Penser la transformation numérique de manière analogique. Sur la serviette de table !

Les cases à fromage sont un jeu simple avec un objectif simple : celui qui a coché le plus de cases à la fin du jeu gagne. Celui qui ferme une case, c'est-à-dire qui peint le quatrième bord de la case, peut la marquer d'un X et faire un autre trait. Nous avançons ainsi pas à pas. Niveau par niveau. Case par case. La ligne d'arrivée bien en vue, tous les muscles tendus, nous traçons nos premières lignes dans la boîte à fromage de la transformation numérique.

1er encadré : Du profit au sens - Le cadre d'orientation normatif

Dans votre organisation, le cadre d'orientation normatif définit la mission avec ses valeurs, ses normes et ses principes. Il définit la mission et détermine les croyances et l'image de l'homme. Le cadre d'orientation normatif devrait toujours apporter une réponse à la question existentielle de savoir ce que votre entreprise veut représenter auprès de ses clients et de ses collaborateurs sur les marchés numériques.

2ème encadré : De l'un ou l'autre à l'un ou l'autre - l'état d'esprit

Dans les situations complexes et multidimensionnelles, il faut de plus en plus être capable de déceler et de supporter l'ambiguïté génératrice d'incertitude tout en faisant preuve de force de décision. Les personnes qui pensent et agissent de manière souveraine envisagent différentes perspectives, considèrent tout sous un angle plus large, réfléchissent et résument finalement en une solution pragmatique au-delà du paradigme du "ou bien, ou bien".

3ème encadré : Du savoir à l'apprentissage - La culture du savoir

Elle décrit la gestion des (non-)connaissances et le transfert du savoir-faire dans votre entreprise. Les leaders numériques possèdent la capacité de partager et de relier leurs connaissances avec d'autres. Ils sont conscients qu'à l'ère de la transformation numérique, ils risquent de passer à côté de relations complexes et de mettre en danger la capacité de décision de leur organisation s'ils se retranchent dans la tour d'ivoire de leur silo et instrumentalisent le savoir accumulé comme source de pouvoir. C'est au fur et à mesure que nous nous engageons dans cette démarche que nous nous retrouvons face à un carreau important.

4ème encadré : Du marathon au sprint - La méthode de travail

La méthode de travail détermine le rythme et le mode de collaboration au sein de votre organisation. Dans un monde numérique VUKA (volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté), les horizons de planification se raccourcissent considérablement. L'agilité est ici le mot clé ! Elle rend votre organisation plus adaptable et plus agile. "Faire simplement" au lieu de planifier longuement est le nouveau credo. Les stratégies, les résultats et les procédures sont continuellement adaptés à l'environnement dynamique, sans pour autant perdre de vue l'ensemble. Les collaborateurs travaillent de manière autonome au sein de petites équipes qui s'organisent elles-mêmes. En travaillant de manière agile, vous maîtrisez souverainement la grande incertitude des marchés numériques. Bravo ! Certainement l'un des jeux les plus exigeants. Mais réussi.

5e encadré : Du super-héros à la bande d'oursons en caoutchouc - La structure organisationnelle

La bande des oursons en caoutchouc de Disney est basée sur une série d'animation américaine et représente en même temps un beau symbole des structures modernes d'équipe et d'organisation. Une potion magique permet aux membres de la bande de rebondir avec l'agilité d'une balle de caoutchouc. La bande d'oursons en caoutchouc symbolise une équipe hautement interdisciplinaire avec un esprit prononcé - un pour tous, tous pour un ! Cette troupe bigarrée peut facilement se passer de structures hiérarchiques et préfère prendre les décisions en commun. Ils constituent un modèle idéal pour les leaders numériques. Pourquoi ? La technologie et les marchés évoluent de manière bien trop dynamique pour continuer à miser sur le succès à travers des modèles d'organisation hiérarchiques rigides. La transformation numérique modifie inévitablement les structures traditionnelles de création de valeur et la manière dont nous collaborerons à l'avenir. Le trait est placé. Case fermée. Création d'une nouvelle structure au-delà des cases à fromage organisationnelles.

6ème encadré : Du feed-back au feed-forward - la gestion de la performance

Il n'est pas rare que la gestion classique des performances mise sur de fausses incitations et rende les gens aveugles à l'essentiel. Le cycle annuel de définition des objectifs s'avère beaucoup trop rigide face à la forte dynamique du marché : il n'est pas rare que les objectifs définis en début d'année deviennent tout simplement obsolètes, impossibles à atteindre ou même insignifiants en cours d'année. Par souci de bonus, l'organisation court aveuglément après l'objectif d'hier, alors que d'autres priorités prévalent (devraient prévaloir) depuis longtemps. D'autres évitent le "théâtre des affaires" en se fixant d'emblée des objectifs peu élevés. La rétrospective de fin d'année ressemble le plus souvent à une séance de thérapie visant à surmonter le passé, d'où naît rarement un élan de changement. Or, c'est précisément ce qu'il faudrait de toute urgence pour parer facilement les raz-de-marée numériques. Le feed-back devrait donc devenir un feed-forward : Régulier et immédiat, orienté vers l'avenir et motivant pour l'action.

7e encadré : De l'aveuglement à l'atterrissage de précision - la stratégie de numérisation

Une stratégie de numérisation suppose que l'objectif soit clairement défini. Où voulez-vous arriver ? Votre objectif numérique est donc votre point fixe stellaire. Elle tient compte des besoins futurs de vos clients numériques, des développements technologiques et de votre environnement concurrentiel numérique. Il s'appuie sur le fondement de vos propres forces et compétences numériques. Désormais, seuls quelques mouvements nous séparent de notre objectif.

8e encadré : De la fonctionnalité technique au véritable avantage pour le client - L'orientation client

Dans le cadre de la transformation numérique des entreprises, l'expérience client occupe une place importante. Les clients qui entrent en contact avec vous, vos offres et vos produits, font une expérience. L'ensemble de ces expériences donne lieu à un jugement, à des sympathies et, dans le cas positif, à des relations de confiance. L'expérience client positive devrait être la priorité absolue à tous les points de contact. Ce ne sont pas les caractéristiques techniques d'une prestation de marché qui font la différence, mais les nombreuses expériences bénéfiques et les coups de fouet émotionnels que vivent vos clients. Nous ne faisons pas croire à notre client qu'il y a un X pour un U. Mais nous avons également encadré ce carreau. Pas du jour au lendemain, mais à temps.

9e encadré : Du produit au modèle commercial numérique - Digital Business

Les disrupteurs numériques repensent généralement les modèles commerciaux de fond en comble. Car ils ont très bien compris une chose : Aujourd'hui, il est plus important que jamais d'avoir un meilleur modèle commercial que simplement un meilleur produit. Focalisez-vous sur la construction de modèles commerciaux numériques orientés vers les services. Enfin, il s'agit de répondre à la question de savoir comment vous ferez des affaires et de l'argent dans un demain et un après-demain numérique. Recherchez les besoins pertinents des clients et, sur cette base, développez des idées commerciales que vous testerez dans des conditions de marché réelles. De cette manière, vous découvrirez rapidement quels modèles commerciaux innovants vous permettront de réussir à l'avenir. Avec du chutzpah et de l'habileté stratégique, nous avons également conquis cette case. Chaque chose en son temps.

Je vous encourage vivement à ne pas en rester à la théorie et à vous lancer rapidement dans l'esquisse de serviettes. Vous avez mérité le succès et votre engagement sera récompensé. C'est parti ! Avec des petits traits, petit à petit, sur la serviette de table, vers un grand succès dans le monde numérique !

Par le passé, les grandes idées sont souvent nées sur de petites serviettes. Jeff Bezos a griffonné sa première idée du légendaire modèle commercial d'Amazon sur une serviette à bouche. En politique, Arthur B. Laffer a écrit l'histoire politique avec une simple serviette en tissu blanc. En 1974, le jeune économiste a étonné les deux jeunes politiciens en herbe Dick Cheney et Donald Rumsfeld avec une esquisse de serviette de table illustrant sa théorie sur le lien entre les taux d'imposition et les recettes fiscales. Aujourd'hui encore, les politiciens économiques conservateurs sortent la théorie de Laffer de la poche de leur veste pour justifier des baisses d'impôts. C'est clair ! Ce qui tient sur une serviette de table va aussi facilement dans le cerveau. Curieusement, Laffer lui-même ne se souvient pas vraiment d'avoir dessiné sa courbe en U sur une serviette de table. Nous ne savons pas si l'histoire de la serviette est vraie ou non.

Ce qui est intéressant dans cette anecdote, c'est que la seule histoire de la serviette en tissu peinte semble suffire pour faire passer une théorie complexe à l'humanité. Et c'est là que réside l'insigne : les documents théoriques et stratégiques sont lourds et hautement stériles, alors que les histoires visuelles sont légères et contagieuses. Elles se propagent comme un virus dans le corps - même si l'on ne sait pas si la chute de l'histoire est réellement vraie. C'est fou, non ?

L'esquisse de serviette est en tout cas un outil intelligent qui permet d'aborder des sujets complexes. Un extrait de grandes idées. Simple, visuel et tellement condensé qu'il peut être expliqué de manière compréhensible pour tous et toutes lors d'un cappuccino, d'un déjeuner ou d'un verre au bar. Fidèle à la devise de l'ancien président américain Dwight D. Eisenhower : "Ce qui ne peut être résumé en une seule page de manuscrit n'est ni réfléchi ni prêt à être décidé".

Le plan directeur de la transformation numérique sur une serviette en papier. Ça sonne bien ! Presque aussi bien que la déclaration d'impôts de Monsieur Merz sur un sous-verre. Mais n'est-ce pas une contradiction dans les termes que de penser quelque chose de numérique de manière analogique ?

Penser de manière analogique à l'ère du numérique ? Oui.

Numérique signifie une division en deux tranchante, voire brutale. Zéro ou un. Il n'y a rien entre les deux. Soit l'un, soit l'autre, noir ou blanc - c'est unidimensionnel et fiable. La pensée analogique connaît au contraire une multitude de solutions possibles et d'options. La diversité est passionnante. La diversité génère des points de friction. Les frictions provoquent des étincelles et des incendies. C'est ce que nous constatons chez les personnes issues d'horizons différents qui travaillent ensemble au sein d'équipes très performantes. Charismatiques, aux empreintes multiples, aux traits anguleux, ils contribuent à une fertilisation intellectuelle et créative mutuelle. Les fondements du pont vers l'avenir numérique se trouvent - vous l'avez deviné ! - dans la pensée analogique.

Il est vrai qu'il s'agit d'une forme particulière d'effort mental que beaucoup ne veulent pas assumer - et que certains ne peuvent probablement pas non plus. Mais l'effort est payant. Car une pensée numérique "ou bien, ou bien" passe à côté de la réalité d'une diversité colorée et créative. Et plus encore : elle manque son objectif premier, qui est de fournir une orientation dans un monde numérique complexe. Je vous encourage donc explicitement à penser la transformation numérique de manière analogique. De manière très terre à terre, avec un stylo et une serviette !

Tellement désolé ! "Si vous numérisez un processus de merde, vous avez un processus numérique de merde".

Il a vraiment dit ça ? Oui ! Thorsten Dirks, l'ancien CEO de Telefónica Allemagne (et aujourd'hui membre du conseil d'administration de Lufthansa), a braqué son projecteur sur l'absurdité des projets de numérisation irréfléchis avec cette remarque provocatrice. Lors du sommet économique du Süddeutsche Zeitung, il a plongé l'auditoire dans un état de choc contemplatif pendant un court instant avec cette formule incroyablement honnête. Il a raison !

La numérisation n'est pas une fin en soi. Basta ! Rappelons-nous le vieil adage des informaticiens "garbage in, garbage out", en bref GIGO. Cela est particulièrement vrai en période de transformation numérique. Si l'on numérise un à un des processus cahoteux, inefficaces ou xxx, on n'aura par la suite que des processus cahoteux, inefficaces ou xxx "numériques". Il n'y a aucun doute à ce sujet. Si l'on essaie de transformer un modèle de pensée et d'organisation obsolète en un modèle numérique, on se retrouve avec... vous savez ! Prenons donc une serviette et commençons à repenser le numérique de manière analogique.

La transformation numérique avec des boîtes à fromage. Leckomio !

Vous vous souvenez certainement du classique de tous les jeux de stratégie : Les boîtes à fromage. De quoi avons-nous besoin pour cela ? C'est vrai ! Rien de plus qu'une serviette en papier et un stylo.

Le but de ce jeu est de conquérir le plus grand nombre de cases marquées d'un X. Avant que le jeu puisse commencer, il faut toutefois définir un cadre dans lequel le jeu se déroulera. Cela rappelle fortement la transformation numérique ! Définir le cadre, jouer, expérimenter, apprendre, développer et gagner à la fin. C'est ainsi que l'on réussit le changement culturel et structurel - et ce n'est rien de moins que le changement numérique !

Notre boîte à fromages sur la transformation numérique se compose de neuf grandes cases rectangulaires. Nous les appelons les champs de transformation. Le cadre est constitué de trois niveaux de transformation : Attitude et culture, structures et processus ainsi que produits et modèles commerciaux. Prenons un crayon et dessinons avec élan nos cases à fromage rectangulaires sur la serviette de table. Pas besoin d'être Picasso pour cela. Ce n'est pas la beauté qui compte. Il faut que ce soit pragmatique. A droite et à gauche, le long du centre doré, trois cases et en dessous, sur une ligne, encore trois cases à carreaux isocèles. Vous pensez que neuf cases à fromage, ce n'est pas de la science infuse ? Vous avez sans doute raison ! Et ça ne devrait pas l'être. Présenter des faits complexes de manière complexe n'est pas un art.

On ne gère pas la complexité par la complexité

Dans la haute cuisine, on l'a toujours compris : Seul le goût met de bonne humeur ! Cela vaut également pour les sujets encombrants et friables, comme la transformation numérique. Mais comment faire pour être délicieux ? Demandez à votre maître cuisinier un bon fond ou un bon jus de cuisson. Le secret réside dans la réduction. En cuisine, la réduction consiste à réduire fortement un liquide.
L'objectif : réduire la teneur en eau et ainsi intensifier considérablement le goût. Si nous voulons convaincre les gens de s'engager dans le changement numérique et de franchir le pas vers un avenir incalculable, il faut une image cible très concentrée. Si elle veut être efficace, elle doit être simple et compréhensible intuitivement. Simple et en même temps raffinée, complexe et pourtant facile à comprendre. Bien structuré et concis dans sa présentation. Il doit réunir tous les participants autour d'une table. Et ce, comme un fond de rôti bien réduit.