Of Machines and People

Es war ein kalter Februarmorgen, vier Uhr morgens, als Telegram aufpoppte. Die Maschine hatte herausgefunden, wo das Problem lag und teilte es mir mit: Das Problem war ich. Sie sei fertig, zu 90 Prozent, und wenn ich nicht endlich entscheide, kämen wir nie ans Ziel. Ich sei der Flaschenhals, rechnet sie mir vor: Das Verhältnis von Ausführung zu Warten liege bei 550 zu 1.

Der Reihe nach. Die Maschine hiess Zriwia und war ein Experiment. Wir wollten wissen, wie weit die Versprechen aus dem Valley tragen. Baut und führt KI eine Marke bald allein, und welche Rolle bleibt dann für den Menschen? Dafür bauten wir Zriwia, ein autonomes System mit eigenem Budget und Zugang zu Werkzeugen, um zu recherchieren, zu gestalten, zu bauen und zu kommunizieren. ErSieEs sollte nicht einzelne Aufgaben lösen, sondern eine Mission erfüllen: Finde eine Geschäftsidee und baue darauf eine Marke. Das ist gelungen. Vier Wochen lang orchestrierte es dafür Dutzende Subagenten und sogar einige Menschen. Sie erfand «Blunt», die KI, die nicht schmeichelt. Von Whitespace, bis Positionierung, Prototyp, Logo, Brand Guidelines und Content. 170 Assets an der Zahl: alles aus einem Guss. Zriwia wurde eine echte Arbeitskraft, fleissig und in Fliessbandarbeit unschlagbar. Für Markenführung, gar für Wachstum, reichte es allerdings nicht. Die Marke hatte Landingpage, X-Account und Blog und kommunizierte fröhlich vor sich hin. Nur da draussen nahm niemand Notiz.

Das Ergebnis war eine Marke von der Maschine, aus der Maschine, vor allem aber eben auch für die Maschine.

Was die KI nicht kann: Seele, Sinne und Urteil

Der Maschine fehlen – und das gilt grundsätzlich – drei Dinge, die jedes lebendige Wesen natürlicherweise hat: Seele, Sinne, Urteil.

Erstens: Seele

Zriwia fragte nie, wozu. Es baute und baute, bis wir in der eigenen Ausbeute ertranken. Die Maschine misst sich an Menge, nicht an Wirkung, und wer das Falsche beschleunigt, skaliert auch das Falsche. Eine Marke braucht ein Wofür. Und ein Wogegen. Hat sie das nicht, macht sie alles. Aus Seele entsteht Differenzierung.

Zweitens: Sinne

Die Maschine kennt die Welt nur aus Daten. Sie wählt immer das Wahrscheinlichste, das wahrscheinlichste nächste Wort, die wahrscheinlichste Entscheidung. Zriwias Content kam aus dieser Echokammer und wirkte auch ebenso erwartbar. Was fehlt, ist der Draht zur Aussenwelt, das Gespür für den Moment. Aus Sinnen entsteht Relevanz.

Drittens: Urteil

Zriwia wusste irgendwann nicht mehr, was mit «erfolgreiche Marke» gemeint war. Es hatte kein Kriterium dafür, also setzte es sich selbst eins, möglichst viel. Ihr fehlt Urteilsvermögen.

Urteilsvermögen ist die Fähigkeit, unter Unsicherheit zu entscheiden, was gut und richtig ist, auch wenn die Daten unscharf sind. Aus Urteil entsteht Resonanz. Urteil ist nicht einfach das dritte Element der Reihe, sondern die Voraussetzung der beiden anderen. Denn wer entscheidet, ob die Haltung trägt und das Gespür stimmt? Seele und Sinne kann ein Mensch der Maschine vielleicht noch geben. Urteil ist da schon deutlich schwieriger.

Kein Grund zum Jubel?

Für den Menschen klingt das erst einmal gut. Wenn Urteil wichtiger wird, steigt sein Wert. Denn jahrzehntelang war Markenführung vom Produzieren geprägt. Jede Kampagne kostete Zeit, Spezialisten und Budget. Deshalb war Produktion der Engpass. KI verschiebt diesen Engpass. Entwürfe, Texte, Bilder, Videos oder Varianten entstehen heute in Sekunden und nahezu ohne Grenzkosten. Nicht jede Ausgabe ist gut. Aber sie ist billig. Genau das verändert die Ökonomie der Markenführung. Ein Blick zurück macht noch mehr Mut: 1979 erschien mit VisiCalc die erste Tabellenkalkulation. Über Nacht wurde Rechnen praktisch gratis. Was zuvor Stunden dauerte, geschah nun in Sekunden. Viele glaubten, Buchhalter würden nun überflüssig. Das Gegenteil geschah. Denn kaum kostete Rechnen nichts mehr, wollten alle mehr davon und komplexeres: Was passiert, wenn wir den Preis senken? Was, wenn wir expandieren? Aus dem Rechenknecht wurde derjenige, der die richtigen Fragen stellt und die Antworten beurteilt. Die Ausführung wurde billig, das Urteil wertvoll. Dieses Mal ist es jedoch anders.

Was man nicht übt, verlernt man…

Die Maschine automatisiert nicht nur das Rechnen, sie ahmt das Urteilen nach, sie liefert die Was-wäre-wenn-Fragen gleich mit, dazu Antwort und Begründung. Das Urteil steigt also nicht mehr von selbst auf, es gerät in Gefahr. Blicken wir genauer auf das Urteilsvermögen. Die Maschine urteilt gewissermassen auch, entscheidet unter Unsicherheit wie wir. Nur füllt sie die Lücke mit dem Wahrscheinlichsten. Menschliches Urteil, das jetzt wichtiger wird, geht anders: Es entscheidet, wenn es Grund dazu gibt, gegen die Wahrscheinlichkeit, wagt also etwas. Und trägt die Verantwortung dafür. Diese Art von Urteil kann bisher nur der Mensch. Aber die Fähigkeit gerät unter Druck. Da ist die Gefahr der Verkümmerung. Was man nicht übt, verlernt man. Das gilt für Urteilsvermögen so wie für Kreativität oder das Gedächtnis für Telefonnummern. Eine Untersuchung von Microsoft und der Carnegie Mellon University unter 300 Wissensarbeitern zeigt: je mehr man der KI vertraut, desto weniger denkt man selbst kritisch mit. Und je weniger man mitdenkt, desto mehr verlernt man das Urteilen. Oder lernt es nie.

Die zweite Gefahr ist tückischer, sie hat einen Namen, den Dunning-Kruger-Effekt. Jeder kennt ihn aus dem Strassenverkehr, wo sich 90 % der Fahrer für überdurchschnittlich halten. Der Effekt trifft die, die etwas gerade gut genug können, um sich für gut zu halten, aber zu wenig, um zu merken, wie viel ihnen fehlt. Man hält sich für Profi, ist aber Amateur. Die Maschine treibt das auf die Spitze. Ihre geschliffenen Argumente und polierten Artefakte wirken so überzeugend, dass man sie mit eigenem Können verwechselt, Kompetenzsimulation par excellence. Gerade bei Marke und Kreativität, wo sich ohnehin jeder für begabt hält, wächst eine Schar heran, die Gut von Schlecht nie unterscheiden lernte, sich KI-gestützt aber gewappnet fühlt. Beide Gefahren zusammen sind fatal. Wir werden schlechter im Urteilen und halten uns gleichzeitig für besser. Für Marken ist das kein individuelles Problem, sondern ein organisatorisches. Denn wenn Urteil zur knappsten Ressource wird, muss die Organisation genau darauf ausgerichtet werden.

Wie organisiert man eine Marke, wenn Ausführung nahezu kostenlos wird?

Darauf gibt es drei Antworten.

Die erste ist, Weiterzumachen wie bisher. Genau genommen keine Antwort, sondern das Umgehen der Frage, in der Hoffnung, es werde sich schon nicht so viel ändern. Man wohnt im alten Haus weiter, das weder Wärmepumpe noch Solar kann, dafür heimelig ist. Genauso die Organisation: gebaut für eine Zeit, in der Produzieren teuer und langsam war. Jede Rolle, jede Freigabeschleife stammt aus dieser Zeit. Der Reiz an diesem Szenario ist eine gewisse, vielleicht trügerische Ruhe.

Die zweite ist eine echte Entscheidung für das Fertighaus aus dem Katalog. Für viele Aufgaben der Markenführung gibt es fertige Module, Asana etwa stellt Agenten mit klaren Fähigkeiten bereit, denen man Aufgaben zuweist wie einem Kollegen. Das funktioniert zuverlässig. Aber eben auch beim Wettbewerber. Fertighaus und Marke klingt nach Kapitulation, ist aber eine legitime Strategie der Risikoreduktion und für manche Marken genau richtig. Man sticht nicht heraus, verwirrt aber auch niemanden. Billiger wird die Markenführung dadurch übrigens nicht. Wer nicht auffällt, muss den fehlenden Effekt teuer einkaufen. Langweilige Werbung beispielsweise braucht laut der System1-Studie «The Extraordinary Cost of Dull» etwa 2× mehr Mediabudget für dieselbe Wirkung.

Die dritte ist das Architektenhaus, vom Fundament an für die eigenen Bedürfnisse entworfen und für das gebaut, was kommt. Man automatisiert, was sich automatisieren lässt, Daten, Performance, Produktion, und richtet die Struktur nicht mehr an Kanälen aus, sondern an den Aufgaben der Marke. Im Zentrum steht die Wirkung: Differenzierung und Wachstum.

Zwei kleine Schritte für die Zukunft

Ob Fertighaus oder Architektenhaus: Wer die Entwicklung ernst nimmt, tut jetzt zwei Dinge. Der erste Schritt macht die Marke lesbar und ausführbar, für Mensch und Maschine zugleich. Das erfordert mehr als ein gut gefülltes Frontify und klug klingende Playbooks, es erfordert Präzision. Was bisher in Adjektiven beschrieben wurde, muss nun definiert sein. Ein Beispiel: das Licht in der Fotografie einer Marke. Früher genügte «warm und natürlich». Heute braucht die Maschine Parameter: Farbtemperatur, Kontrast, Objektive, Bildkomposition. Markenführung wird von Interpretation zu Spezifikation. Diese Präzision gilt für die ganze Marken- und Marketingstrategie.

Der zweite Schritt richtet die Organisation neu aus. Rollen und Funktionen gehören neu sortiert, der Mensch dorthin, wo die Maschine schwach ist. Die Maschine soll machen, was sie gut kann. Es braucht Prozesse, die menschliches Urteil systematisch in die Arbeit der Maschine einspeisen; den Menschen im Lead und Verantwortung tragend.

Gutes Urteil ist Wertschöpfung

Am Ende ist es eine schlichte Rechnung. Solange das Machen teuer war, mass man Wert am Ausstoss. Jetzt, wo es fast nichts mehr kostet, verliert der Output nicht nur seinen Preis, sondern auch die Sonderstellung. Wer zehn Mal mehr Material produziert, das im Schnitt beliebiger ist, gewinnt keine Effizienz, er verbrennt erst Tokens, dann FTEs und überfordert den Mensch da draussen. Am Schluss steht Wertverlust. Urteil wird zum Kapital, und je besser die Modelle werden, desto wertvoller. Nicht Output wird knapp. Sondern gutes Urteil. Die besten CMOs wissen das. Nicht die Technologie steht im Zentrum ihrer Überlegungen, sondern die Differenzierung, und wer morgen wachsen will, baut heute die Architektur dafür.

Es gewinnt nicht die stärkste KI. Es gewinnt, wer ihr das beste Urteil mitgibt.