Savoir ce qui va se passer

Oui, les surprises font partie de la vie. Nous ne pouvons pas tout anticiper. Mais le Covid-19 n'aurait dû surprendre personne. Le risque de pandémie était connu, tout comme le fait qu'il coûterait des milliards. Dans son best-seller du même nom, Nassim Nicholas Taleb a qualifié en 2007 les événements disruptifs totalement inattendus de "cygnes noirs". Pour Covid-19, il faut recourir à un autre animal : les éléphants. Les "éléphants noirs" sont des événements potentiels, extrêmement probables et bien identifiables, qui se trouvent devant nous, mais personne ne voulait regarder.

Que pouvez-vous faire pour anticiper l'avenir, pour que votre organisation soit prête pour l'avenir, pour façonner l'avenir ? Vous devriez vous poser ces questions, car si vous êtes responsable d'une entreprise ou d'une marque, vous êtes automatiquement responsable de l'avenir. La gestion stratégique est toujours une gestion de l'avenir.

Dans un monde de plus en plus imprévisible, car interdépendant et en rapide évolution, chaque entreprise a besoin d'une boîte à outils pour réduire les surprises évitables et identifier rapidement les opportunités et les risques. Cette boîte à outils existe heureusement déjà, car elle est utilisée depuis longtemps par la prospective systématique - de manière scientifique et sans buzz. Voici les 8 outils les plus importants.

1. identifier les grands changements

Il existe des évolutions supérieures, à long terme, qui modifient durablement l'environnement des entreprises. Depuis John Naisbitt, on les appelle aussi mégatendances. Elles agissent sur des décennies, se manifestent globalement et dans tous les domaines, de la politique à l'économie, mais aussi dans la culture et la société.

On a tendance à négliger les mégatendances (voir ci-dessus : "éléphants noirs") parce qu'elles ne changent que lentement. Mais comme une lente avalanche qui dévale la montagne, rien ne peut les arrêter. Selon le mode de comptage, il existe environ une à deux douzaines de mégatendances : le vieillissement, la croissance démographique, l'urbanisation, la numérisation, l'individualisation en font partie. De nombreuses mégatendances présentent également des contre-tendances - et les contre-tendances peuvent également ouvrir des domaines d'activité.

L'accélération, par exemple, a pour contre-tendance la décélération et joue par exemple un rôle dans le secteur de la santé, de l'éducation ou du tourisme. La mondialisation a la localisation comme contre-tendance. Il existe ici des opportunités pour le secteur alimentaire ou pour les artisans.

2. identifier les incertitudes

Vous devez identifier les moteurs qui transforment votre entreprise. Si vous le faites, vous risquez facilement d'avoir des points aveugles : Des moteurs que vous ignorez. La prospective permet d'éviter les points aveugles grâce à la grille STEEP. Les lettres représentent la société (S = society), la technologie (T = technology), l'économie (E = economy), l'environnement (E = environment) et la régulation (P = politics). Il s'agit d'anticiper et d'évaluer l'évolution des pilotes dans tous ces domaines. Les critères d'évaluation sont l'efficacité et la capacité de prévision : s'il existe des moteurs extrêmement efficaces pour votre environnement commercial, mais que vous ne pouvez pas dire avec une grande probabilité comment ce moteur va évoluer, vous êtes en présence d'une incertitude critique. Les moteurs et surtout les incertitudes critiques sont les éléments constitutifs des scénarios. Si un facteur d'influence est extrêmement puissant mais imprévisible, vous devez travailler avec des futurs alternatifs.

3. mettre en place un monitoring

De 1 et 2 découle l'étape 3 : un monitoring. Les outils ne manquent pas. Déterminez des indicateurs pour les mégatendances, les moteurs et les incertitudes critiques. Suivez les indicateurs. Vous pouvez par exemple mettre en place des Google Alerts pour les indicateurs les plus importants. Vous pouvez ainsi suivre ce qui se passe quotidiennement, hebdomadairement ou mensuellement, au choix. Vous reconnaîtrez ainsi également les "signaux faibles", c'est-à-dire les précurseurs de tendances. Réfléchissez régulièrement à ce que les changements peuvent signifier pour votre entreprise.

4. garder son calme

TikTok, le véganisme ou le minimalisme : s'agit-il de hype ou de tendances émergentes importantes ? Il faut bien avouer que la distinction n'est pas toujours facile à faire. Il ne faut généralement pas longtemps avant que les euphoriques ne proclament une nouvelle "méga-tendance" (ce qui n'a rien à voir avec les méga-tendances décrites plus haut) : Ce que ces personnes veulent dire, c'est qu'il s'agit d'une tendance "méga-cool"). Si quelque chose apparaît qui pourrait vous concerner, vous et votre entreprise, dans un domaine clé, il vaut la peine de faire un monitoring (voir point 3). De cette manière, vous pourrez voir au fil du temps si quelque chose est vrai ou non.

Mais il ne faut pas non plus oublier une autre règle : souvent, les nouvelles technologies en particulier sont surestimées à court terme. Les attentes exagérées sont tout d'abord déçues. Mais à long terme, elles sont souvent sous-estimées. Elles peuvent se transformer en nouvelles mégatendances, ce qui signifie qu'elles entraînent le monde dans leur sillage. Internet en est un exemple. Ce qui a commencé il y a plus de 20 ans avec des pages lentes et monodirectionnelles a aujourd'hui une forte emprise sur l'économie et la société en tant que transformation numérique.

5. l'avenir est une affaire de chef

Il ne suffit pas que la cheffe soit la seule personne dans l'entreprise à s'intéresser aux questions d'avenir. Le personnel intermédiaire a lui aussi besoin de beaucoup de soutien. Mais si la cheffe ne s'intéresse pas du tout aux questions d'avenir, les collaborateurs auront beau proposer des idées passionnantes, il ne se passera rien. Comme nous l'avons dit au début, l'avenir est une tâche de direction stratégique. Et en tant que tel, il ne peut être délégué que de manière limitée à des laboratoires d'innovation ou à des agences.

6. lancer un dialogue

Utilisez les différents points de vue à l'intérieur et à l'extérieur de votre organisation afin d'obtenir une image aussi complète que possible du monde en mutation. Chaque individu reconnaît surtout les signaux qui confirment son opinion déjà existante. C'est pourquoi les organisations ont besoin d'une réflexion commune et continue sur les mégatendances pertinentes et l'espace de possibilités qu'elles ouvrent.

Pour ne pas vous perdre dans des discussions oiseuses sur les scénarios plus probables que d'autres (les pronostics précis sont rarement justes), concentrez-vous plutôt sur la question de la désirabilité, sans négliger les scénarios indésirables. Se forger une compréhension commune de l'espace des possibilités futures aide à prendre des décisions viables et à en appliquer les conséquences.

7. pas de "copier-coller

Ce n'est pas parce que des toboggans sont construits dans les bureaux de la Silicon Valley que cela doit préfigurer l'avenir du monde du travail dans notre pays. Bien sûr, il existe aussi dans votre industrie des champs de tensions et des approches de solutions transversales qu'il convient d'appréhender. Mais ce qui est décisif pour l'avenir de votre organisation spécifique, c'est la combinaison de votre stratégie d'avenir des scénarios d'avenir avec votre histoire et votre ADN : superposez donc les scénarios d'avenir généraux et les forces intrinsèques de votre organisation. Quelles sont les priorités qui en découlent ?

8. une fois ne suffit pas

Ce n'est pas en allant une fois à la salle de sport que l'on obtient des six-packs. Le fitness du futur est un processus évolutif dont l'objectif est de devenir une organisation apprenante. De nouvelles possibilités - mais aussi de nouveaux risques - apparaissent sans cesse à l'horizon de l'avenir et l'incertitude doit vous tenir à cœur. C'est pourquoi vous ne devez jamais cesser de vous préoccuper de l'avenir. C'est pourquoi il ne s'agit pas de revenir en arrière, mais d'avancer vers la case de départ 1 de cette liste d'outils !

Par le passé, il y a aussi toujours eu des thèses sur l'avenir qui se sont révélées plutôt à côté de la plaque.

Des singes plutôt que des robots

Le prix Nobel Glenn Seaborg a écrit en 1967 que d'ici 2020, il n'y aurait pas de robots fonctionnels ; mais des singes intelligents qui effectueraient des tâches simples.

De la nourriture ? Pas nécessaire

Le futuriste Ray Kurzweil a noté en 2005 qu'en 2020, nous pourrions depuis longtemps nous passer de nourriture. À la place, nous devrions avaler des nanobots qui prendraient soin de notre corps de l'intérieur.

Aspirateur nucléaire

En 1955, le scientifique américain Alexander Lewyt en était certain : "Bientôt, il y aura des aspirateurs fonctionnant à l'énergie nucléaire".