seule à représenter l'entreprise vis-à-vis du public - et à être tenue personnellement responsable. Les éventuelles responsabilités ne doivent toutefois pas être niées trop rapidement avant que la situation n'ait été examinée en profondeur, ajoute-t-il. Mais il ne faut pas non plus se précipiter pour présenter des excuses lorsque les faits ne sont pas encore clairs. "Le manque de connaissances sur l'état de la situation n'est pas une honte en temps de crise et devrait être reconnu ouvertement - associé à des informations transparentes sur les efforts en cours pour clarifier la situation le plus rapidement possible". Le thème de la crise lui-même devrait être traité de manière durable et transparente, estime Hoffmann. "Dans ce domaine, il vaut mieux donner trop d'informations que pas assez. C'est aussi ainsi que la critique des médias s'atténue plus rapidement".

Dans des situations difficiles, le silence est l'une des réactions naturelles de l'être humain, explique Roland Binz. Elle a au moins l'avantage de ne pas dire de bêtises. Mais le silence a toujours un arrière-goût de refus d'affronter un problème ou même de dissimulation. "Cela attise fondamentalement la méfiance et offre un potentiel pour des recherches et des histoires ultérieures". Dans la communication de crise, le silence est donc définitivement d'argent et la parole d'or - si l'on adresse les bons mots aux bons destinataires. Mais si l'on se tait, il s'agit aussi souvent simplement d'éviter les risques juridiques, selon Christian Pieter Hoffmann. Et la difficulté d'évaluer le caractère explosif d'une situation conduit à une attitude attentiste. L'espoir prévaut que la crise ne s'aggravera pas davantage. "Dans certains cas, c'est effectivement le cas, comme par exemple divers shitstorms sur les médias sociaux", cite-t-il. Oliver Schroeder qualifie cette attitude de "mécanisme de refoulement". Il cite dans ce contexte l'exemple du maire de Duisbourg qui, après les terribles événements de la Loveparade 2010, s'est retranché comme paralysé et n'a même pas été en mesure de communiquer immédiatement ce qui était pourtant indispensable : ses profonds regrets humains face à la tragédie qui a fait 21 morts. L'échec communicatif avait de nombreux visages, tous occupés à rejeter la faute sur les autres. "Une tragédie particulièrement triste", selon Schroeder. Pourtant, c'est justement au début d'une crise que la prise de parole en public est essentielle. Car c'est là que se décide le rôle que l'entreprise jouera dans l'opinion publique. Il suffit de peu pour que le rôle de victime se transforme en rôle de (co)coupable dans les médias. C'est justement là qu'il faut prendre ses responsabilités et ne surtout pas se taire. Comme on le voit, les discussions sur le comportement à adopter avant et dans les situations de crise ne révèlent que peu d'attitudes uniformes. Les spécialistes ne sont que partiellement d'accord. Ce que l'on peut retenir : Il n'existe pas de lignes directrices fixes pour la communication de crise, à moins que la communication de crise ne soit comprise comme un processus de travail d'état-major qui suit le rythme de la direction. Il existe pour cela des structures claires pour la préparation à la crise, mais celles-ci devraient éventuellement être appliquées de manière flexible. La responsabilité devrait être assumée par la direction de l'entreprise - ou par un conseiller externe - mais il serait fatal de se présenter trop tôt devant les médias. Il n'en reste pas moins qu'au début d'une crise, la manière dont le public considère l'entreprise en crise est déterminante : Auteur ou victime. Les erreurs se produisent facilement lors d'une communication de crise rapide et authentique. Elles devraient pouvoir être évitées en grande partie grâce à des processus de travail d'état-major clairs, ce qui rendrait toutefois une réaction rapide plus difficile. Une chose est sûre : LA communication de crise n'existe pas. Il n'y a qu'une crise plus ou moins imprévisible qui peut être abordée soit avec des structures claires, soit avec une bonne préparation. Le reste est une question d'expérience - et de bon sens.

Ursina Maurer

En bref

Tout ce qui attire l'attention des médias ou fait appel à des conseils en communication n'est pas forcément une crise. "Il est très important de distinguer une situation de crise d'une situation exceptionnelle et difficile dans une entreprise", souligne Hans Klaus. Selon lui, il y a situation de crise lorsqu'une entreprise ou une partie d'une entreprise est menacée dans son existence par la situation. Ou par exemple lorsqu'une entreprise est confrontée à des difficultés financières ou juridiques à cause de cela, comme par exemple différents instituts financiers suisses aux Etats-Unis. Les accidents ou autres événements délicats n'entraînent pas toujours des situations de crise pour l'entreprise. Mais souvent, ajoute Klaus, les situations difficiles dans les entreprises se transforment en véritables crises parce qu'il manque un regard extérieur calme et expérimenté pour gérer la situation. La démission surprise d'un président de conseil d'administration ou d'un CEO, par exemple, n'est pas forcément une crise. Si, dans de telles situations "normales", la gestion est bonne et l'information transparente, les crises peuvent presque toujours être évitées. La gestion de crise et la communication de crise vont de pair, on ne peut pas séparer l'une de l'autre.

Pour Oliver Schroeder, la communication de crise fait partie du quotidien depuis longtemps. Car le temps de paix, comme il l'appelle, contient déjà les enjeux qui peuvent se transformer en crise. "Nous vivons dans une période permanente de crise", définit-il plus précisément. Il y a bien sûr aussi la crise aiguë, et il faut alors agir immédiatement en fonction de la crise. Mais à notre époque - notamment avec les médias sociaux, où chacun peut communiquer et échanger immédiatement - Schroeder estime que l'on se trouve en permanence dans une crise potentielle. Parfois, celle-ci éclate et il faut se préparer à cette éventualité. Le développement d'une crise ne dépend donc pas seulement de l'action de l'entreprise, mais aussi de l'environnement. Il existe ainsi des crises dont on est soi-même responsable, mais aussi des situations de crise imprévisibles, comme par exemple une tuerie. Pour Schroeder, cela signifie concrètement : "Avant la crise, c'est après la crise". Oliver Schroeder recueille en "passant" des situations critiques sur le plan de la communication qu'il découvre dans le quotidien des médias et qui suscitent l'étonnement, secouent la tête et font réfléchir (mediencoach.ch). Il s'agit toutefois plutôt de remarques marginales que d'analyses. Elles ne visent donc pas non plus à répondre à une exigence scientifique ou à un conseil professionnel. Elles ne visent qu'à donner des pistes de réflexion.