Um den Nachwuchs sorgen

Wollen Verlage im Digitalgeschäft erfolgreich sein, muss die Unternehmenskultur profund verändert werden. Kam es zu den «guten alten Zeiten » etwa jedes Vierteljahrhundert zu einer markanten Veränderung, dann, wenn eine neue Druckmaschine angeschafft oder der Bleisatz verabschiedet wurde, ist heute der Wandel an allen Fronten zu spüren und beschleunigt sich weiterhin. Da genügen gute Beziehungen zu einem Systemlieferanten, der früher Garant für eine zeitgemässe Technik war, nicht mehr. So wird klar, dass Verlage den schnellen Wandel nicht in ihrer DNA haben, sich anpassen und dazu lernen und anderes verlernen müssen. Das lässt sich nicht von heute auf morgen bewerkstelli- gen. Um dennoch nicht den Anschluss zu verpassen und ins Hintertreffen zu geraten, wird der Wandel eben eingekauft. Die grossen Verlags-Supertanker haben sich in den letzten Jahren mit einer Begleitflotte kleiner und wendiger Start-up-Schnellboote umgeben, wobei diese Entwicklung sich gerade in den allerletzten Jahren beschleunigt hat (vgl. Übersicht «Start-up-Beteiligungen von Schweizer Verlagen »).

Werberaum gegen Aktien

Beim Einkauf von Jungunternehmen kommt den Verlagen ein einzigartiger Vorteil zupass: Anstatt in die Kapitalschatulle greifen zu müssen, können sie oft beträchtliche Anteile gegen Anzeigenraum eintauschen. Diese Spielart heisst Media for Equity und kommt beiden Seiten zugute: Unternehmen können so günstig die Vorteile ihrer Produkte den Konsumenten nahebringen und die Verlage können ihr Kapital schonen. Der Begriff tönt zwar amerikanisch, ist aber vor allem in Europa verbreitet. Denn anders als in den USA, wo Venturekapitalisten gelernt haben, auch in ganz junge Unternehmen zu investieren und sie hochzuziehen, gibt es hier gerade für Neuunternehmen oft eine Fiananzierungslücke, um dass Wachstum anzuschieben, bis sie für Investoren interessant werden. Weil dafür Media for Equity-Modelle ideal geeignet, aber von Medienhäusern längst nicht in allen Fällen, wo Bedarf herrscht, eingesetzt werden können, sind inzwischen entsprechende Fonds entstanden. Dabei stellen mehrere Medienunternehmen Werbeinventar (bevorzugt natürlich Restinventar) zur Verfügung, das dann in Start-ups investiert wird, die auch ausserhalb des direkten Interesses der Medienunternehmen liegen.

Bekannteste Beispiele in Deutschland sind Seven- Ventures, eine 100-prozentige Tochterfirma der ProSieben Sat.1 Media AG, deren auffälligstes Vorzeigestück die Zalando-TV-Spots mit den schreienden Frauen sind. Allein im Jahr 2011 sollen auf den drei ProSieben-Sat.1-Kanälen Zalando-Spots im Gegenwert von rund 35 Millionen Euro rauf und runter gespielt worden sein, die über ein Beteiligungsmodell verrechnet wurden. Des Weiteren sind GMPVC German Media Pool und Leverate Media in diesem Bereich aktiv, sowie der Aussenwerbungsunternehmer Dirk Ströer, der über seine Beteiligungsgesellschaft bei jungen Webfirmen einstieg und als Gegenleistung die Plakatwände mit Plakaten dieser Web-Start-ups zukleisterte. Die Sache ist indes nicht ohne Risiko: Hebt ein Start-up nicht ab, werden die Anteile, für die Medialeistungen aufgewendet worden sind, wertlos. Auch finden sich Berichte, wonach bestehende Werbekunden mit Budget-Entzug gedroht haben, weil ein Medienunternehmen mit einer Media for Equity-Beteiligung einen Konkurrenten hochgepäppelt hat.

Ähnliche Strategien

Eine Umfrage der Werbewoche unter den drei Grossverlagen Tamedia, Ringier und NZZ zeigt zunächst viele Gemeinsamkeiten beim Vorgehen im Start-up- Bereich. So setzen alle seit Längerem Media-for- Equity-Modelle ein. Frank-Rainer Nitschke, Leiter des Bereichs Neugeschäfte bei der NZZ, betont, dass es dabei nicht nur um Restinventar geht, sondern «selbstverständlich auch um Premiuminventar», denn man wolle den Beteiligungen auch «den richtigen Steigbügel geben, um nach vorne zu kommen». Bei Ringier steht laut Thomas Kaiser, Chief Digital Officer, «Media for Equity im Fokus», wozu das gesamte Media-Portfolio von Ringier (Print, Online, Radio) eingesetzt werden könne. Doch sei es «von zentraler Bedeutung», dass die Unternehmen über funktionierende Konversionsprozesse und Kundenerlebnisse verfügten, denn nur so könnten Medialeistungen den Kunden und den Start-ups nützen. Und bei Tamedia bestätigt Gabriele Ottino, Leiter Strategie Digital Tamedia: «Wenn wir Start-ups damit helfen können, ihr Wachstum zu beschleunigen, setzen wir unsere Medienleistung ein.» Alle drei heben hervor, den Beteiligungen auch zusätzliche Leistungen aus dem eigenen Hause anzubieten, wie etwa beim klassischen Marketing, bei E-Commerce, den Finanzen und in der Onlinewerbevermarktung etc.

Bedeutend ist auch Erfahrungsaustausch innerhalb der Beteiligungen, um voneinander lernen zu können, ohne ein formelles Inkubatorsystem definiert zu haben. Auch sind alle drei explizit nicht als Finanzinvestoren tätig. Sie entscheiden über Startup- Beteiligungen fallweise und haben dafür nicht einen festen Fonds definiert und keine entsprechenden Tochtergesellschaften gegründet. Auch wird offensichtlich, dass nicht Unternehmen in der ersten Anfangsphase (sog. Seed) gefragt sind. So heisst es bei Tamedia: «Ein überzeugendes Gründerteam und erste Umsätze oder erfolgreiche Pilotprojekte setzen wir voraus.» Wer nicht als Finanzinvestor, sondern strategisch unterwegs ist, erhofft sich aus Beteiligungen entsprechende Wettbewerbsvorteile. Sagt etwa NZZ-Nitschke: «Im Idealfall streben wir eine Mehrheit an, sobald die Beteiligung nachhaltig profitabel ist.» Und bei Ringier führt Thomas Kaiser dazu aus, zuerst Minderheitsbeteiligungen anzustreben, um die unternehmerische Freiheit der Start-ups zu fördern und ins Zentrum zu stellen. Längerfristig strebe man bei strategisch interessanten Start-ups auch Mehrheitsbeteiligungen an.

Tamedia auf Auslandskurs

Zur Frage nach einer Expansion ins Ausland, namentlich den D-A-CH-Raum, heisst es bei Ringier, dazu bestünden keine konkreten Pläne. Bei der NZZ anerkennt Nitschke, dies gewinne an Bedeutung und man sei auch entsprechend aktiv (etwa mit der im letzten Jahr eingegangenen 20-Prozent-Beteiligung an der Berliner Bettermarks GmbH), um dann anzufügen: «Allerdings bekennen wir uns auch zu unseren Schweizer Wurzeln.» Derweil ist Tamedia deutlich auf Auslandskurs: «Tamedia Digital will weiter wachsen, auch international», man arbeite daran, die internationale Präsenz weiter auszubauen. Alle drei Schweizer Verlage unterhalten keine eigene Repräsentanz im Silicon Valley oder in anderen Start-up-Zentren, betonen aber gute Beziehungen und auch Partnerschaften. Allseits finden sich anerkennende Worte für die staatliche Innovationsförderung KTI (Ringier-Kaiser: «Fundamental wichtig für die Innovationskraft der Schweizer Volkswirtschaft, nur so haben wir eine Chance, im dynamischen internationalen Kontext zu bestehen.») und auch andere Venture-Kapital-Initiativen, wie etwa der Swisscom, werden wohlwollend kommentiert.

Die drei Verlage legen auch Wert darauf, die interne Innovation zu fördern und namentlich Tamedia wird dabei auch nach aussen aktiv. So wurde im letzten Jahr mit dem Open Development Project ein Hackathon durchgeführt und im kommenden Oktober folgt zusammen mit der ETH Zürich der Hack Zurich. Unternehmensweit gibt es seit diesem Frühjahr einen Innovationsfonds, bei dem bereits mehr als 80 Vorschläge für neue Projekte und Prozessinnovationen eingereicht worden sind. Bei der NZZ hat sich laut Frank-Rainer Nitschke eine Kultur entwickelt, die Innovation zulässt, sodass «Mitarbeitende aus allen möglichen Bereichen sich aufgerufen fühlen und Spass daran haben, Ideen an das Management zu bringen». Und auch Ringier will «eine offene und vor allem unternehmerische Kultur fördern sowie interne und externe Netzwerke pflegen ». Geht es um konkrete Ziele im Digital-Bereich, wird vor allem Tamedia verbindlich: «Unser mittelfristiges Ziel ist es, mit dem Digitalbereich rund 50 Prozent des Gesamtergebnisses von Tamedia zu erwirtschaften.» Dieses Ziel wolle man durch organisches Wachstum und durch Zukäufe erreichen.

Axel Springer hat schon aus der Schweiz zugekauft

Dieses Ziel ist beim Axel Springer Verlag bereits erreicht, der im deutschsprachigen Raum vielen als Vorbild im Umgang mit dem digitalen Mediengeschäft gilt. Das ist vor allem auf das Wirken von CEO Matthias Döpfner zurückzuführen, der in den letzten zwölf Jahren den Konzern konsequent auf Digital ausgerichtet hat. Wohl (vorläufiger) Höhepunkt dieser Strategie war der Verkauf der Regionaltitel an die Funke-Gruppe (zuvor WAZ-Verlag) im letzten Sommer mit der Begründung, in diesem Regionalgeschäft keine führende Marktstellung erreichen zu können. Döpfner treibt die digitale Transformation weiter voran und hat mit dem neuem Unternehmensmotto: «Der führende digitale Verlag» eine klare Kampfansage lanciert. Er betont, das ganze Unternehmen müsse digital ausgerichtet werden, weshalb es etwa in der Geschäftsleitung keinen besonderen Vertreter für den Digital-Bereich gibt. Im letzten Jahr stieg der Anteil digitaler Medien am Konzern-EBITDA vom 49,4 Prozent (im Jahr 2012) auf 61,8 Prozent und 70 Prozent des Anzeigenumsatzes stammten aus dem digitalen Geschäft, dessen Anteil am Gesamtumsatzvolumen bei 47 Prozent lag. Das Wachstum erfolgt sowohl organisch, indem Print nach Digital erweitert wird, und durch Akquise von Beteiligungen. Dazu gibt es einerseits die Axel Springer Venture GmbH, die bevorzugt in reifere Neu-Unternehmen im Medienbereich investiert. Andererseits ist Axel Springer in Berlin ein Joint Venture mit Plug and Play, einem bekannten Akzelerator aus dem Silicon Valley eingegangen. Damit sollen bereits in sehr frühen Phasen unternehmerische Talente und erfolgreiche Unternehmenskonzepte identifiziert und angebunden werden können.

Anlässlich der Bilanzpressekonferenz von Anfang März dieses Jahres sagte Döpfner: «Wir müssen, wenn die Digitalisierung für uns so essenziell ist, auch in früheren Phasen des Geschäfts als Gründer oder Frühinvestoren erfolgreich sein. Das können wir nicht anderen überlassen. Das muss als Kern-DNA des Unternehmens auch uns gelingen.» Damit wird klar, dass im Wettrennen ums digitale Geschäft auch Schweizer Verlage ihre Start-up-Engagements weiter werden ausbauen müssen und künftig vermehrt als Frühinvestoren tätig werden, um so den Heimmarkt zu verteidigen: Denn schon 2008 ist Axel Springer in der Schweiz auf Start-up- Fang gegangen, als die beiden Projekte Partyguide. ch und Usgang.ch übernommen wurden.

Christoph J. Walther

Kein Silicon Valley in der Schweiz

Silicon Valley ist der Inbegriff einer lebendigen Gründerszene. Rein äusserlich betrachtet unterscheidet sich der Landstrich südlich von San Francisco allerdings kaum von Vorortsgebieten anderer amerikanischer Grossstädte. Es sind es denn vor allem drei Merkmale, die das Valley auszeichnen und von der Schweiz unterscheiden:

Talent: Weil das Silicon Valley seit Langem als das Mekka für Software-Entwickler gilt, gibt es hier besonders viele von ihnen. So wird es einfacher, für neue Projekte talentierte Fachleute zu finden. Derweil gibt’s bei uns notorisch zu wenig Informatiker und wer sie global rekrutieren will, scheitert an rigiden Arbeitsmarktregulierungen, was besonders kleine Unternehmen, wie es Start-ups typischerweise sind, oft stark behindert.

Geld: Wer früh in den richtigen Start-up investiert, kann damit viel Geld verdienen. Und wo es viele Start-ups gibt, hat es viele Venture-Captial-Firmen (Wagniskapital-), die versuchen das ihnen anvertraute Geld möglichst früh in die Unternehmen von morgen zu investieren. Um diese gezielt zu fördern und ihren Erfolg zu züchten, werden Gründerzentren betrieben (sog. Inkubatoren oder in späteren Phasen Akzeleratoren). Wer hier (etwa aus der Schweiz) mitspielen will, braucht es nicht nur Kapital, sondern es muss mindestens ein bis zwei Jahre in den Aufbau von Beziehungsnetzwerken investiert werden, um dann auf verschiedenen informellen Kanälen frühzeitig Hinweise auf künftige Chancen zu erhalten. Bei uns, wie auch die Beispiele aus der Medienbranche zeigen, warten Geldgeber lieber ab, bis sich Neuunternehmen fürs Erste etabliert und bewiesen haben und die Aufzucht von Start-ups wird den von der öffentlichen Hand (mit-)getragenen Gründerzentren überlassen.

Kultur: Verglichen gerade mit der Schweiz ist die Lebenshaltung optimistischer und risikofreudiger. Klappt’s da nicht, klappt’s mit dem nächsten Versuch – alles kein Unglück. Die Denkweise ist betont marktorientiert. Gilt das Bonmot: Gibt man einem Schweizer Start-up zwei Millionen, wird damit über die nächsten Jahre das Produkt optimiert. Im Westen Amerikas wären das gleiche Geld innert dreier Monate ausgegeben und damit Marktanteile dazugewonnen worden.

Diese Mischung aus Erfolgsfaktoren ist nur schwer zu kopieren und dennoch mangelt es nicht an Versuchen (auch in der Schweiz), da ein neues Silicon Valley ausgerufen wird: Keiner dieser Kopien ist es bisher gelungen, das Original in den Schatten zu stellen. Dennoch ist aus Mediensicht die Silicon Alley in New York City bemerkenswert. Während die Herkunft des Silicon Valley bei Chips, Computern und Hardware liegt, geht es in New York vor allem um Medien und Marketing, wofür der Big Apple ja schon seit Langem bekannt ist. In Europa gedeihen Start-ups vor allem in der Tech-City im Osten Londons und in den skandinavischen und baltischen Ländern sowie zunehmend in Berlin. cjw